Exemple gratuit de business plan pour un salon de coiffure

Dernière mise à jour: 14 Septembre 2026

Vous cherchez un exemple de business plan pour un salon de coiffure qui se lise comme un véritable dossier de création d’entreprise ? Nous allons suivre ici un projet fictif mais concret : l’ouverture à Montpellier d’un salon mixte de six postes, positionné sur une coiffure accessible mais soignée, avec une part importante de coloration, de balayage et de soins capillaires.

Notre salon sera exploité par une coiffeuse disposant de dix années d’expérience, accompagnée dès l’ouverture de deux coiffeurs salariés et d’un apprenti. Le local et l’équipement ont été dimensionnés pour permettre une montée en charge progressive sans devoir engager un second chantier après quelques mois.

Les chiffres utilisés dans cet exemple sont fictifs. Ils ne constituent ni des moyennes officielles ni des montants à recopier tels quels. Ils servent à montrer comment relier le nombre de postes, la fréquentation, le ticket moyen, le temps productif, la masse salariale, le coût des produits et le financement.

Si vous souhaitez partir d’un dossier déjà structuré pour cette activité, vous pouvez également consulter notre pack complet pour un salon de coiffure.

Les chiffres clés de notre projet

Notre salon occupera un local d’environ 85 m² dans un quartier résidentiel dense de Montpellier, à proximité de commerces et d’un axe de passage régulier. L’espace comprendra six postes de coiffage, trois bacs, une zone technique pour les couleurs, un espace de vente réduit et une réserve.

Nous ouvrirons cinq jours par semaine, du mardi au samedi. L’objectif n’est pas de remplir immédiatement chaque poste toute la journée, mais de disposer d’une capacité suffisante pour absorber les rendez-vous techniques, les pics de fin de semaine et l’arrivée progressive d’un coiffeur supplémentaire.

Élément	Hypothèse retenue	Rôle dans notre projet
Surface du salon	Environ 85 m²	Permet d’installer six postes et trois bacs
Postes de coiffage	6	Prépare la montée en capacité
Équipe au lancement	1 dirigeante, 2 coiffeurs, 1 apprenti	Assure une production immédiate sans sureffectif
Jours d’ouverture	Environ 240 par an	Base du calcul de capacité annuelle
Visites clients année 1	Environ 3 850	Volume permettant de reconstruire le CA
Ticket moyen année 1	Environ 72 €	Inclut prestations, soins et revente
Chiffre d’affaires année 1	Environ 276 000 €	Première année de montée en charge
Chiffre d’affaires année 3	Environ 405 000 €	Résulte surtout d’une capacité mieux utilisée
Investissement initial	Environ 145 000 €	Travaux, équipement, stock et trésorerie

En année 1, environ 3 850 visites avec un ticket moyen proche de 72 € conduisent à un peu plus de 277 000 € de ventes avant arrondis. Le chiffre d’affaires de 276 000 € retenu dans le prévisionnel reste donc directement reconstructible à partir de l’activité du salon.

Pourquoi commencer par la capacité du salon ?

Dans la coiffure, le chiffre d’affaires dépend d’abord du temps disponible des coiffeurs, du nombre de clients reçus et du ticket moyen. Présenter immédiatement les postes, l’équipe et la fréquentation permet à un financeur de vérifier si le niveau de ventes annoncé peut réellement être produit.

Les évolutions du marché que nous intégrons à notre concept

Notre salon ne sera pas construit autour d’une seule prestation vedette. Nous voulons profiter de plusieurs évolutions qui modifient la manière dont les clients choisissent un salon, réservent leur rendez-vous et arbitrent leur budget coiffure.

Une réservation simple, mais un diagnostic conservé pour les prestations complexes

Une part importante des rendez-vous sera accessible en ligne. Les clients pourront sélectionner une prestation courante, consulter les créneaux disponibles et recevoir un rappel avant leur venue.

Pour une transformation de couleur ou un balayage important, nous conserverons une étape de diagnostic. Il serait risqué de laisser un client réserver seul deux heures lorsqu’un travail de quatre heures est réellement nécessaire. Le numérique fluidifiera donc les prestations standardisées sans supprimer la validation humaine lorsque la durée, le prix ou la faisabilité doivent être précisés.

Les prestations techniques soutiendront le ticket moyen

La coupe restera une activité essentielle, mais notre économie ne reposera pas uniquement sur des rendez-vous courts. Nous développerons une offre de colorations, patines, balayages, gloss et soins profonds nécessitant davantage de technicité et générant un ticket plus élevé.

Ces services consomment aussi davantage de produits et immobilisent parfois un poste pendant plusieurs heures. Nous suivrons donc leur marge réelle et leur revenu par heure occupée. Une prestation à 160 € n’est intéressante que si son temps de travail et ses consommables restent maîtrisés.

Le conseil entre deux visites prolongera la relation commerciale

Nous proposerons une sélection courte de shampoings, masques, protecteurs thermiques et produits coiffants utilisés ou recommandés pendant les prestations. À terme, nous visons environ 6 % du chiffre d’affaires en revente.

La lisibilité du prix et de la durée fera partie de l’expérience

Nous afficherons des forfaits compréhensibles pour les prestations courantes et des fourchettes claires pour les services dont le prix dépend de la longueur, de la masse ou du travail nécessaire.

Pour les transformations importantes, le prix et la durée seront confirmés avant le début de la prestation. Cette transparence réduit les incompréhensions et améliore aussi l’organisation : un rendez-vous correctement diagnostiqué est plus facile à planifier, à facturer et à produire dans le temps prévu.

Ce que cette partie doit démontrer

Une tendance de marché n’a de valeur que si elle entraîne une décision concrète. Ici, la réservation en ligne, les prestations techniques, la revente et l’affichage des prix sont directement reliés au planning, au ticket moyen et à la marge.

Les facteurs qui feront réellement la rentabilité du salon

Le nombre d’habitants autour du local ne suffit pas à garantir la performance d’un salon. Notre résultat dépendra surtout de quelques variables que nous pouvons piloter chaque semaine : taux d’occupation, ticket moyen, temps par prestation, fidélité des clients et productivité de l’équipe.

Remplir les heures vendables sans saturer le planning

Nous suivrons le taux d’occupation par coiffeur et par demi-journée. Le samedi pourra être proche de la saturation alors qu’un mercredi après-midi restera plus disponible. Une moyenne globale ne suffira donc pas pour comprendre où se trouve la capacité encore vendable.

Construire le ticket moyen par le mix de prestations

Nous ne prévoyons pas d’augmenter fortement les prix chaque année pour atteindre notre chiffre d’affaires. La progression viendra d’abord du remplissage puis d’un mix plus favorable entre coupes, coloration, balayage, soins et revente.

Famille de prestations	Ticket moyen retenu	Rôle dans notre modèle
Coupe homme / entretien court	28 à 35 €	Fréquence élevée et durée maîtrisée
Coupe et coiffage femme	48 à 65 €	Socle régulier de fréquentation
Couleur avec coupe ou coiffage	85 à 120 €	Augmente le ticket moyen et la récurrence
Balayage, gloss ou transformation	120 à 190 €	Forte valeur mais temps technique important
Soins complémentaires	10 à 30 €	Complète certaines prestations avec peu de temps additionnel
Produits capillaires	20 à 35 €	Complément de CA sans temps fauteuil

Protéger le temps des coiffeurs expérimentés

Les tâches de préparation, lavage, rangement, entretien du linge, encaissement et nettoyage peuvent consommer une part importante d’une journée si elles sont mal réparties.

L’apprenti participera à ces opérations tout en développant progressivement ses compétences sur les shampoings, soins, brushings et prestations simples adaptées à son niveau. La dirigeante conservera la responsabilité des diagnostics complexes et du pilotage du planning.

Faire revenir le client au bon moment

La fidélisation est centrale car de nombreuses prestations se répètent naturellement. À la fin d’un rendez-vous, nous proposerons lorsque cela est pertinent de fixer la prochaine coupe, la prochaine retouche de couleur ou le prochain entretien. Les rappels automatiques compléteront cette démarche.

Notre objectif n’est pas de solliciter systématiquement tous les clients, mais de réduire la part de ceux qui apprécient le salon et reviennent pourtant de manière irrégulière simplement parce qu’aucun prochain rendez-vous n’a été anticipé.

Ce qu’un financeur regardera derrière le nombre de fauteuils

Six postes ne signifient pas six postes occupés toute la journée. Le véritable sujet est le nombre d’heures réellement vendues par l’équipe, le revenu généré par heure productive et la manière dont le planning est organisé. C’est cette mécanique qui transforme la capacité théorique en chiffre d’affaires.

Notre salon, notre offre et l’équipe qui porte le projet

Nous voulons créer un salon de quartier capable de fidéliser une clientèle régulière tout en disposant d’une expertise suffisante pour vendre des prestations techniques plus valorisées.

Le positionnement sera intermédiaire : plus structuré et plus spécialisé qu’un salon à bas prix, mais sans chercher le niveau tarifaire d’une adresse ultra-premium. Nous voulons que la qualité du diagnostic, l’attention portée au résultat et la stabilité de l’équipe justifient le prix demandé.

Un espace organisé autour de six postes et trois bacs

Les six postes nous donnent de la flexibilité pendant les temps de pose d’une coloration ou d’un balayage. Un client peut occuper un poste pendant une phase technique sans empêcher un autre coiffeur de réaliser une coupe sur un fauteuil différent.

Élément du salon	Choix retenu
Positionnement	Salon mixte de milieu de gamme supérieur, orienté conseil et technique
Postes de coiffage	6 postes pour absorber la montée en charge et les temps techniques
Bacs	3 bacs pour limiter les attentes lors des rinçages
Prestations centrales	Coupes, coiffages, couleurs, balayages, gloss et soins
Réservation	En ligne pour les prestations simples, validation pour les transformations complexes
Vente de produits	Sélection courte liée aux diagnostics réalisés au salon
Fidélisation	Reprise de rendez-vous, rappels et historique des prestations

Une dirigeante expérimentée et encore directement productive

La fondatrice exerce la coiffure depuis dix ans. Elle a travaillé dans deux salons urbains, dont quatre années comme responsable adjointe. Elle maîtrise les coupes, la coloration et les prestations de balayage qui représentent une part importante du positionnement retenu.

Son expérience ne se limite pas à la technique. Elle a déjà participé à la construction des plannings, au suivi des commandes, à l’intégration d’apprentis, au traitement des réclamations et au contrôle des temps de prestation.

Au lancement, elle restera fortement présente en production. Nous ne construisons donc pas le modèle avec une dirigeante entièrement sortie du fauteuil alors que le salon n’a pas encore atteint son volume de croisière. Elle réservera toutefois chaque semaine un créneau au suivi du chiffre d’affaires, du remplissage, des consommations et du planning futur.

Une équipe qui grandira seulement avec la demande

Les deux coiffeurs recrutés au démarrage auront des profils polyvalents. L’un sera davantage orienté coupe et coiffage, l’autre couleur et techniques. L’apprenti apportera une capacité d’assistance utile tout en restant intégré dans un parcours de formation ; nous ne lui attribuons donc pas la même productivité qu’à un coiffeur confirmé.

Un troisième coiffeur salarié sera recruté au cours de l’année 2 si le planning moyen dépasse durablement le niveau prévu. Ce recrutement doit suivre la demande et non la précéder de plusieurs mois.

Pourquoi réunir ici le concept et l’équipe ?

Dans un salon de coiffure, le positionnement n’existe pas indépendamment des personnes capables de le produire. Une offre technique plus riche n’est crédible que si l’équipe possède les compétences correspondantes et si la dirigeante peut contribuer au chiffre d’affaires. C’est aussi ce lien entre offre, organisation et prévisionnel que nous développons dans notre pack complet pour un salon de coiffure.

Notre marché local, nos clients et notre positionnement concurrentiel

Notre zone de chalandise immédiate regroupe des actifs, des familles, des étudiants et des résidents installés depuis plusieurs années. Nous n’avons pas besoin que tous les habitants de la zone deviennent clients : le projet repose surtout sur la constitution d’un noyau de clients réguliers qui reviennent plusieurs fois par an.

Nous avons distingué les segments selon leur fréquence, leur type de prestation et leur sensibilité au prix. Cette lecture nous aide à construire l’offre et le planning plutôt qu’à produire une segmentation purement descriptive.

Segment	Besoins principaux	Intérêt pour le salon
Actifs du quartier	Créneaux fiables, coupe, couleur et entretien régulier	Fréquence intéressante et forte valeur de fidélisation
Clients utilisant des techniques couleur	Diagnostic, balayage, gloss, soins et suivi	Ticket supérieur et rendez-vous récurrents
Hommes et coupes courtes	Rapidité, régularité et réservation simple	Fréquence élevée et planning prévisible
Étudiants et jeunes actifs	Prix lisible, coupe, coiffage et tendances	Acquisition facilitée par le digital et le bouche-à-oreille
Clients recherchant une transformation	Conseil, devis et temps technique dédié	Panier élevé mais forte exigence de planification

Une concurrence nombreuse mais hétérogène

La zone comprend des salons indépendants de quartier, plusieurs enseignes nationales, quelques acteurs positionnés sur les prix bas et des salons plus premium spécialisés dans la couleur.

Nous ne chercherons pas à être moins chers que les réseaux discount. Leur modèle repose souvent sur un volume important, une standardisation forte et un ticket moyen inférieur au nôtre. À l’inverse, nous ne voulons pas nous positionner comme un salon de destination facturant chaque prestation au niveau le plus élevé du marché.

Type de concurrent	Atout fréquent	Limite possible	Notre réponse
Salon à bas prix	Tarifs d’appel et volume	Moins de temps de conseil	Diagnostic et suivi
Enseigne nationale	Notoriété et process	Expérience plus standardisée	Équipe stable et locale
Salon indépendant établi	Clientèle fidèle	Capacité parfois limitée	Six postes et réservation structurée
Salon premium couleur	Expertise technique forte	Prix plus élevés	Technique accessible et lisible
Coiffeur à domicile	Praticité	Équipement plus limité	Confort et prestations techniques

Notre positionnement : expertise accessible et continuité de service

Notre avantage ne repose pas sur une innovation difficile à copier. Il vient de la combinaison de diagnostics précis, d’une équipe stable, d’une disponibilité correcte, d’une vraie compétence en techniques couleur et d’un parcours de réservation simple.

La réputation locale sera construite par la régularité du résultat plutôt que par des promotions permanentes. Nous pourrons utiliser une offre de lancement ciblée, mais nous ne voulons pas habituer la clientèle à attendre une remise pour réserver.

Pourquoi l’étude de marché doit déboucher sur un positionnement

Compter les salons proches ne suffit pas. Ce qui intéresse réellement un financeur est la place que nous voulons occuper entre eux, le type de client que nous cherchons à fidéliser et la raison pour laquelle ce client choisira notre salon. Ici, la concurrence sert donc à justifier le niveau de prix, l’offre technique et la promesse de continuité.

Notre stratégie commerciale et notre trajectoire sur trois ans

La croissance suivra trois étapes. La première année servira à installer la clientèle et stabiliser l’équipe. La deuxième devra augmenter le taux de remplissage et intégrer un coiffeur supplémentaire lorsque le volume le justifie. La troisième visera une meilleure utilisation de la capacité déjà installée plutôt qu’un nouveau chantier.

Période	Priorités
Année 1	Ouverture, acquisition locale, environ 3 850 visites et objectif de 276 000 € de CA
Année 2	Fidélisation, recrutement conditionnel, hausse des prestations techniques et objectif de 338 000 €
Année 3	Optimisation du planning, meilleure utilisation des six postes et objectif de 405 000 €

Acquérir rapidement une première base de clients locaux

Avant l’ouverture, nous mettrons en ligne le site du salon, les horaires, les principaux tarifs, les informations d’accès et le module de réservation. Les fiches locales et les réseaux sociaux seront préparés avec de vraies photos du salon, de l’équipe et de réalisations autorisées.

Les premières semaines, nous concentrerons la communication sur un rayon géographique limité. Notre objectif n’est pas d’acheter une audience importante, mais d’être visible auprès des personnes qui peuvent réellement revenir plusieurs fois dans l’année.

Transformer la première visite en deuxième rendez-vous

Nous suivrons le taux de re-réservation et la proportion de nouveaux clients qui reviennent dans les quatre à six mois. Une première visite réussie n’a qu’une valeur limitée si le client retourne ensuite chez un concurrent.

Le diagnostic enregistré, la recommandation d’entretien, la proposition de prochain rendez-vous et les rappels constituent donc des éléments commerciaux à part entière. À terme, nous voulons qu’une part significative du planning du mois suivant soit déjà connue avant son commencement.

Faire progresser le ticket sans dépendre d’augmentations tarifaires excessives

Le ticket moyen passerait d’environ 72 € en année 1 à 74,5 € en année 2 puis 77 € en année 3. Cette progression viendra surtout d’une part plus élevée de prestations techniques, de soins complémentaires et d’un peu plus de revente.

Ajouter des heures productives au bon moment

Notre principal levier après le remplissage des agendas actuels sera l’ajout d’un coiffeur lorsque la demande devient suffisamment visible. Nous ne voulons pas demander aux salariés déjà présents d’accélérer continuellement les rendez-vous : au-delà d’un certain niveau, cela dégrade la qualité et augmente les retards.

Le recrutement de l’année 2 sera déclenché lorsque plusieurs semaines consécutives montrent un remplissage élevé et lorsque les réservations futures permettent de financer une part suffisante de la nouvelle masse salariale.

Développer la revente sans transformer le conseil en vente forcée

La vente de produits représentera environ 4 % du chiffre d’affaires au démarrage puis pourra progresser vers 6 %. Nous formerons l’équipe à recommander un produit uniquement lorsqu’il correspond à un besoin observé pendant la prestation.

Pourquoi notre stratégie est reliée au planning

Dans un salon, continuer à acquérir des clients lorsque les agendas sont déjà pleins ne crée pas automatiquement de valeur. Notre plan coordonne donc acquisition, fidélisation, ticket moyen et recrutement. Le chiffre d’affaires augmente parce que davantage d’heures utiles sont vendues et mieux valorisées.

Les principaux risques que nous avons intégrés au projet

Notre scénario central suppose une montée en charge régulière, mais plusieurs événements pourraient ralentir la progression ou réduire la marge. Nous avons donc retenu les risques qui touchent directement l’économie du salon.

Une fréquentation plus lente que prévu

Si les nouveaux clients arrivent moins vite, le poids de la masse salariale sera plus important par rapport au chiffre d’affaires. Nous repousserons alors le recrutement prévu en année 2 et réduirons les dépenses commerciales qui ne produisent pas de résultat mesurable.

Le départ d’un coiffeur confirmé

La relation personnelle compte beaucoup dans la coiffure. Nous voulons donc que la fidélité soit attachée à la fois au professionnel et au salon. Les historiques de prestations seront renseignés, les standards de service seront communs et les clients connaîtront progressivement plusieurs membres de l’équipe.

Des prestations techniques moins rentables que prévu

Une hausse du prix des colorations ou des soins, ou un temps de réalisation supérieur à nos hypothèses, peut réduire fortement la marge. Nous suivrons la consommation de produits et le temps réel par famille de prestations afin d’ajuster les dosages, les durées de réservation ou les prix.

Scénario défavorable	Conséquence	Réponse prévue
CA année 1 inférieur de 15 %	Environ 41 000 € de ventes en moins	Décalage du recrutement et réduction des dépenses pilotables
Ticket moyen inférieur de 5 €	Environ 19 000 € de CA annuel en moins	Travail sur le mix de prestations et le diagnostic
Départ d’un coiffeur confirmé	Capacité et clientèle fragilisées	Historique partagé et réaffectation des rendez-vous
Coût produits +20 %	Environ 6 000 à 8 000 € de marge en moins	Contrôle des consommations, fournisseurs et tarification
Montée en charge retardée	Tension sur la trésorerie	Réserve initiale et limitation des dépenses non essentielles

Ce qu’un scénario de risque doit montrer

Les risques retenus touchent directement les moteurs du salon : fréquentation, équipe, ticket, durée des prestations, coût des produits et trésorerie. Pour chacun, une décision opérationnelle est déjà envisagée. Cette approche est plus utile qu’une liste générale de menaces sans effet sur le pilotage.

Pourquoi nous estimons que le projet est solide et finançable

Notre projet associe une capacité déjà dimensionnée pour la croissance et une équipe de départ qui reste proportionnée à la première année. La fondatrice peut produire elle-même une part importante du chiffre d’affaires tout en disposant d’une expérience de management suffisante pour organiser les deux salariés et l’apprenti.

Le niveau de ventes prévu reste cohérent avec la fréquentation : environ seize visites quotidiennes en moyenne suffisent à atteindre l’objectif de l’année 1. Ce volume n’impose pas que les six postes soient remplis toute la journée.

Enfin, le financement prévoit une véritable réserve de trésorerie. Nous préférons ouvrir avec 38 000 € disponibles pour absorber les premiers mois plutôt que réduire légèrement la dette tout en laissant le salon sans marge de sécurité.

Élément clé	Hypothèse de notre projet
Localisation	Montpellier
Capacité	6 postes et 3 bacs
Équipe au lancement	1 dirigeante, 2 coiffeurs et 1 apprenti
CA année 1	276 000 €
CA année 2	338 000 €
CA année 3	405 000 €
Besoin initial	145 000 €
Apport personnel	45 000 €
Emprunt bancaire	85 000 €
Financement d’équipements	15 000 €
Trésorerie de départ	38 000 €

La logique que nous voulons rendre visible

La solidité du projet vient de l’enchaînement entre une dirigeante productive, une équipe dimensionnée progressivement, une capacité déjà installée, un ticket moyen reconstructible et une réserve de trésorerie. Un financeur doit pouvoir comprendre pourquoi le salon peut ouvrir, traverser sa montée en charge puis absorber davantage de rendez-vous.

Nos hypothèses financières, notre rentabilité et notre plan de financement

La partie financière reprend directement les hypothèses d’exploitation présentées plus haut. Nous partons du nombre de jours d’ouverture, du nombre moyen de professionnels productifs, du volume de visites et du ticket moyen.

Hypothèse	Année 1	Année 2	Année 3
Jours d’ouverture	240	240	240
Équivalents productifs moyens	Environ 3,2	Environ 3,7	Environ 4,2
Visites clients	Environ 3 850	Environ 4 540	Environ 5 260
Ticket moyen	Environ 72 €	Environ 74,5 €	Environ 77 €
Chiffre d’affaires	276 000 €	338 000 €	405 000 €
Part estimée de revente	Environ 4 %	Environ 5 %	Environ 6 %

La croissance repose principalement sur le volume de visites. En année 3, environ vingt-deux passages quotidiens répartis sur plus de quatre équivalents productifs représentent autour de cinq clients par professionnel et par jour, avec des écarts selon la durée des prestations.

Notre compte de résultat prévisionnel

Indicateur	Année 1	Année 2	Année 3
Chiffre d’affaires	276 000 €	338 000 €	405 000 €
Produits techniques, consommables et marchandises	28 000 €	34 000 €	41 000 €
Rémunérations et charges sociales	126 000 €	151 000 €	177 000 €
Loyer et charges immobilières	30 000 €	31 000 €	32 000 €
Logiciels, assurances, énergie, marketing et frais généraux	46 000 €	50 000 €	56 000 €
Excédent avant amortissements, dette et fiscalité	46 000 €	72 000 €	99 000 €

La marge progresse plus vite que le chiffre d’affaires parce que plusieurs coûts de structure augmentent peu lorsque le salon accueille davantage de clients. En revanche, la masse salariale monte avec la capacité : nous ne supposons donc pas que toute hausse des ventes se transforme en résultat.

La trésorerie et le besoin en fonds de roulement

Nous prévoyons une première année progressive, avec environ 52 000 € de chiffre d’affaires au premier trimestre, 65 000 € au deuxième, 73 000 € au troisième et 86 000 € au quatrième.

La majorité des prestations sera encaissée au moment du rendez-vous. Le besoin en fonds de roulement lié aux créances clients restera donc faible. En revanche, nous devrons financer le stock, les salaires et les charges dès l’ouverture. La réserve de départ est principalement destinée à cette montée en charge.

Notre investissement initial et son financement

Besoin	Budget retenu	Rôle
Travaux et adaptation du local	48 000 €	Créer les espaces et réseaux techniques
Fauteuils, miroirs, bacs et mobilier	35 000 €	Constituer la capacité de production
Petit matériel professionnel	7 000 €	Équiper les prestations courantes
Stock initial	7 000 €	Produits techniques et revente
Informatique, caisse et réservation	4 000 €	Piloter rendez-vous et ventes
Dépôt, honoraires et frais de lancement	6 000 €	Couvrir les dépenses périphériques
Trésorerie initiale	38 000 €	Financer les premiers mois
Total	145 000 €	Besoin initial

Ressource	Montant	Part du besoin
Apport personnel	45 000 €	Environ 31 %
Emprunt bancaire	85 000 €	Environ 59 %
Financement dédié à certains équipements	15 000 €	Environ 10 %
Total	145 000 €	100 %

Nous conservons volontairement 38 000 € de trésorerie au démarrage. Réduire cette réserve pour diminuer l’emprunt rendrait le projet plus vulnérable pendant la période où les agendas ne sont pas encore remplis.

Ce que la partie financière doit permettre de vérifier

Un prévisionnel crédible permet de revenir d’un chiffre annuel vers ses moteurs opérationnels. Ici, 276 000 € de ventes renvoient à environ 3 850 visites et 72 € de ticket moyen ; la marge renvoie ensuite aux produits, aux salaires et aux charges fixes ; enfin, le besoin de 145 000 € correspond à des investissements identifiables et à une trésorerie de sécurité. Cette articulation est également au cœur de notre pack complet pour un salon de coiffure.