Agence événementielle : exemple gratuit de business plan

Dernière mise à jour: 14 Septembre 2026

Vous cherchez un exemple de business plan pour une agence événementielle que vous puissiez réellement utiliser comme point de départ pour construire votre propre dossier ? Nous allons suivre ici un projet fictif mais concret : la création à Bordeaux d’une agence spécialisée dans l’organisation d’événements professionnels pour les PME, les groupes régionaux et les entreprises en croissance.

Notre agence concevra et coordonnera principalement des séminaires, conventions, soirées d’entreprise, lancements de produits, inaugurations et événements internes. Nous ne posséderons pas notre propre lieu de réception ni un parc technique lourd : notre métier consistera à assembler les bons prestataires, piloter le budget, sécuriser le planning et garantir une exécution fluide le jour de l’événement.

Les chiffres utilisés dans cet exemple sont fictifs. Ils ne constituent ni des moyennes officielles ni des montants à recopier tels quels. Ils ont été construits pour montrer comment relier le nombre d’événements, le panier moyen, les achats refacturés, la marge brute, la capacité de l’équipe et le financement de départ.

Si vous souhaitez partir d’un dossier déjà structuré pour cette activité, vous pouvez également consulter notre pack complet pour une agence événementielle.

Les chiffres clés de notre projet

Notre agence sera implantée à Bordeaux et travaillera principalement en Gironde et dans les grandes villes accessibles en quelques heures. Nous ciblerons des entreprises qui organisent plusieurs événements dans l’année mais qui ne disposent pas d’une équipe événementielle interne suffisamment dimensionnée pour tout gérer seules.

Le projet démarrera avec deux associés : l’un prendra en charge la production et les opérations, l’autre le développement commercial, les devis et la relation client. Une cheffe de projet sera recrutée au cours de la deuxième année si le volume signé justifie une augmentation durable de la capacité.

Élément	Hypothèse retenue	Rôle dans notre projet
Localisation	Bordeaux	Base commerciale et opérationnelle
Équipe au lancement	2 associés	Production, commercial et pilotage
Événements facturés en année 1	Environ 32	Base du chiffre d’affaires
Budget client moyen par événement	Environ 15 000 €	Mesure la taille des projets gérés
CA moyen facturé par événement	Environ 11 250 €	Intègre honoraires et achats refacturés
Chiffre d’affaires année 1	Environ 360 000 €	Première année de montée en charge
Chiffre d’affaires année 3	Environ 710 000 €	Plus de projets et une équipe renforcée
Besoin initial	Environ 95 000 €	Lancement, équipement et trésorerie

Le chiffre d’affaires de l’agence ne doit pas être confondu avec le budget total des événements confiés par les clients. Sur un événement dont le budget global atteint 20 000 €, une partie peut être réglée directement par le client à certains fournisseurs et une autre transiter par notre agence. Notre rentabilité dépend surtout de la marge conservée après les achats externes et du temps consacré par l’équipe à chaque dossier.

Pourquoi commencer par ces chiffres ?

Une agence événementielle peut afficher un volume facturé important tout en conservant une marge faible. Présenter immédiatement le nombre d’événements, le montant moyen facturé et la part absorbée par les prestataires permet de comprendre l’économie réelle du projet avant de regarder le résultat.

Les évolutions du secteur que nous intégrons dans notre concept

Notre projet repose sur une demande plus fréquente et plus fragmentée. Les entreprises ne recherchent plus uniquement une grande convention annuelle. Elles organisent aussi des séminaires de direction, journées de cohésion, lancements, inaugurations, réunions commerciales et événements destinés à leurs clients ou partenaires.

Des formats plus nombreux et souvent plus ciblés

Nous nous positionnerons surtout sur des événements de 40 à 300 participants. Ces formats sont suffisamment complexes pour nécessiter une coordination professionnelle, mais restent souvent trop petits pour justifier une équipe interne dédiée ou une très grande agence.

Un séminaire de 60 personnes avec hébergement et activités ne mobilisera pas la même organisation qu’une convention de 250 personnes avec scénographie et technique. Nous adapterons donc nos honoraires à la charge réelle de production plutôt qu’au seul nombre de participants.

Une attente plus forte de visibilité budgétaire

Chaque proposition séparera clairement nos honoraires, les achats externes et les options. Le client pourra ainsi comprendre ce qu’il peut réduire, remplacer ou renforcer sans reconstruire entièrement le projet.

Sur les postes importants, notamment le lieu, la technique ou le traiteur, nous comparerons plusieurs solutions lorsque cela apporte une vraie valeur. Notre rôle consiste à arbitrer entre expérience, coût et risque opérationnel.

Un besoin de pilotage continu

La valeur d’une agence commence avant le jour J. Elle se construit lors du cadrage, de la consultation des prestataires, des validations, du suivi des participants, de la préparation du conducteur et du bilan final.

Nous centraliserons donc le budget, le calendrier, les contacts et les décisions validées dans un espace de travail partagé afin que le client sache à tout moment où en est le projet.

Ce que cette partie doit démontrer

Une tendance n’apporte rien si elle reste générale. Ici, la multiplication des formats, l’exigence budgétaire et le besoin de suivi se traduisent directement dans notre façon de chiffrer, sélectionner les prestataires et piloter les événements.

Les facteurs qui feront réellement la réussite de l’agence

Le succès de notre agence dépendra moins du nombre d’idées créatives que de notre capacité à vendre, produire et sécuriser plusieurs projets en parallèle sans perdre le contrôle des budgets.

Construire une marge suffisante sur chaque événement

Nous établirons pour chaque dossier une fiche de marge indiquant le prix facturé, les achats externes, les frais de déplacement, les renforts freelance et le nombre de jours internes consacrés au projet.

Notre objectif sera de conserver entre 32 % et 38 % du chiffre d’affaires sous forme de marge brute après achats directement liés aux événements. Ce taux pourra être plus élevé sur une mission de coordination et plus faible sur un projet intégrant beaucoup de prestations techniques refacturées.

Ne pas sous-estimer le temps de préparation

Deux événements de même budget peuvent avoir une rentabilité très différente. Un dîner de 100 personnes dans un lieu déjà équipé peut être plus simple à produire qu’un lancement de produit avec scénographie, autorisations, transport de matériel et répétitions.

Nos devis tiendront donc compte de la charge de production estimée. Les étapes de validation seront également définies dès le départ afin de limiter les modifications tardives qui consommeraient plusieurs journées supplémentaires.

Disposer d’un réseau de prestataires fiable

Nous voulons travailler régulièrement avec un noyau d’environ 25 prestataires : lieux, traiteurs, régisseurs, sociétés techniques, photographes, vidéastes, animateurs, décorateurs, transporteurs et agences d’hôtesses.

Protéger la trésorerie

Certains fournisseurs demanderont des acomptes avant que l’événement soit intégralement payé par le client. Pour la majorité des nouveaux comptes, nous demanderons donc un premier acompte à la signature puis un deuxième paiement avant l’événement.

Nous fixerons également comme objectif qu’aucun client ne représente durablement plus de 18 % du chiffre d’affaires. Un grand contrat cadre peut accélérer le développement, mais il ne doit pas devenir indispensable à la survie de l’agence.

Ce qu’un financeur regardera derrière le nombre d’événements

Trente ou quarante événements par an n’ont de sens que si l’agence sait combien elle conserve sur chacun, combien de temps ils consomment et comment les achats sont financés. Les vrais indicateurs sont donc la marge brute, les jours de production, les acomptes et la concentration du portefeuille clients.

Notre agence : une structure légère pour des projets complexes

Notre agence sera spécialisée dans l’événementiel B2B. Nous ne viserons pas les mariages ni les événements privés. Ce choix doit nous permettre de construire des méthodes, des références et un réseau de prestataires adaptés aux attentes des entreprises.

Nous prendrons en charge tout ou partie d’un événement : conception, budget, recherche du lieu, consultation des prestataires, logistique, inscriptions, coordination technique, déroulé, présence opérationnelle et bilan.

Type d’événement	Budget client courant	Rôle de l’agence
Séminaire d’entreprise	10 000 à 25 000 €	Lieu, hébergement, restauration, activités et coordination
Convention commerciale	18 000 à 45 000 €	Scénographie, technique, déroulé et logistique participants
Soirée d’entreprise	12 000 à 30 000 €	Concept, lieu, traiteur, animation et production
Lancement de produit	15 000 à 40 000 €	Concept, mise en scène, invités et coordination
Inauguration	8 000 à 20 000 €	Accueil, prises de parole, restauration et logistique
Coordination seule	3 000 à 8 000 €	Pilotage d’un projet dont certains prestataires sont déjà choisis

Nous proposerons trois niveaux d’intervention : coordination complète, conception et production sur les principaux postes, ou assistance ciblée lorsqu’une entreprise dispose déjà de son lieu ou de certains fournisseurs.

Élément du concept	Choix retenu
Positionnement	Événementiel professionnel B2B
Zone principale	Bordeaux, Gironde et grands pôles régionaux accessibles
Taille des événements	Environ 40 à 300 participants pour la majorité des projets
Production	Coordination en interne et achats auprès de partenaires
Parc matériel	Très limité, location pour la technique spécialisée
Facturation	Acomptes progressifs et solde après réalisation
Différenciation	Lisibilité budgétaire, rigueur opérationnelle et réseau local

Pourquoi présenter le concept avec des choix concrets ?

Des expressions comme « événements sur mesure » ou « expérience mémorable » pourraient être utilisées par presque toutes les agences. Nous montrons plutôt ce que le client achète réellement : une spécialisation B2B, un pilotage centralisé, des achats externes maîtrisés et une organisation adaptée aux événements de taille intermédiaire.

Les deux associés qui porteront le projet

Le premier associé possède sept années d’expérience dans la production événementielle. Il a travaillé comme chef de projet puis directeur de production au sein d’une agence régionale, avec des responsabilités sur des conventions, séminaires et événements de marque réunissant parfois plusieurs centaines de participants.

Il sera responsable des appels d’offres fournisseurs, de la préparation opérationnelle, des budgets de production, des feuilles de route, de la coordination technique et du pilotage sur site.

Le second associé a travaillé pendant six ans dans le développement commercial B2B et la gestion de comptes. Il prendra en charge la prospection, les rendez-vous, les propositions commerciales, le suivi des clients et une partie de la gestion financière.

Cette complémentarité répond aux deux moteurs du projet : vendre suffisamment de prestations et les produire correctement. Une agence performante commercialement peut rapidement dégrader sa réputation si elle n’est pas capable d’absorber le volume signé.

Une organisation prévue pour évoluer

Au démarrage, les associés assureront une grande partie des fonctions. Nous documenterons toutefois les tâches récurrentes : demandes de devis, confirmations fournisseurs, fichiers participants, rétroplanning, checklists techniques, validation des factures et clôture de projet.

Cette méthode permettra de transférer certaines responsabilités à une future cheffe de projet. Nous recourrons également à des renforts freelance pour les jours de montage, d’exploitation et de démontage. Ces ressources resteront variables et seront intégrées au budget des événements concernés.

Ce que l’expérience des porteurs doit démontrer

Le CV n’est utile que s’il répond aux besoins du projet. Ici, les deux associés couvrent les deux risques principaux du métier : acquisition commerciale et exécution opérationnelle. Le recours à des renforts ponctuels complète l’équipe sans créer trop tôt une masse salariale fixe.

Notre étude de marché et notre positionnement

Notre zone de prospection regroupe des PME, groupes régionaux, filiales de grandes entreprises, entreprises technologiques et organisations professionnelles qui utilisent régulièrement l’événementiel pour réunir leurs équipes, leurs clients ou leurs partenaires.

Nous ne considérerons pas toutes les entreprises comme des prospects équivalents. Une société de 20 personnes peut organiser un séminaire, mais elle le fera rarement avec le même budget et la même fréquence qu’une entreprise de 150 à 800 salariés disposant d’une fonction marketing, communication ou ressources humaines structurée.

Segment	Besoins fréquents	Panier visé	Intérêt
PME de 80 à 300 salariés	Séminaires, soirées et réunions commerciales	10 000 à 25 000 €	Très élevé
Groupes régionaux	Conventions, lancements et événements internes	20 000 à 45 000 €	Très élevé
Entreprises technologiques	Lancements, recrutement et événements clients	12 000 à 30 000 €	Élevé
Agences de communication	Sous-traitance de production événementielle	Variable	Élevé
Réseaux professionnels	Rencontres, remises de prix et congrès	15 000 à 35 000 €	Complémentaire

Notre place face aux concurrents

Nous serons confrontés à des agences événementielles généralistes, à des agences de communication capables de produire certains événements, à des freelances expérimentés et à des lieux commercialisant des offres relativement intégrées.

Notre positionnement ne consistera pas à être systématiquement moins cher. Nous voulons être suffisamment structurés pour gérer des événements complexes tout en conservant une équipe légère et un interlocuteur senior directement impliqué dans chaque dossier.

Type de concurrent	Atout fréquent	Limite possible	Notre réponse
Grande agence événementielle	Équipe large et références importantes	Coûts de structure élevés	Équipe légère et proximité
Freelance événementiel	Souplesse et coût réduit	Capacité limitée en parallèle	Deux associés et réseau de renforts
Agence de communication	Relation marketing existante	Événementiel parfois secondaire	Spécialisation opérationnelle
Lieu événementiel	Offre intégrée sur site	Solution liée à un lieu précis	Choix indépendant des prestataires

Nous voulons devenir identifiables pour notre rigueur dans la préparation. Chaque événement disposera d’un budget à jour, d’un rétroplanning, d’un conducteur, d’une liste de contacts, d’un plan de paiements et de solutions de remplacement sur les postes critiques.

Pourquoi notre étude de marché ne se limite pas à compter les concurrents

Le financeur veut surtout comprendre à qui nous vendrons, quelles alternatives ces clients ont déjà et pourquoi notre agence peut obtenir une place durable. Le positionnement devient crédible lorsqu’il repose sur une clientèle précise, un niveau de projet cohérent et une méthode identifiable.

Notre stratégie commerciale et notre trajectoire sur trois ans

Notre développement reposera sur une combinaison de prospection directe, de réseau, de recommandations et de clients récurrents. Nous ne prévoyons pas de construire la première année uniquement grâce aux demandes entrantes provenant du site internet.

Signer les premiers comptes de manière ciblée

Nous constituerons une liste d’environ 180 entreprises prioritaires correspondant à notre cœur de cible. Les contacts recherchés seront principalement les responsables communication, marketing, ressources humaines, direction générale et office management selon la taille de la structure.

Notre approche commerciale partira d’un besoin identifiable : séminaire annuel, convention commerciale, anniversaire d’entreprise, lancement, inauguration ou cycle d’événements clients. Nous utiliserons également le réseau professionnel des deux associés pour obtenir les premiers rendez-vous et sécuriser les premières références.

Transformer les projets ponctuels en comptes récurrents

Après chaque événement, nous réaliserons un bilan court portant sur le budget, les points opérationnels et les prochaines échéances possibles. L’objectif est de proposer le prochain projet avant que le client ne recommence lui-même sa recherche de prestataires.

À terme, nous voulons qu’environ 45 % du chiffre d’affaires provienne de clients ayant déjà travaillé avec nous au cours des douze mois précédents.

Période	Priorités
Année 1	Produire environ 32 événements, obtenir les premières références récurrentes et atteindre 360 000 € de chiffre d’affaires
Année 2	Augmenter la part de clients récurrents, recruter une cheffe de projet et atteindre environ 525 000 €
Année 3	Développer les contrats cadres, produire davantage de projets simultanés et atteindre environ 710 000 €

Faire croître le chiffre d’affaires sans dépendre de quelques très gros événements

Notre croissance viendra de trois leviers : davantage de projets, une meilleure fidélisation des comptes et une hausse modérée de la valeur moyenne des missions à mesure que nous pouvons gérer des événements plus complexes.

Indicateur	Année 1	Année 2	Année 3
Événements facturés	32	43	55
CA moyen par événement	11 250 €	Environ 12 200 €	Environ 12 900 €
Chiffre d’affaires	360 000 €	525 000 €	710 000 €
Part de clients récurrents	Environ 25 %	Environ 35 %	Environ 45 %
Équipe permanente	2 associés	2 associés + 1 salariée	2 associés + 2 salariés

Pourquoi relier la stratégie commerciale à la capacité de production

Une agence peut vendre plus vite qu’elle ne sait produire. Nous faisons donc progresser ensemble le nombre d’événements, la fidélisation et l’équipe permanente. Cette cohérence entre acquisition, récurrence et capacité est également au cœur de notre pack complet pour une agence événementielle.

Les principaux risques que nous avons intégrés

Notre scénario central suppose une montée en charge régulière, mais plusieurs événements peuvent dégrader rapidement la rentabilité : annulation, retard de paiement, erreur de chiffrage, défaillance d’un fournisseur ou concentration excessive sur un grand compte.

Une annulation tardive

Nos conditions commerciales préciseront les règles d’annulation et les montants déjà engagés auprès des fournisseurs. Les acomptes versés par le client devront couvrir autant que possible les engagements irréversibles pris pour son événement.

Un projet sous-chiffré

Nous utiliserons des budgets détaillés et intégrerons une réserve raisonnable pour les dépenses opérationnelles non identifiées au premier devis. Toute demande supplémentaire importante fera l’objet d’une validation écrite avant engagement.

Une défaillance de prestataire

Pour les postes critiques, nous conserverons plusieurs solutions identifiées. Les jours précédant un événement, horaires, contacts, livraisons et responsabilités seront confirmés à nouveau afin de réduire les risques liés à un défaut de coordination.

Des délais de paiement trop longs

Nous limiterons le montant que l’agence avance sur sa propre trésorerie. Les calendriers de facturation seront construits pour que les acomptes clients précèdent autant que possible les principaux décaissements fournisseurs.

Scénario défavorable	Conséquence	Réponse prévue
CA année 1 inférieur de 15 %	Environ 54 000 € de ventes en moins	Réduction des dépenses pilotables et report des embauches
Annulation d’un événement majeur	Perte de marge potentielle	Clauses d’annulation et acomptes couvrant les engagements
Coûts externes supérieurs de 5 points	Baisse directe de la marge brute	Renégociation et meilleure sélection des fournisseurs
Client représentant plus de 20 % du CA	Dépendance commerciale élevée	Renforcement immédiat de la prospection
Retards de paiement répétés	Tension de trésorerie	Acomptes plus élevés et réduction des avances

Pourquoi cette partie renforce le dossier

Nous retenons les risques qui touchent réellement notre modèle : marge par projet, annulation, prestataires, paiements et concentration clients. Le financeur peut ainsi voir quelles décisions sont prévues avant que le problème ne survienne, au lieu de lire une liste générique de menaces.

Pourquoi nous estimons que le projet est solide et finançable

Notre modèle reste relativement léger en immobilisations. Nous n’avons pas besoin d’acheter une salle de réception, une scène, un parc son ou un stock important de mobilier. La majorité des moyens techniques sera commandée auprès de fournisseurs en fonction des événements réellement signés.

Les deux associés disposent de compétences complémentaires directement liées aux deux moteurs du projet : la vente et la production. L’agence peut donc ouvrir sans dépendre immédiatement d’un recrutement supplémentaire.

La progression envisagée ne repose pas uniquement sur des événements de plus en plus gros. Elle combine une hausse raisonnable du nombre de projets, davantage de clients récurrents et une capacité d’équipe renforcée au moment où le portefeuille devient suffisamment dense.

Enfin, notre plan de trésorerie intègre le décalage entre acomptes clients et paiements fournisseurs. Nous considérons cette gestion comme un élément central du modèle et non comme un simple sujet comptable à traiter après le lancement.

Élément clé	Hypothèse de notre projet
Localisation	Bordeaux
Positionnement	Événementiel professionnel B2B
Équipe au lancement	2 associés complémentaires
Événements année 1	Environ 32
Événements année 3	Environ 55
CA année 1	360 000 €
CA année 2	525 000 €
CA année 3	710 000 €
Part de clients récurrents visée à terme	Environ 45 %
Besoin initial	95 000 €
Apport des associés	40 000 €
Financement bancaire	55 000 €
Trésorerie initiale	50 000 €

Ce que la conclusion doit rassembler

La solidité du projet vient de la combinaison d’une équipe expérimentée, d’un modèle peu capitalistique, d’une marge suivie par événement, d’une croissance liée à la capacité réelle de l’équipe et d’un financement qui protège la trésorerie pendant la montée en charge.

Nos hypothèses financières et notre plan de financement

Notre prévisionnel part du nombre d’événements que l’équipe peut produire chaque année, puis d’un chiffre d’affaires moyen par projet. Ce montant facturé inclut à la fois nos honoraires et certains achats externes refacturés au client.

Nous estimons les coûts directement liés aux événements à environ 64 % du chiffre d’affaires en année 1. Ils diminuent légèrement en proportion au fur et à mesure que nous gagnons en pouvoir de négociation, standardisons certains achats et développons davantage de missions où la part de conseil et de coordination est plus forte.

Hypothèse	Année 1	Année 2	Année 3
Événements facturés	32	43	55
CA moyen par événement	11 250 €	Environ 12 200 €	Environ 12 900 €
Chiffre d’affaires	360 000 €	525 000 €	710 000 €
Achats externes liés aux événements	230 000 €	326 000 €	426 000 €
Marge brute après achats	130 000 €	199 000 €	284 000 €
Taux de marge brute	36 %	38 %	40 %

Cette marge brute constitue la vraie base économique de l’agence. Elle doit ensuite financer les rémunérations permanentes, le local, les assurances, les outils de gestion, le commercial, les déplacements non refacturés et la dette.

Notre compte de résultat prévisionnel

Indicateur	Année 1	Année 2	Année 3
Chiffre d’affaires	360 000 €	525 000 €	710 000 €
Achats et coûts directs des événements	230 000 €	326 000 €	426 000 €
Rémunérations et charges sociales	64 000 €	102 000 €	148 000 €
Local, logiciels, assurances et frais généraux	35 000 €	42 000 €	49 000 €
Marketing, déplacements et développement	16 000 €	20 000 €	25 000 €
Excédent avant amortissements, dette et fiscalité	15 000 €	35 000 €	62 000 €

La première année reste volontairement prudente. Les associés se rémunèrent de manière contenue, l’agence conserve une structure fixe légère et une part importante de la production reste variable.

En année 2, la cheffe de projet augmente les charges permanentes mais permet de produire davantage d’événements sans que les associés deviennent le principal point de saturation. En année 3, un deuxième salarié opérationnel peut être ajouté si le niveau d’activité est réellement atteint.

La trésorerie de la première année

Nous prévoyons 50 000 € de trésorerie au lancement. Cette réserve sert principalement à absorber les écarts de calendrier entre les acomptes reçus et les décaissements fournisseurs, ainsi qu’une première partie de l’année où les ventes sont encore en construction.

Période	CA indicatif	Situation de l’agence
Premier trimestre	55 000 €	Premiers projets et forte activité commerciale
Deuxième trimestre	78 000 €	Davantage de projets signés et premières recommandations
Troisième trimestre	101 000 €	Portefeuille plus régulier et saison événementielle active
Quatrième trimestre	126 000 €	Plusieurs comptes récurrents et rythme proche de l’objectif
Total	360 000 €	Première année complète

Le besoin en fonds de roulement dépendra fortement des conditions obtenues avec les clients et les fournisseurs. Un événement peut générer beaucoup de facturation sans créer de tension si le client verse ses acomptes avant les principaux décaissements. À l’inverse, un projet mal structuré peut mobiliser plusieurs dizaines de milliers d’euros pendant quelques semaines.

Nous suivrons donc le BFR par événement en parallèle du résultat. Une marge théorique intéressante ne suffit pas si l’agence doit constamment avancer la totalité des achats.

Notre investissement initial et notre financement

Besoin	Budget retenu	Rôle
Informatique, téléphones et équipements de travail	12 000 €	Équiper les deux associés
Petit matériel événementiel et signalétique réutilisable	8 000 €	Éviter certaines locations récurrentes
Site, identité et supports commerciaux	7 000 €	Présenter l’offre et les références
Dépôt de garantie et aménagement du bureau	8 000 €	Installer la structure
Logiciels, assurances et frais de lancement	5 000 €	Démarrer avec les outils nécessaires
Premières dépenses commerciales	5 000 €	Prospection et déplacements
Trésorerie initiale	50 000 €	Absorber la montée en charge et les décalages de paiement
Total	95 000 €	Besoin initial

Ressource	Montant	Part du besoin
Apport des deux associés	40 000 €	Environ 42 %
Emprunt bancaire	55 000 €	Environ 58 %
Total	95 000 €	100 %

Nous préférons conserver une trésorerie de départ significative plutôt que réduire au maximum le montant emprunté. Une agence événementielle peut rester rentable sur l’année et néanmoins rencontrer une tension ponctuelle importante si plusieurs événements nécessitent des acomptes fournisseurs au même moment.

Le point financier qu’un financeur doit pouvoir vérifier immédiatement

Le projet doit permettre de passer sans rupture du nombre d’événements au chiffre d’affaires, puis du chiffre d’affaires à la marge brute, aux charges fixes, à la trésorerie et au financement. Les 95 000 € demandés ne servent pas à acheter un parc technique disproportionné : ils financent surtout le lancement et la capacité à absorber les décalages de paiement. Cette logique est également développée dans notre pack complet pour une agence événementielle.