Exemple gratuit de business plan pour une structure médicale

Dernière mise à jour: 14 Septembre 2026

Vous cherchez un exemple de business plan pour une structure médicale que vous puissiez réellement utiliser comme point de départ pour construire votre propre dossier ? Nous allons suivre ici un projet fictif mais concret : l’ouverture à Toulouse d’un centre médical pluridisciplinaire regroupant médecine générale, pédiatrie, gynécologie médicale et consultations paramédicales.

Notre structure sera pensée pour répondre à deux besoins simples : permettre aux patients d’obtenir plus facilement un rendez-vous de proximité et offrir aux praticiens un environnement déjà organisé, avec accueil, secrétariat, salles équipées et outils communs. Le projet démarrera avec quatre médecins et deux professionnels paramédicaux présents selon des quotités différentes, puis montera progressivement en capacité.

Les chiffres utilisés dans cet exemple sont fictifs. Ils ne constituent ni des moyennes officielles ni des montants à recopier tels quels. Ils servent à montrer comment relier le nombre de salles, les vacations médicales, le nombre de consultations, le chiffre d’affaires, la masse salariale, les investissements et la trésorerie.

Si vous souhaitez partir d’un dossier déjà structuré pour cette activité, vous pouvez également consulter notre pack complet pour une structure médicale.

Les chiffres clés de notre projet médical

Notre centre sera installé dans un local d’environ 310 m² situé dans un quartier résidentiel dense de Toulouse, à proximité d’un axe de transports en commun et d’un pôle de commerces de proximité.

Le site comprendra six cabinets de consultation, une salle de soins polyvalente, un espace d’accueil, une salle d’attente principale, une petite zone de prélèvements et de soins infirmiers, un espace de repos pour l’équipe et les locaux techniques nécessaires.

Élément	Hypothèse retenue	Rôle dans notre projet
Surface du centre	Environ 310 m²	Permet de réunir les consultations et fonctions support
Cabinets médicaux	6	Détermine la capacité simultanée de consultation
Praticiens au lancement	4 médecins + 2 paramédicaux	Constitue le premier noyau d’activité
Journées de consultation année 1	Environ 820	Base opérationnelle du chiffre d’affaires
Consultations et actes année 1	Environ 12 300	Traduit la capacité en volume de soins
Chiffre d’affaires année 1	Environ 760 000 €	Première année de montée en charge
Chiffre d’affaires année 3	Environ 1 260 000 €	Intègre davantage de vacations et de soins complémentaires
Investissement initial	Environ 620 000 €	Travaux, équipements, lancement et trésorerie

Nous ne partons donc pas d’un objectif de chiffre d’affaires fixé isolément. Nous partons du nombre de cabinets réellement utilisables, des jours de présence prévus pour chaque praticien et du nombre moyen de patients pouvant être reçus dans de bonnes conditions.

Pourquoi commencer par la capacité réelle du centre ?

Dans une structure médicale, le nombre de cabinets ne suffit pas à justifier les revenus. Un financeur cherchera à comprendre combien de praticiens seront réellement présents, combien de journées ils assureront et quel volume de patients ces journées peuvent absorber. Ce sont ces unités opérationnelles qui permettent de reconstruire le chiffre d’affaires sans s’appuyer sur une simple ambition annuelle.

Les évolutions du secteur que nous voulons intégrer

Notre projet ne repose pas uniquement sur l’idée d’ouvrir un nouveau lieu de consultation. Nous voulons profiter de plusieurs évolutions qui modifient déjà la façon dont les patients recherchent un professionnel et dont les praticiens souhaitent organiser leur activité.

Une demande croissante pour des parcours plus simples

De nombreux patients doivent aujourd’hui multiplier les appels, les plateformes et les déplacements pour obtenir plusieurs consultations liées à un même problème. Notre structure cherchera à réduire cette fragmentation en réunissant plusieurs disciplines courantes dans un même lieu.

Un parent pourra par exemple consulter le médecin généraliste pour lui-même, obtenir un rendez-vous pédiatrique pour son enfant et être orienté vers un professionnel paramédical du centre lorsque cela est pertinent.

La prise de rendez-vous et le suivi deviennent largement numériques

Nous utiliserons une solution de prise de rendez-vous en ligne complétée par un standard téléphonique, des rappels automatiques et des formulaires préparatoires lorsque la consultation le nécessite.

Les praticiens recherchent davantage de services mutualisés

Notre proposition s’adresse aussi aux professionnels de santé. Certains souhaitent exercer en libéral ou dans une organisation souple sans assumer seuls un bail, une secrétaire, l’entretien des locaux, les logiciels, les achats et l’ensemble des contraintes de gestion.

La prévention et les consultations programmées renforcent la régularité de l’activité

Nous voulons développer des consultations de suivi et de prévention plutôt que dépendre uniquement des rendez-vous motivés par un problème aigu.

Des rappels pourront être utilisés pour certains suivis chroniques, bilans périodiques ou consultations recommandées, dans le respect des obligations propres à chaque profession.

Ce que cette partie doit démontrer

Une tendance sectorielle n’a d’intérêt que si elle produit une décision opérationnelle. Ici, le numérique justifie des outils de rendez-vous et de suivi, la recherche de simplicité conduit à réunir plusieurs disciplines et l’évolution des attentes des praticiens soutient notre choix de mutualiser les fonctions support.

Les facteurs qui détermineront réellement la réussite du centre

La viabilité du projet dépendra moins du nombre théorique d’habitants dans la zone que de notre capacité à remplir les vacations, recruter les bons praticiens et faire fonctionner le centre sans créer de désorganisation.

Atteindre un bon taux d’occupation des cabinets

Nous suivrons le taux d’utilisation de chaque cabinet par demi-journée. Un local de six cabinets peut sembler largement dimensionné, mais sa rentabilité dépend du nombre de créneaux réellement occupés par des professionnels.

Nous visons environ 55 % d’occupation globale la première année, 72 % la deuxième puis autour de 82 % en année 3. Cette progression laisse une marge pour intégrer de nouveaux praticiens sans engager de nouveaux travaux.

Limiter les rendez-vous non honorés

Chaque créneau médical non utilisé représente une capacité définitivement perdue. Nous activerons donc des rappels automatisés et suivrons séparément les annulations tardives et les absences sans préavis.

Notre objectif sera de maintenir le taux de rendez-vous non honorés sous 5 % des créneaux réservés.

Recruter sans alourdir trop vite la structure

Le centre doit grandir à la vitesse de sa patientèle. Nous éviterons donc d’intégrer simultanément plusieurs praticiens si les agendas existants ne sont pas encore suffisamment remplis.

La priorité sera d’abord donnée au noyau de départ. De nouvelles vacations seront ajoutées lorsque les délais de rendez-vous s’allongent et que le taux d’occupation justifie une capacité supplémentaire.

Protéger le temps médical

Les médecins ne doivent pas consacrer une part excessive de leur journée à des tâches qui peuvent être préparées ou centralisées.

Le secrétariat prendra en charge l’accueil, l’organisation des rendez-vous, certaines pièces administratives et une partie des échanges avec les patients. Les salles seront préparées selon des procédures communes et les consommables suivis de manière centralisée.

Conserver une expérience homogène malgré plusieurs praticiens

Le centre réunira des professionnels indépendants dans leur pratique clinique, mais le parcours administratif doit rester cohérent.

Ce qu’un financeur regardera derrière le nombre de cabinets

La capacité immobilière est seulement une première étape. La solidité du projet dépend du taux d’occupation, du recrutement des praticiens, du volume de rendez-vous réellement honorés et de la capacité de l’équipe support à protéger le temps médical. Ces indicateurs doivent être suivis aussi attentivement que le chiffre d’affaires.

Notre structure médicale et son positionnement

Notre centre sera positionné comme une structure médicale de proximité à taille intermédiaire. Nous ne cherchons ni à reproduire le fonctionnement d’un cabinet individuel ni à devenir une grande clinique spécialisée.

Les activités proposées au lancement

Activité	Organisation de départ	Rôle dans le centre
Médecine générale	2 médecins	Socle principal de fréquentation et suivi courant
Pédiatrie	1 pédiatre à temps partiel	Répond aux besoins des familles du quartier
Gynécologie médicale	1 praticienne à temps partiel	Complète l’offre de soins programmés
Soins infirmiers	Vacations dédiées	Actes simples, suivi et continuité
Diététique	2 à 3 jours par semaine	Accompagnement complémentaire et prévention
Nouvelles spécialités	Ajout progressif	Utilisation de la capacité restante à partir de l’année 2

Notre proposition de valeur pour les patients

Nous voulons associer quatre éléments : des délais raisonnables, plusieurs disciplines accessibles dans un même lieu, un accueil identifiable et une continuité dans le suivi.

Notre proposition de valeur pour les praticiens

Les professionnels qui rejoignent le centre bénéficieront d’un environnement déjà opérationnel : cabinet équipé, secrétariat, entretien, logiciels communs pour les fonctions autorisées, gestion des fournitures courantes et organisation du site.

Notre objectif est que le praticien puisse consacrer l’essentiel de sa présence aux consultations et au suivi de ses patients plutôt qu’à la gestion quotidienne du lieu.

Pourquoi présenter deux propositions de valeur ?

Une structure médicale fonctionne avec deux publics. Les patients doivent avoir une raison de choisir le centre, mais les praticiens doivent eux aussi avoir une raison d’y exercer. Montrer ces deux dimensions évite de présenter les locaux comme s’ils suffisaient, à eux seuls, à créer l’activité. Ce type d’articulation est également travaillé dans notre pack complet pour une structure médicale.

Les porteurs du projet et l’organisation de l’équipe

Le projet est porté par deux associés. Le premier est médecin généraliste et exerce depuis neuf ans. Il a travaillé dans plusieurs cabinets de groupe et connaît les contraintes quotidiennes liées aux agendas, aux remplacements, à la coordination avec le secrétariat et à la gestion des flux de patients.

La seconde associée possède une expérience de sept ans dans la gestion de structures de santé. Elle a notamment travaillé sur la planification des équipes, les achats, le suivi administratif, la relation avec les prestataires et le pilotage budgétaire.

Une équipe support dimensionnée pour la montée en charge

Au lancement, le centre emploiera deux secrétaires médicales représentant environ 1,7 équivalent temps plein, ainsi qu’un agent d’entretien à temps partiel externalisé.

Fonction	Situation au lancement	Évolution prévue
Direction médicale	Associé médecin	Conserve une activité clinique importante
Gestion du centre	Associée gestionnaire	Se concentre davantage sur le pilotage à mesure que le centre grandit
Secrétariat médical	1,7 ETP	Environ 2,5 ETP en année 3
Entretien	Prestataire externe	Renforcement en fonction de l’amplitude d’ouverture
Coordination supplémentaire	Non recrutée au départ	Possible à partir de l’année 3

Le centre ne doit pas dépendre d’une seule personne

Nous voulons éviter que toutes les décisions et tous les processus reposent sur l’associé médecin. Les procédures d’accueil, les contrats fournisseurs, les plannings, les accès aux outils et les tâches récurrentes seront documentés.

Ce que nous avons voulu démontrer avec l’équipe

Le CV des fondateurs n’est utile que s’il explique pourquoi ils sont capables d’exécuter le projet. Ici, l’expérience clinique répond aux enjeux de soins et de recrutement, tandis que l’expérience de gestion répond aux besoins de planning, de budget et d’organisation d’un site partagé.

Notre marché local, nos patients et notre positionnement concurrentiel

Notre zone de chalandise immédiate regroupe des familles, des actifs, des étudiants et des personnes âgées. Nous ne traiterons donc pas la patientèle comme un bloc unique.

Segment	Besoin principal	Intérêt pour le centre
Familles	Médecine générale, pédiatrie, suivi régulier	Plusieurs membres du foyer et besoins récurrents
Actifs du quartier	Créneaux accessibles et parcours simple	Fréquentation régulière avec forte contrainte de temps
Nouveaux habitants	Trouver un professionnel de proximité	Constitution rapide d’une patientèle suivie
Patients chroniques	Suivis programmés et coordination	Activité plus régulière sur l’année
Femmes recherchant un suivi gynécologique	Consultations programmées	Complément pertinent à la médecine générale
Patients avec besoins paramédicaux	Suivi complémentaire	Renforce la continuité au sein du centre

Une concurrence composée de plusieurs modèles

Nous serons en concurrence avec des médecins installés individuellement, des maisons de santé, des centres médicaux privés et certains services de consultation rattachés à des établissements plus importants.

Type d’acteur	Atout fréquent	Limite possible	Notre réponse
Cabinet individuel	Relation très personnalisée	Capacité et horaires limités	Plusieurs praticiens sur un même site
Cabinet de groupe	Organisation déjà mutualisée	Peu de disciplines différentes	Offre pluridisciplinaire ciblée
Maison de santé	Coordination locale forte	Disponibilité variable selon les sites	Amplitude et accueil structurés
Grande clinique	Nombreuses spécialités	Parcours parfois plus lourd	Consultation de proximité

Un positionnement fondé sur la proximité et la disponibilité

Notre place se situe entre les deux : une structure suffisamment grande pour offrir plusieurs disciplines et davantage de créneaux, mais assez lisible pour que le patient sache qui le suit et comment joindre l’équipe.

Nos avantages concurrentiels recherchés sont donc la mutualisation des fonctions support, la diversité limitée mais cohérente des disciplines, des locaux déjà dimensionnés pour la croissance et une organisation capable d’ajouter des vacations sans modifier tout le fonctionnement du site.

Pourquoi ne pas faire une simple liste des cabinets voisins ?

Une liste de noms ne dit pas comment le projet va gagner sa place. Nous préférons comparer les modèles auxquels le patient peut déjà avoir accès et expliquer notre position entre eux. Cela permet de relier directement l’étude concurrentielle au choix du nombre de praticiens, des disciplines et du niveau de service.

Notre stratégie de développement sur trois ans

La progression du centre suivra trois étapes. Nous voulons d’abord remplir correctement les agendas du noyau de départ, ensuite augmenter les vacations des disciplines les plus demandées, puis accueillir de nouveaux praticiens dans les cabinets encore disponibles.

Période	Priorités
Année 1	Ouverture, constitution de la patientèle, stabilisation des plannings et objectif d’environ 760 000 € de chiffre d’affaires
Année 2	Augmentation des vacations, intégration d’une nouvelle spécialité et objectif d’environ 1 020 000 €
Année 3	Occupation plus complète des six cabinets, renforcement du secrétariat et objectif d’environ 1 260 000 €

Construire rapidement une première base de patients

Au lancement, notre priorité sera d’être visible auprès des habitants situés à proximité et auprès des professionnels susceptibles d’orienter des patients.

Nous établirons également des relations avec les pharmacies, professionnels paramédicaux et acteurs de santé du secteur lorsque des orientations réciproques sont pertinentes.

Transformer les premières consultations en suivi régulier

Notre croissance ne reposera pas uniquement sur un flux permanent de nouveaux patients.

Lorsque la situation médicale le justifie, les consultations de contrôle seront planifiées, les bilans recommandés rappelés et les patients orientés vers les autres professionnels du centre ou vers des correspondants extérieurs.

Ajouter de la capacité plutôt que surcharger les praticiens

Nous ne voulons pas augmenter le chiffre d’affaires en réduisant indéfiniment la durée des consultations. Lorsque les délais deviennent trop longs, le levier principal sera l’ajout de journées de présence et de nouveaux praticiens.

Développer des activités complémentaires cohérentes

À partir de l’année 2, nous pourrons intégrer une nouvelle spécialité de consultation si la demande locale et le recrutement le permettent. Nous privilégierons des disciplines compatibles avec les équipements existants.

Levier de croissance	Indicateur suivi	Décision associée
Plus de vacations médicales	Délais de rendez-vous	Ajouter des demi-journées aux disciplines saturées
Nouveau praticien	Taux d’occupation global	Utiliser un cabinet encore disponible
Fidélisation	Part de patients suivis	Renforcer les rappels et consultations programmées
Paramédical	Occupation des créneaux	Augmenter les plages seulement si la demande est démontrée

Pourquoi notre stratégie reste liée aux agendas

Dans ce projet, le plan commercial ne peut pas être séparé de la capacité médicale. Lorsque les agendas sont pleins, continuer à attirer toujours plus de demandes sans ajouter de vacations ne crée pas une croissance saine : cela augmente surtout les délais. Notre stratégie coordonne donc acquisition, fidélisation, recrutement et capacité disponible.

Les principaux risques et les réponses prévues

Notre scénario central suppose une montée en charge régulière, mais plusieurs événements peuvent ralentir cette trajectoire ou réduire la rentabilité.

Un recrutement de praticiens plus lent que prévu

Le principal risque structurel est de disposer de cabinets disponibles mais insuffisamment occupés.

Nous éviterons de baser la première année sur l’arrivée de professionnels non sécurisés. Le noyau de lancement sera constitué avant l’ouverture et la recherche de nouveaux praticiens commencera plusieurs mois avant le besoin réel.

Si un recrutement prend du retard, nous conserverons davantage de capacité libre sans augmenter prématurément les coûts administratifs.

Une patientèle qui se constitue plus lentement

Si les consultations progressent moins vite que prévu, nous repousserons certaines extensions d’horaires, certaines embauches et les achats non indispensables.

Des absences ou interruptions d’activité

Une interruption temporaire d’un praticien peut faire diminuer brutalement le nombre de consultations disponibles.

Une dérive des charges de personnel et de support

Un recrutement support supplémentaire ne sera déclenché que lorsque le volume justifie réellement la charge fixe correspondante.

Une panne ou une indisponibilité informatique

Scénario défavorable	Conséquence	Réponse prévue
CA année 1 inférieur de 15 %	Environ 114 000 € de recettes en moins	Décalage des recrutements et dépenses pilotables
Nouveau praticien retardé de 6 mois	Progression année 2 plus lente	Maintien d’une structure support plus légère
Rendez-vous non honorés à 8 %	Perte de capacité médicale	Renforcement des rappels et ajustement des confirmations
Charges support +10 %	Réduction de l’excédent	Suivi mensuel des ratios et des contrats externes
Interruption d’un praticien important	Baisse temporaire du nombre de consultations	Remplacement, trésorerie de sécurité et diversification de l’équipe

Pourquoi les risques sont chiffrés

Une liste générale de menaces ne permet pas de juger la résistance du projet. Nous avons donc retenu les risques qui modifient réellement la capacité de consultation ou les charges fixes et nous avons associé à chacun une décision concrète. L’objectif est de montrer que le centre peut ralentir sa croissance sans désorganiser tout son modèle.

Pourquoi nous estimons que le projet est solide et finançable

Notre projet repose d’abord sur une capacité médicalement utile dès l’ouverture et sur une réserve de croissance déjà intégrée dans les locaux.

Le modèle économique reste ensuite relativement lisible : davantage de journées de consultation entraînent davantage de consultations, tandis que les charges immobilières et une partie des coûts support progressent moins vite que l’activité.

Enfin, la croissance est conditionnée à des indicateurs observables : taux d’occupation, délais de rendez-vous, nombre de consultations, disponibilité des praticiens et niveau de trésorerie.

Élément clé	Hypothèse de notre projet
Localisation	Toulouse
Surface	Environ 310 m²
Cabinets de consultation	6
Praticiens au lancement	4 médecins et 2 paramédicaux
CA année 1	Environ 760 000 €
CA année 2	Environ 1 020 000 €
CA année 3	Environ 1 260 000 €
Besoin initial	Environ 620 000 €
Apport des associés	150 000 €
Financement bancaire	390 000 €
Financement d’équipements	80 000 €
Trésorerie initiale	90 000 €

Ce que la conclusion doit rassembler

La solidité du projet ne tient pas à une seule hypothèse favorable. Elle vient de la cohérence entre une équipe déjà constituée, des locaux qui peuvent absorber la croissance, des activités compatibles entre elles et un financement qui inclut une vraie réserve de trésorerie. C’est cette cohérence d’ensemble qui doit ressortir avant de passer aux chiffres financiers détaillés.

Nos hypothèses financières, notre rentabilité et notre financement

La partie financière reprend directement les hypothèses opérationnelles présentées plus haut. Nous calculons d’abord le volume de consultations que l’équipe peut réaliser, puis nous estimons le revenu moyen généré par ces consultations et par les autres actes facturés dans le centre.

Les hypothèses qui permettent de reconstruire le chiffre d’affaires

Hypothèse	Année 1	Année 2	Année 3
Journées de consultation cumulées	Environ 820	Environ 1 060	Environ 1 260
Consultations et actes	Environ 12 300	Environ 16 000	Environ 19 400
Recette moyenne par passage	Environ 58 €	Environ 59 €	Environ 59 €
Autres recettes et prestations	Environ 47 000 €	Environ 76 000 €	Environ 115 000 €
Chiffre d’affaires total	760 000 €	1 020 000 €	1 260 000 €

La progression vient principalement du nombre de journées et de consultations, et non d’une forte hausse du revenu moyen par patient. Cette hypothèse nous paraît plus prudente, car elle oblige la croissance à être expliquée par de la capacité réellement ajoutée.

Notre compte de résultat prévisionnel

Indicateur	Année 1	Année 2	Année 3
Chiffre d’affaires	760 000 €	1 020 000 €	1 260 000 €
Rémunérations des praticiens et charges associées	372 000 €	503 000 €	620 000 €
Salaires support et charges sociales	96 000 €	122 000 €	154 000 €
Loyer et charges immobilières	66 000 €	68 000 €	70 000 €
Consommables médicaux et petits matériels	35 000 €	45 000 €	55 000 €
Logiciels, assurances, maintenance et frais généraux	76 000 €	88 000 €	99 000 €
Excédent avant amortissements, dette et fiscalité	115 000 €	194 000 €	262 000 €

La marge progresse parce qu’une partie importante des charges de structure est déjà présente en année 1. Lorsque les cabinets supplémentaires sont mieux utilisés, le loyer et plusieurs coûts fixes augmentent beaucoup moins vite que le nombre de consultations.

La trésorerie de la première année

Le centre ne fonctionnera pas à plein régime dès le premier mois. Nous prévoyons donc une montée en charge progressive sur les quatre trimestres.

Période	CA indicatif	Situation du centre
Premier trimestre	145 000 €	Démarrage, plannings encore partiellement disponibles
Deuxième trimestre	180 000 €	Développement de la patientèle et des suivis
Troisième trimestre	205 000 €	Hausse du taux d’occupation des médecins
Quatrième trimestre	230 000 €	Rythme plus proche de la capacité cible de l’année 1
Total	760 000 €	Première année complète

Nous prévoyons 90 000 € de trésorerie au démarrage. Cette réserve doit absorber les premières semaines d’activité, les décalages d’encaissement et les dépenses imprévues liées à l’ouverture.

Notre investissement initial

Besoin	Budget retenu	Rôle
Travaux et adaptation du local	210 000 €	Créer les cabinets, réseaux et espaces d’accueil
Mobilier et équipement des cabinets	90 000 €	Constituer la capacité de consultation
Matériel médical courant	55 000 €	Équiper les différentes disciplines au lancement
Informatique, téléphonie et logiciels	35 000 €	Planning, dossiers et fonctionnement administratif
Accueil, signalétique et mobilier commun	25 000 €	Aménager les espaces partagés
Dépôt, honoraires et frais de lancement	45 000 €	Couvrir les dépenses périphériques
Besoin de remplacement et petits équipements	30 000 €	Prévoir les achats complémentaires après ouverture
Trésorerie initiale	90 000 €	Financer la montée en charge
Besoin total	580 000 €	Investissements et réserve de départ
Marge de sécurité travaux et ouverture	40 000 €	Absorber les écarts avant lancement
Total du projet	620 000 €	Besoin initial complet

Notre plan de financement

Ressource	Montant	Part du besoin
Apport des deux associés	150 000 €	Environ 24 %
Emprunt bancaire	390 000 €	Environ 63 %
Financement dédié à certains équipements	80 000 €	Environ 13 %
Total	620 000 €	100 %

Nous avons choisi de conserver une trésorerie de départ significative au lieu d’utiliser tout l’apport pour réduire la dette. Un centre parfaitement aménagé mais dépourvu de réserve quelques semaines après son ouverture serait inutilement fragile.

Les indicateurs que nous suivrons chaque mois

Indicateur	Objectif de suivi	Décision associée
Taux d’occupation des cabinets	Progression vers 80 %	Déclencher ou ralentir les recrutements
Consultations par journée	Environ 15 en moyenne	Vérifier la cohérence de la capacité
Rendez-vous non honorés	Moins de 5 %	Adapter les rappels et confirmations
CA par journée de consultation	Stable selon les disciplines	Repérer les écarts entre planning et facturation
Coût support par consultation	En baisse progressive	Mesurer l’effet de la montée en charge
Trésorerie disponible	Réserve de sécurité maintenue	Décider du rythme des investissements

Pour construire la même logique avec vos propres hypothèses de capacité, d’équipe et de financement, vous pouvez également utiliser notre pack complet pour une structure médicale.

La cohérence financière que nous voulons rendre vérifiable

Le lecteur doit pouvoir passer sans rupture des six cabinets aux journées de consultation, puis au nombre de patients, au chiffre d’affaires, aux rémunérations, aux charges fixes, à la trésorerie et au financement initial. Si chaque chiffre peut être relié à une hypothèse concrète du projet, le prévisionnel devient beaucoup plus crédible qu’une simple succession de montants annuels.