Conciergerie privée : exemple présentation projet (gratuit)

Dernière mise à jour: 14 Septembre 2026

Vous cherchez un exemple de présentation de projet pour une conciergerie privée que vous puissiez réellement utiliser comme point de départ pour construire votre propre dossier ? Nous allons suivre ici un projet fictif mais concret : la création à Lyon d'une conciergerie privée destinée à des particuliers actifs, dirigeants, familles et propriétaires qui souhaitent déléguer une partie de leur organisation quotidienne.

Notre conciergerie ne reposera pas sur la simple réservation de restaurants ou de billets. Nous voulons construire une relation de confiance dans laquelle un client peut nous confier des demandes récurrentes : organisation de déplacements, recherche de prestataires, coordination de services à domicile, gestion de rendez-vous, préparation d'événements privés ou prise en charge de tâches administratives non réglementées.

Les chiffres utilisés dans cet exemple sont fictifs. Ils ne constituent ni des moyennes officielles du secteur ni des recommandations tarifaires. Ils ont été construits pour montrer comment relier le nombre de membres, le prix des abonnements, le volume de demandes, le temps disponible de l'équipe, les prestations ponctuelles, les partenaires externes, les charges fixes et le financement de départ.

Si vous souhaitez partir d'un dossier déjà structuré pour cette activité, vous pouvez également consulter notre pack complet pour une conciergerie privée.

Notre marché : des clients prêts à payer pour récupérer du temps et de la simplicité

Notre zone commerciale prioritaire couvrira Lyon et sa proche périphérie, avec une capacité à traiter à distance certaines demandes pour des clients souvent en déplacement. Nous ne chercherons pas à toucher l'ensemble des ménages. Notre modèle suppose au contraire une clientèle relativement étroite, disposant d'un budget suffisant et surtout d'un besoin régulier de délégation.

La valeur que nous vendons est moins le service lui-même que le temps économisé, la fiabilité de l'exécution et la réduction du nombre d'interlocuteurs. Un client peut trouver seul un chauffeur, un artisan, une baby-sitter, un restaurant ou une location saisonnière. Notre rôle consiste à comprendre sa demande, sélectionner une solution adaptée, organiser les échanges, vérifier les points importants et rester disponible lorsqu'un imprévu survient.

Indicateur	Hypothèse retenue	Rôle dans notre projet
Zone prioritaire	Lyon et proche périphérie	Permet une présence locale tout en conservant une partie du service à distance
Cœur de cible	Actifs, dirigeants et familles à revenus élevés	Clients pour lesquels le temps gagné peut justifier un abonnement
Membres récurrents visés fin année 1	48	Créent une base de revenu mensuel prévisible
Abonnement mensuel moyen	Environ 560 €	Correspond au mix prévu entre les trois niveaux d'offre
Membres actifs moyens sur l'année 1	Environ 33	Tient compte d'une acquisition progressive
Part cible du CA récurrent en année 3	Environ 69 %	Réduit la dépendance aux seules missions ponctuelles

Notre avantage viendra de la confiance plus que de la largeur du catalogue

Nous serons en concurrence avec d'autres conciergeries, mais aussi avec les assistants indépendants, les plateformes de réservation et la capacité du client à tout organiser lui-même. Nous ne chercherons donc pas à promettre que nous pouvons tout faire. Notre avantage devra venir de la connaissance du client, d'un réseau fiable et de notre capacité à coordonner correctement des demandes qui deviennent pénibles lorsqu'elles impliquent plusieurs interlocuteurs.

Pourquoi commencer notre présentation de projet de cette façon ?

Pour une conciergerie privée, annoncer une population totale ou un nombre de foyers dans la région apporte peu d'informations. Le financeur veut surtout comprendre qui acceptera réellement de payer pour déléguer, pourquoi ces clients utiliseront le service plusieurs fois et ce qui justifie un abonnement plutôt qu'une simple plateforme de réservation.

Notre projet : une conciergerie à taille humaine avec trois niveaux d'abonnement

La société sera créée par une fondatrice ayant une expérience en relation client premium et en gestion de prestataires. L'équipe de départ comprendra trois personnes : la fondatrice, une concierge chargée principalement du suivi des membres et une seconde concierge plus orientée vers la coordination locale et les demandes logistiques.

Nous ne chercherons pas à internaliser les métiers exécutés pour les clients. Nous n'emploierons ni chauffeur, ni chef à domicile, ni artisan, ni agent de sécurité. Notre équipe restera responsable de la qualification du besoin, de la recherche, de la sélection, de la coordination et du suivi, tandis que les prestations spécialisées seront réalisées par des partenaires indépendants.

Trois formules doivent couvrir l'essentiel des besoins sans rendre l'offre illisible

Offre	Prix mensuel	Usage principal	Rôle économique
Essentiel	290 € / mois	Demandes courantes et organisation ponctuelle	Entrée dans la relation récurrente
Sérénité	590 € / mois	Usage régulier, coordination et recherches personnalisées	Cœur du portefeuille
Signature	990 € / mois	Disponibilité renforcée et demandes plus complexes	Relation à forte valeur
Mission sans abonnement	À partir de 180 €	Besoin défini, événement ou recherche spécifique	Acquisition et revenu complémentaire
Coordination privée complexe	900 à 4 500 €	Déplacement, réception, installation ou projet multi-prestataires	Valorise l'expertise de pilotage

Les abonnements ne donneront pas droit à une quantité illimitée de travail. Chaque formule comportera un niveau de disponibilité, un volume de demandes raisonnable et des règles explicites pour les recherches longues, les urgences ou les projets qui nécessitent plusieurs heures de coordination.

Les achats réalisés pour le compte du client resteront séparés de nos honoraires. Un billet à 1 200 €, un dîner privé à 800 € ou une location de véhicule à 600 € ne seront pas traités comme du chiffre d'affaires de la conciergerie si nous ne faisons qu'organiser la prestation. Notre revenu correspondra à l'abonnement ou aux honoraires de coordination que nous facturons.

Notre rémunération restera lisible

Certains partenaires pourront prévoir des commissions d'apport d'affaires, mais nous ne construirons pas notre prévision dessus. Le modèle doit être rentable grâce aux abonnements et aux honoraires payés pour notre travail. Chaque membre aura par ailleurs un interlocuteur principal, tandis que les informations utiles seront centralisées afin qu'une autre personne puisse reprendre une demande en cas d'absence.

Le point à rendre clair dans notre présentation

Une conciergerie peut afficher un volume élevé de dépenses organisées pour ses clients sans générer le même niveau de revenu. Il faut séparer les achats du client de nos propres honoraires. Il faut aussi montrer ce que l'abonnement couvre réellement, sinon une formule mensuelle attractive peut devenir déficitaire si quelques membres consomment une quantité disproportionnée de temps.

Notre rentabilité dépendra surtout du temps consommé par chaque membre

Notre principale ressource économique est le temps disponible de l'équipe. Nous classerons donc les demandes entre opérations rapides, recherches personnalisées et coordinations complexes afin d'identifier les abonnements qui consomment nettement plus de temps que prévu.

Capacité opérationnelle année 1	Hypothèse	Utilisation prévue
Temps opérationnel de la fondatrice	Environ 95 jours équivalents	Demandes sensibles, vente, contrôle et membres Signature
Concierge relation membres	Environ 175 jours équivalents	Demandes courantes, recherches et suivi
Concierge coordination locale	Environ 180 jours équivalents	Prestataires, logistique et missions locales
Capacité opérationnelle totale	Environ 450 jours	Base disponible pour servir les clients
Demandes de membres prévues	Environ 2 650 sur l'année	Moyenne proche de 6 demandes par jour ouvré
Projets et missions complexes	Environ 95	Planifiés séparément des demandes courantes

Une grande partie des 2 650 demandes sera courte : trouver trois créneaux chez un prestataire connu, déplacer une réservation, organiser une livraison, confirmer une disponibilité ou préparer une sélection déjà cadrée. Les missions longues feront l'objet d'une tarification spécifique lorsque leur ampleur dépasse le fonctionnement normal de l'abonnement.

Nous suivrons le coût réel de chaque formule

Si un membre à 290 € par mois mobilise régulièrement plusieurs heures de travail individualisé, son abonnement devient difficilement rentable. Nous suivrons donc le temps moyen, le nombre de demandes et la fréquence des urgences par niveau d'abonnement. Une consommation durablement supérieure au cadre prévu entraînera une évolution de formule ou une facturation complémentaire.

Nous limiterons également les avances réalisées pour les clients. Les dépenses importantes seront réglées directement par eux ou après encaissement d'une provision, afin que la croissance des demandes ne crée pas artificiellement un besoin de trésorerie.

Ce qu'un financeur regardera derrière le nombre de membres

Deux conciergeries ayant 50 membres peuvent avoir des économies très différentes si l'une traite surtout des demandes rapides et l'autre consacre plusieurs heures par jour à quelques clients. Le dossier devient plus solide lorsque le volume de membres est relié au temps consommé, aux limites prévues dans les abonnements et à la capacité réelle de l'équipe.

Nos clients prioritaires et notre manière de construire la relation commerciale

Nous ne chercherons pas à acquérir des centaines de contacts peu qualifiés. Une conciergerie privée fonctionne mieux lorsque la promesse est comprise avant la signature et lorsque le client a suffisamment de besoins récurrents pour utiliser réellement le service.

Notre cible commerciale sera donc segmentée selon les situations dans lesquelles la délégation a le plus de valeur : agendas très chargés, déplacements fréquents, résidences multiples, organisation familiale complexe ou besoin régulier de coordonner plusieurs prestataires.

Segment	Besoin fréquent	Approche envisagée
Dirigeants et cadres très mobiles	Déplacements, agendas et demandes urgentes	Abonnement Sérénité ou Signature avec forte disponibilité
Familles à double activité	Organisation du quotidien et prestataires	Accompagnement récurrent centré sur le gain de temps
Propriétaires de résidences secondaires	Coordination locale en leur absence	Suivi de prestataires et préparation des séjours
Clients internationaux installés à Lyon	Recherche de services et réseau local	Onboarding renforcé et accompagnement bilingue
Entreprises pour certains dirigeants ou invités	Accueil, mobilité et organisation ponctuelle	Missions facturées avec périmètre précis

La recommandation sera notre premier canal d'acquisition

Nous voulons que chaque relation satisfaite puisse générer de nouveaux contacts de même niveau. Nous développerons donc un réseau de prescripteurs composé notamment de gestionnaires de patrimoine, cabinets d'avocats d'affaires, agences immobilières premium, relocation managers, hôtels haut de gamme et professionnels travaillant déjà avec notre clientèle cible.

Notre démarche ne reposera pas sur une rémunération systématique de ces partenaires. Nous chercherons surtout à devenir une solution fiable qu'ils peuvent recommander sans risque pour leur propre réputation.

Notre prospection sera suivie comme un véritable pipeline

La fondatrice consacrera environ un jour et demi par semaine au développement. Sur la première année, nous visons environ 210 échanges qualifiés, 105 rendez-vous approfondis et 60 démarrages de relation, dont une partie sous forme de mission ponctuelle avant conversion éventuelle. Cette trajectoire intègre donc des refus, des essais non convertis et quelques résiliations avant d'atteindre 48 membres récurrents.

Le premier mois de chaque abonnement servira aussi à recueillir uniquement les préférences et contraintes utiles au service. Plus ces informations sont structurées, moins chaque nouvelle demande repart de zéro.

Pourquoi chiffrer notre processus commercial ?

Écrire que la conciergerie grandira grâce au réseau et au bouche-à-oreille ne permet pas de vérifier si 48 abonnements sont atteignables. Relier les prescripteurs, les rendez-vous, les essais et les conversions donne une trajectoire commerciale mesurable. Cela évite aussi de prévoir une acquisition massive incompatible avec une activité fondée sur la confiance.

Notre organisation doit garantir la continuité du service sans promettre une disponibilité impossible

La qualité d'une conciergerie se dégrade rapidement si toutes les demandes arrivent sur un seul téléphone ou si chaque client pense pouvoir joindre n'importe quel membre de l'équipe à toute heure. Nous voulons donc organiser la disponibilité avant même d'augmenter fortement le portefeuille.

Chaque demande suivra un circuit simple et traçable

Les demandes seront centralisées par messagerie, téléphone ou espace client, puis affectées à une personne responsable. L'équipe enregistrera l'objectif, l'échéance, les contraintes, le budget annoncé et le statut. Les validations importantes seront conservées dans le dossier afin d'éviter les malentendus sur une réservation, un choix de prestataire ou un montant engagé.

Indicateur opérationnel	Seuil recherché	Raison
Délai de première réponse en journée	Moins de 30 minutes pour les membres prioritaires	Confirmer rapidement la prise en charge sans promettre une résolution immédiate
Demandes simultanées par concierge	8 à 12 actives	Éviter la dispersion et les oublis
Occupation opérationnelle cible	70 à 78 %	Conserver une marge pour urgences, relances et imprévus
Part des demandes résolues avec réseau connu	Au moins 65 %	Réduire le temps de recherche et améliorer la fiabilité
Prestataires stratégiques évalués	60 à 80	Constituer un réseau assez large sans perdre la maîtrise de la qualité

La disponibilité sera adaptée au niveau de service

Nous ne promettrons pas un service humain complet vingt-quatre heures sur vingt-quatre avec trois personnes. Les demandes standard seront traitées sur une large amplitude définie, tandis que les membres Signature disposeront d'une permanence renforcée pour certaines urgences. La nuit ou lors de périodes particulières, un partenaire de permanence pourra prendre le relais.

Les prestataires feront également l'objet d'un suivi simple sur la ponctualité, la qualité, la communication et les incidents. Un partenaire problématique ne restera pas dans le réseau uniquement parce qu'il est disponible ou généreux commercialement.

Pourquoi montrer notre capacité opérationnelle ?

Dans une conciergerie, la croissance commerciale peut détruire la qualité si le nombre de membres augmente plus vite que la capacité de réponse. Un financeur doit voir comment les demandes sont attribuées, quel niveau de disponibilité est réellement promis et à quel moment l'équipe devra être renforcée.

Notre chiffre d'affaires combinera abonnements, missions ponctuelles et coordinations complexes

Les abonnements constitueront progressivement le socle du modèle. Les missions ponctuelles auront deux fonctions : générer un revenu complémentaire et permettre à certains prospects d'essayer notre manière de travailler avant de s'engager dans une relation mensuelle.

Nous prévoyons 48 membres récurrents à la fin de la première année. Comme les signatures seront progressives, le portefeuille moyen sur l'ensemble de l'exercice sera proche de 33 membres. Le revenu mensuel moyen par membre est estimé à environ 560 € compte tenu du mix entre les formules Essentiel, Sérénité et Signature.

Source de chiffre d'affaires année 1	Hypothèse	CA indicatif
Abonnements mensuels	33 membres moyens à environ 560 € / mois	Environ 222 000 €
Missions ponctuelles	Environ 245 missions à 330 € de moyenne	Environ 81 000 €
Coordinations privées complexes	Environ 25 projets à 2 200 € de moyenne	Environ 55 000 €
Total		Environ 358 000 €

Le revenu récurrent doit couvrir une part croissante de la structure

Avec 33 membres actifs moyens, les abonnements représentent environ 62 % du chiffre d'affaires de première année. En fin d'exercice, le niveau mensuel récurrent sera supérieur à la moyenne annuelle puisque le portefeuille aura atteint 48 membres.

Cette différence est importante : nous ne voulons pas multiplier artificiellement 48 membres par douze mois comme s'ils avaient tous été présents dès janvier. Notre prévision tient compte de la montée en charge.

Nous regarderons la valeur annuelle d'une relation

Un membre Sérénité à 590 € par mois représente 7 080 € d'abonnement annuel s'il reste douze mois. S'il nous confie aussi une coordination exceptionnelle facturée 1 800 €, la relation approche 8 900 € sur l'année. À l'inverse, deux missions ponctuelles à 250 € ne génèrent que 500 € : ces profils peuvent être satisfaits, mais n'ont pas le même coût d'acquisition acceptable.

Les dépenses réglées directement aux prestataires resteront exclues de notre chiffre d'affaires. Si un client dépense 6 000 € pour un séjour et que nos honoraires sont de 900 €, notre revenu est de 900 €.

Le calcul que nous voulons pouvoir refaire facilement

Le chiffre d'affaires doit pouvoir être reconstruit à partir du nombre moyen de membres, du revenu mensuel par membre et du volume de missions supplémentaires. Il faut également distinguer les honoraires de la conciergerie des sommes dépensées chez des partenaires. C'est cette logique économique que nous développons également dans notre pack complet pour une conciergerie privée.

Nos charges et notre financement doivent surtout protéger la qualité de service pendant la montée en charge

Nos principales charges seront les rémunérations, la permanence externalisée, les outils, le développement commercial et les déplacements. Nous voulons rester légers sans sous-dimensionner l'équipe au point de détériorer le service.

Charge d'exploitation année 1	Montant indicatif	Nature
Rémunérations et charges sociales	142 000 €	Principal coût fixe
Permanence et renforts externes	24 000 €	Variable selon l'activité
Bureau, charges et domiciliation opérationnelle	20 000 €	Fixe
Logiciels, CRM et outils de communication	14 000 €	Fonctionnement
Marketing, partenariats et événements	22 000 €	Pilotable
Déplacements et frais de représentation	12 000 €	Variable
Assurances, juridique et comptabilité	11 000 €	Fonctionnement
Téléphonie, matériel et hébergement	7 000 €	Fonctionnement
Formation, recrutement et autres charges	14 000 €	Divers
Total	266 000 €	Hors amortissements, dette et fiscalité

Avec environ 358 000 € de chiffre d'affaires, notre scénario laisse ainsi environ 92 000 € avant amortissements, remboursement de la dette et fiscalité.

Notre besoin initial sera surtout constitué de trésorerie

Besoin initial	Budget retenu	Rôle
Aménagement et mobilier	9 000 €	Créer un espace de travail discret et professionnel
Ordinateurs, téléphones et équipements	8 000 €	Équiper l'équipe de départ
CRM, automatisations et paramétrage	6 000 €	Structurer le suivi des demandes et des membres
Site, identité et contenus de lancement	8 000 €	Préparer la présence commerciale
Communication et événements de lancement	12 000 €	Créer les premières mises en relation
Frais juridiques, assurances et dépôts	7 000 €	Mettre en place la structure
Trésorerie de départ	45 000 €	Absorber la montée en charge
Total	95 000 €	Besoin initial

Ressource	Montant	Part du besoin
Apport de la fondatrice	40 000 €	Environ 42 %
Emprunt bancaire	55 000 €	Environ 58 %
Total	95 000 €	100 %

Nous ne voulons pas consommer la trésorerie en finançant des dépenses personnelles pour les clients. Les 45 000 € de réserve servent principalement à couvrir le décalage entre le démarrage de l'équipe, les dépenses commerciales et la constitution progressive du portefeuille d'abonnés.

Dans ce projet, la trésorerie protège d'abord le niveau de service

Le besoin de financement d'une conciergerie privée ne vient pas d'une machine ou d'un stock important. Il vient surtout du fait qu'une équipe doit être disponible avant que le portefeuille d'abonnements soit complètement constitué. La réserve de départ doit donc financer cette période sans obliger l'entreprise à accepter trop de clients ou trop de demandes pour générer rapidement du cash.

Notre prévision sur trois ans repose sur davantage de membres, mais aussi sur une meilleure productivité

L'année 1 servira à construire le réseau de partenaires, stabiliser les procédures et atteindre 48 abonnements en fin d'exercice. L'année 2 permettra d'ajouter un responsable de clientèle supplémentaire. En année 3, un cinquième poste viendra renforcer la capacité de traitement lorsque le portefeuille approchera 90 membres.

Une partie de la croissance doit aussi venir d'une meilleure connaissance des clients et d'un réseau de prestataires plus mature, afin que davantage de demandes soient traitées rapidement sans augmenter l'effectif au même rythme que le chiffre d'affaires.

Indicateur	Année 1	Année 2	Année 3
Chiffre d'affaires	358 000 €	620 000 €	865 000 €
Charges d'exploitation décaissables	266 000 €	423 000 €	596 000 €
Excédent avant amortissements, dette et fiscalité	92 000 €	197 000 €	269 000 €
Membres récurrents en fin d'année	48	72	92
Membres récurrents moyens	33	60	82
Effectif permanent	3	4	5
Part estimée du CA récurrent	62 %	68 %	69 %

Les recrutements suivront des seuils de charge précis

Le quatrième puis le cinquième poste seront déclenchés en fonction du volume de demandes, des temps de réponse et du nombre de semaines pendant lesquelles l'occupation dépasse notre seuil cible. Nous voulons ainsi protéger le temps commercial de la fondatrice sans recruter trop tôt.

La hausse du revenu moyen restera modérée

Moteur de croissance	Année 1	Année 2	Année 3
Revenu mensuel moyen par membre	Environ 560 €	Environ 585 €	Environ 610 €
Nouveaux abonnements signés	Environ 55	34	31
Abonnements perdus	Environ 7	10	11
Coordinations complexes	25	36	45

L'augmentation du revenu moyen ne repose pas sur une forte hausse de prix appliquée à tous les clients. Elle provient surtout d'une plus grande part de formules Sérénité et Signature et de quelques options de disponibilité ou de coordination ajoutées aux relations les plus actives.

Pourquoi notre croissance n'est pas construite uniquement sur l'effectif

Une conciergerie qui doit recruter une personne à chaque fois qu'elle ajoute quelques clients finit par plafonner rapidement. Le scénario devient plus crédible lorsque la croissance combine recrutements, amélioration des processus, connaissance accumulée des membres et réseau de partenaires plus efficace. C'est aussi ce qui permet d'augmenter la marge sans dégrader le service.

Les principaux risques concernent la confiance, la qualité d'exécution et la concentration des membres premium

Notre activité présente peu de risques liés au stock, mais elle dépend fortement de la réputation. Une erreur sur une réservation importante, une mauvaise gestion de données personnelles ou un partenaire défaillant peut avoir un impact commercial supérieur au montant de la mission concernée.

Nous surveillerons l'usage, les partenaires et la concentration du portefeuille

Un petit nombre de clients ne doit pas absorber une part excessive du temps de l'équipe sans facturation adaptée. Nous suivrons donc l'usage par membre et ferons évoluer la formule lorsqu'il dépasse durablement le cadre prévu.

Nous limiterons aussi le risque lié aux prestataires par des critères de sélection, plusieurs solutions pour les catégories critiques et un historique des incidents. Enfin, les données sur les déplacements, le domicile ou l'entourage seront limitées à ce qui est utile et accessibles uniquement aux personnes concernées.

Un seuil d'alerte sera appliqué lorsqu'un membre, une famille ou une entreprise approche 10 % du chiffre d'affaires. L'objectif n'est pas de refuser une bonne relation, mais d'éviter qu'une partie trop importante de la structure dépende d'un seul compte.

Scénario testé	Effet estimé	Réponse prévue
Scénario central année 2	CA d'environ 620 000 €	Poursuite du recrutement prévu
Perte de 8 membres à 590 € / mois	Jusqu'à 56 600 € de revenu annuel en moins	Décalage du recrutement et relance commerciale ciblée
Temps moyen par demande supérieur de 20 %	Baisse sensible de capacité	Révision des limites d'abonnement et facturation des projets longs
Missions ponctuelles inférieures de 30 %	Environ 25 000 € de CA en moins	Priorité aux abonnements et à la conversion des essais
Masse salariale supérieure de 10 %	Environ 14 000 à 18 000 € de coûts en plus	Réexamen du calendrier de recrutement

Le scénario le plus dangereux serait une combinaison de mauvaise rétention, surconsommation de temps et recrutement réalisé trop tôt. Dans ce cas, la conciergerie pourrait avoir une équipe très occupée tout en perdant sa marge et sa qualité de service. Nous voulons donc suivre ces trois variables ensemble.

Le bon stress test dépend de l'économie du métier

Pour cette activité, tester une hausse du prix d'une matière première apporterait peu d'informations. Les variables sensibles sont la rétention des membres, le temps passé par demande, la qualité des partenaires, le poids des plus gros clients et le coût de disponibilité de l'équipe. Ce sont donc elles qu'il faut faire varier pour évaluer la robustesse du projet.

Pourquoi nous estimons que notre conciergerie peut atteindre une taille rentable

Notre première année repose sur une progression vers 48 membres récurrents, soit environ 33 membres en moyenne, complétée par 245 missions ponctuelles et 25 coordinations complexes. Cet ensemble doit générer environ 358 000 € de chiffre d'affaires avec trois personnes.

Le besoin initial de 95 000 € finance surtout l'installation, l'acquisition commerciale et la période pendant laquelle le portefeuille reste en construction. La suite consiste à conserver les membres, mieux traiter les demandes répétitives et recruter seulement lorsque la charge est durablement sécurisée.

Élément clé	Hypothèse de notre projet
Localisation	Lyon
Type de projet	Création d'une conciergerie privée
Cœur de cible	Actifs, dirigeants et familles à fort besoin de délégation
Équipe de départ	3 personnes
Membres récurrents visés fin année 1	48
Revenu mensuel moyen par membre	Environ 560 €
Missions ponctuelles année 1	Environ 245
Coordinations complexes année 1	Environ 25
CA prévu en année 1	358 000 €
CA prévu en année 2	620 000 €
CA prévu en année 3	865 000 €
Besoin initial	95 000 €
Apport de la fondatrice	40 000 €
Emprunt bancaire envisagé	55 000 €
Trésorerie de départ	45 000 €
Effectif prévu en année 3	5 personnes
Membres récurrents visés fin année 3	92

En année 3, environ 92 membres récurrents en fin d'exercice, un portefeuille moyen de 82 membres et une activité ponctuelle complémentaire doivent permettre d'approcher 865 000 € de chiffre d'affaires avec cinq personnes.

Notre scénario laisse alors environ 269 000 € avant amortissements, dette et fiscalité, de quoi absorber les variations d'activité, rembourser le financement initial et continuer à investir dans le service.

La cohérence finale de notre présentation de projet

Les chiffres essentiels doivent former une chaîne logique : les abonnements et missions génèrent le chiffre d'affaires, l'équipe dispose d'une capacité suffisante pour traiter les demandes, les achats des clients restent séparés de nos honoraires, les recrutements suivent la montée en charge et l'excédent obtenu permet de financer la structure. C'est cette cohérence que vous pouvez également travailler à partir de notre pack complet pour une conciergerie privée.