Maison de retraite : exemple présentation projet (gratuit)

Dernière mise à jour: 14 Septembre 2026

Vous cherchez un exemple de présentation de projet pour une maison de retraite qui ressemble à un véritable dossier de création et de financement ? Nous allons suivre ici un projet fictif mais concret : la reprise près de Tours d’un établissement médicalisé de 80 places, déjà autorisé, que nous souhaitons remettre à niveau et faire progresser autour d’un positionnement de proximité, d’une qualité de service mesurable et d’un taux d’occupation mieux maîtrisé.

Notre établissement accueillera principalement des personnes âgées ne pouvant plus vivre seules dans de bonnes conditions de sécurité. Nous proposerons 76 places d’hébergement permanent et 4 places d’hébergement temporaire. Le projet ne consiste donc pas à construire une résidence entièrement neuve, mais à reprendre une structure existante, moderniser certains espaces, stabiliser l’équipe et reconstruire progressivement un niveau d’occupation compatible avec l’économie du site.

Les chiffres utilisés dans cet exemple sont fictifs. Ils ne constituent ni des tarifs réglementaires, ni des moyennes officielles du secteur, ni des recommandations de financement. Ils ont été construits pour montrer comment relier la capacité d’accueil, le taux d’occupation, le prix d’hébergement, les financements liés à la prise en charge, les effectifs, les coûts hôteliers, les investissements et le remboursement de la dette.

Si vous souhaitez partir d’un dossier déjà structuré pour cette activité, vous pouvez également consulter notre business plan pour une maison de retraite.

Notre marché : une demande locale réelle, mais une décision d’entrée qui reste très sensible

Notre établissement sera situé dans une commune de première couronne de Tours, à proximité de plusieurs quartiers résidentiels, d’un centre hospitalier et de cabinets médicaux. Notre zone de recrutement ne sera toutefois pas définie uniquement par un rayon kilométrique. Dans ce métier, les proches jouent un rôle déterminant dans le choix d’un établissement et cherchent souvent à maintenir une distance de visite raisonnable.

Nous viserons donc en priorité les familles vivant dans l’agglomération tourangelle, mais aussi les personnes âgées déjà suivies par des professionnels de santé locaux et les familles dont un parent doit quitter rapidement son domicile après une hospitalisation ou une perte d’autonomie.

Indicateur de notre zone	Hypothèse retenue	Conséquence pour le projet
Capacité totale de l’établissement	80 places	Fixe le plafond physique de notre activité
Places d’hébergement permanent	76	Constituent le cœur du revenu récurrent
Places temporaires	4	Répondent aux sorties d’hospitalisation et aux besoins de répit
Résidents présents à la reprise	Environ 67	Évite un démarrage à vide mais laisse un potentiel de remontée
Taux d’occupation moyen visé année 1	88 %	Hypothèse centrale de notre chiffre d’affaires
Taux d’occupation moyen visé année 3	95 %	Correspond à un établissement stabilisé sans supposer 100 % de remplissage

Notre enjeu n’est pas seulement de trouver des demandes, mais de gagner la confiance des familles

Une famille ne choisit pas une maison de retraite de la même manière qu’un service courant. Elle veut comprendre comment l’établissement fonctionne au quotidien, qui sera présent, comment les soins sont coordonnés, comment les repas sont organisés, quelle place est laissée aux proches et ce qui se passe lorsque l’état du résident évolue.

Le taux d’occupation sera notre principal indicateur commercial

Avec 80 places, un point d’occupation représente environ 292 journées facturables par an. À un revenu global moyen proche de 145 € par journée occupée, un écart de cinq points peut représenter plus de 210 000 € de revenus annuels. Cette sensibilité explique pourquoi nous suivrons les sorties, les chambres indisponibles et les délais d’admission avec autant d’attention que le nombre de demandes reçues.

Pourquoi commencer notre présentation de projet par le taux d’occupation ?

Dans une maison de retraite, la capacité est presque fixe alors que les charges de personnel et de bâtiment évoluent beaucoup moins vite que le nombre de résidents. Le financeur cherchera donc rapidement à comprendre combien de places peuvent être réellement occupées, à quel rythme l’établissement atteindra son niveau cible et ce qui justifie cette hypothèse. Présenter ce mécanisme dès le départ rend le reste du prévisionnel beaucoup plus lisible.

Notre projet : reprendre 80 places existantes et reconstruire un établissement stable

Nous reprendrons une maison de retraite médicalisée exploitée depuis plus de quinze ans. Le bâtiment est fonctionnel mais plusieurs espaces communs, certaines chambres et une partie des équipements doivent être modernisés. Le projet prévoit donc une reprise de l’activité existante, suivie d’un programme de travaux réalisé sans fermeture complète de l’établissement.

Notre objectif n’est pas de modifier brutalement toutes les pratiques. Les six premiers mois seront consacrés à la continuité de l’accompagnement, à la stabilisation des plannings, à la remise à niveau des chambres devenues moins attractives et à la reprise du dialogue avec les familles et les partenaires de santé.

Le site restera spécialisé dans l’accueil de personnes âgées dépendantes. Nous conserverons une organisation médicalisée, avec une direction d’établissement, une équipe infirmière, des aides-soignants, des agents hôteliers et les fonctions nécessaires à la restauration, à l’entretien, à l’animation et à l’administration.

Notre offre sera construite autour de trois formes d’accueil

Type d’accueil	Capacité	Durée recherchée	Rôle dans notre modèle
Hébergement permanent	72 chambres simples	Longue durée	Base principale du taux d’occupation
Hébergement permanent renforcé	4 chambres adaptées	Longue durée	Répondre à des besoins d’accompagnement plus soutenus
Hébergement temporaire	4 chambres	Quelques jours à plusieurs semaines	Créer un sas après hospitalisation ou un relais pour les aidants
Total	80 places		Capacité maximale de l’établissement

Les quatre places temporaires auront une fonction économique et relationnelle. Elles permettent d’accueillir des personnes qui n’ont pas encore besoin d’un hébergement permanent ou dont la famille cherche une solution transitoire. Certaines pourront ensuite demander une admission permanente, mais nous ne construirons pas le modèle en supposant que toutes se transforment en longs séjours.

La rénovation portera d’abord sur ce que les résidents et les familles voient et utilisent chaque jour

Nous consacrerons les travaux à la réfection d’une trentaine de chambres, au réaménagement de deux salons, à l’amélioration de l’éclairage, au remplacement d’une partie du mobilier, à la modernisation de la salle de restauration et à plusieurs interventions techniques déjà identifiées.

Nous ne prévoyons pas une transformation architecturale complète. Une rénovation trop lourde immobiliserait des chambres et augmenterait fortement le besoin de financement. Nous préférons un programme ciblé de 420 000 €, réalisé par phases, qui améliore rapidement le confort perçu et la fonctionnalité du site.

Le point à rendre clair dans une reprise d’établissement

Une présentation crédible distingue ce qui existe déjà de ce qui sera réellement transformé. Ici, l’autorisation, la capacité et une partie de l’équipe sont reprises, tandis que la rénovation, l’organisation et la remontée du taux d’occupation relèvent de notre plan d’action. Cette distinction évite de présenter comme une création complète ce qui est en réalité une reprise avec amélioration.

Notre rentabilité dépendra surtout de l’occupation, de l’effectif et de la maîtrise des remplacements

Une maison de retraite possède une structure de coûts peu flexible à court terme. Même avec plusieurs chambres vacantes, il faut maintenir une présence soignante, l’accueil, la restauration, l’entretien, la sécurité et les fonctions de direction. Cela signifie que la rentabilité ne progresse pas de manière linéaire avec le nombre de résidents.

Notre priorité sera donc d’atteindre un niveau d’occupation élevé sans réduire la qualité d’accompagnement ni construire un planning qui ne fonctionnerait qu’en l’absence de congés, d’arrêts ou d’imprévus.

Notre effectif sera dimensionné à partir des besoins réels du site

Fonction en année 1	ETP indicatifs	Rôle principal
Direction et administration	3,0	Pilotage, admissions, facturation et ressources humaines
Coordination médicale et infirmière	5,0	Suivi, coordination et continuité des soins
Aides-soignants et accompagnement	20,5	Accompagnement quotidien des résidents
Agents hôteliers et entretien	8,0	Chambres, espaces communs et aide au service
Restauration	4,0	Préparation, adaptation et service des repas
Animation et vie sociale	1,5	Activités, sorties et lien avec les familles
Maintenance et logistique	1,5	Entretien courant du bâtiment et des équipements
Total	43,5 ETP	Équipe permanente de référence

À cet effectif permanent s’ajoutera un budget de remplacement destiné aux congés, absences courtes et besoins ponctuels. Nous préférons intégrer ce coût dans le scénario central plutôt que de supposer que l’effectif théorique sera disponible tous les jours de l’année.

La masse salariale sera suivie par journée occupée

Notre masse salariale et les charges associées représentent environ 2,23 millions d’euros en année 1. Rapportée à environ 25 700 journées occupées, cela correspond à près de 87 € par journée. Ce ratio nous permettra de détecter deux problèmes différents : une hausse excessive du recours aux remplacements ou un taux d’occupation trop faible pour absorber l’organisation existante.

Nous éviterons de traiter les remplacements comme une charge exceptionnelle

Les remplacements ne sont pas un accident rare dans un établissement fonctionnant tous les jours. Nous prévoyons donc dès l’année 1 une enveloppe incluse dans les coûts de personnel. Si cette enveloppe est systématiquement dépassée, nous chercherons à comprendre si le problème vient du planning, du turnover, de l’absentéisme ou d’un sous-dimensionnement permanent de certaines équipes.

Ce qu’un financeur regardera derrière notre masse salariale

Un simple total de salaires ne suffit pas. Il faut montrer pourquoi l’effectif est nécessaire, comment les remplacements sont couverts et si le coût du personnel reste compatible avec le nombre de journées occupées. Dans ce métier, une économie de personnel obtenue en supprimant une marge de sécurité peut fragiliser l’exploitation beaucoup plus vite qu’elle n’améliore le résultat.

Nos résidents, leurs proches et nos prescripteurs formeront trois publics différents

La personne accueillie reste au centre du projet, mais le processus d’admission implique souvent plusieurs interlocuteurs. Le résident peut être à l’origine de la demande, mais ce sont fréquemment ses enfants, un conjoint, un travailleur social ou un professionnel de santé qui recherche des solutions, compare les établissements et organise les démarches.

Nous adapterons donc notre approche à trois publics : les futurs résidents, les proches qui les accompagnent dans la décision et les professionnels qui peuvent orienter une demande lorsqu’un retour à domicile devient difficile.

Public	Attente principale	Réponse prévue
Futur résident	Se sentir en sécurité sans perdre toute autonomie	Visite personnalisée, présentation de la chambre et du rythme de vie
Famille et proches	Comprendre l’accompagnement réel et les coûts	Information claire, rendez-vous d’admission et interlocuteur identifié
Hôpitaux et services sociaux	Trouver rapidement une solution compatible	Réponse rapide sur les disponibilités et les conditions d’accueil
Médecins et professionnels de santé	Orienter vers une structure adaptée	Relation régulière et informations pratiques actualisées
Acteurs du maintien à domicile	Préparer une transition lorsque le domicile atteint ses limites	Visites, hébergement temporaire et coordination en amont

Nous voulons réduire le délai entre une demande qualifiée et une décision

Chaque demande sera suivie dans un tableau d’admission avec sa date d’entrée, la situation de la personne, le niveau d’urgence, les documents manquants, la visite éventuelle et la décision finale. L’objectif n’est pas d’accélérer artificiellement une décision familiale difficile, mais d’éviter qu’un dossier compatible reste plusieurs jours sans réponse faute de coordination interne.

Nous viserons un délai de premier contact inférieur à un jour ouvré pour les demandes complètes et une organisation de visite sous quelques jours lorsque la situation le permet.

Nous construirons un réseau local plutôt qu’une dépendance excessive à la publicité

Nous rencontrerons régulièrement les services hospitaliers, les structures de soins de suite, les professionnels du domicile et les acteurs sociaux de notre zone. Nous voulons que l’établissement soit identifié comme une solution lisible, avec des disponibilités actualisées et une personne joignable pour étudier rapidement un dossier.

Le budget de communication restera donc mesuré. Il financera surtout les outils d’information, la visibilité locale, les supports de visite et quelques actions de réputation plutôt qu’une acquisition massive de contacts peu qualifiés.

Pourquoi séparer les résidents, les familles et les prescripteurs ?

Présenter une seule « clientèle » masque le fonctionnement réel de l’admission. La personne hébergée, celui qui participe au paiement et celui qui oriente la demande peuvent être trois personnes différentes. Montrer ces rôles permet de construire une stratégie commerciale plus crédible et d’expliquer comment l’établissement maintiendra son taux d’occupation.

Notre organisation quotidienne doit protéger la qualité de vie autant que la productivité

La performance du projet ne se mesurera pas seulement au taux d’occupation. Un établissement rempli mais désorganisé peut accumuler les départs de salariés, les réclamations, les remplacements coûteux et les difficultés de recrutement. Nous voulons donc traiter l’organisation quotidienne comme un facteur économique à part entière.

Nous structurerons les journées autour de rythmes prévisibles

Les soins, les repas, l’entretien, les animations, les visites et les rendez-vous médicaux mobilisent des équipes différentes. Nous construirons les plannings afin de réduire les périodes de surcharge récurrentes, notamment le matin, au moment des repas et en fin de journée.

Les temps de transmission seront identifiés dans les horaires au lieu d’être supposés gratuits. Cette organisation doit limiter les informations perdues entre deux équipes et réduire les demandes urgentes qui proviennent en réalité d’un défaut de transmission.

La restauration restera produite sur place

Nous conserverons une cuisine interne pour les repas principaux. Cette organisation augmente les besoins de personnel et de matériel, mais elle nous permet de mieux ajuster les textures, les régimes, les portions et les retours des résidents.

Le budget alimentaire sera suivi par journée occupée. Avec environ 25 700 journées en année 1 et un budget denrées proche de 250 000 €, nous retenons un coût moyen d’environ 9,70 € par journée occupée hors masse salariale de cuisine.

Nous suivrons quelques indicateurs simples chaque mois

Indicateur opérationnel	Objectif de suivi	Pourquoi nous le suivons
Taux d’occupation	88 % puis 93 % et 95 %	Mesurer l’utilisation de notre capacité
Délai moyen de remise en service d’une chambre	Moins de 5 jours hors travaux lourds	Limiter les journées non facturées
Coût de personnel par journée occupée	Suivi mensuel	Relier l’effectif à l’activité réelle
Recours aux remplacements externes	Budget plafonné et analysé	Identifier les tensions d’organisation
Coût alimentaire par journée	Environ 9 à 11 €	Maintenir la qualité tout en contrôlant les achats
Réclamations nécessitant une action corrective	Analyse mensuelle	Repérer les problèmes récurrents avant qu’ils ne s’installent

Pourquoi montrer autant l’organisation dans une présentation financière ?

Dans une maison de retraite, les écarts de rentabilité viennent souvent de problèmes opérationnels : chambres indisponibles, remplacements coûteux, turnover, achats mal suivis ou mauvaise coordination. Montrer comment ces points seront pilotés aide le lecteur à comprendre que le prévisionnel repose sur une organisation concrète et pas seulement sur un taux d’occupation inscrit dans un tableau.

Notre chiffre d’affaires reposera d’abord sur les journées réellement occupées

Notre modèle de revenu comporte plusieurs composantes. La plus visible est l’hébergement facturé aux résidents. À cela s’ajoutent les financements et forfaits liés à la prise en charge des résidents ainsi que quelques prestations annexes. Nous distinguerons ces sources afin de ne pas présenter un prix de chambre comme s’il représentait à lui seul toute l’économie de l’établissement.

Pour l’année 1, nous retenons un taux d’occupation moyen de 88 %, soit environ 25 700 journées occupées sur une capacité théorique de 29 200 journées.

Notre tarification moyenne d’hébergement restera cohérente avec le positionnement du site

Le prix d’hébergement moyen retenu dans notre scénario est de 91 € par jour en année 1. Il s’agit d’une moyenne entre les chambres et les formules retenues dans notre projet fictif. Nous ne supposons pas que toutes les chambres seront facturées au même niveau.

Source de revenu année 1	Hypothèse	Montant indicatif
Hébergement	Environ 25 700 journées à 91 €	Environ 2 338 000 €
Financements liés aux soins et à la dépendance	Montants moyens associés aux résidents accueillis	Environ 1 280 000 €
Prestations et revenus annexes	Services complémentaires et refacturations prévues	Environ 122 000 €
Total		Environ 3 740 000 €

Le chiffre d’affaires ne sera donc pas reconstruit à partir d’un simple « prix mensuel moyen par résident ». Nous préférons travailler avec des journées occupées, car cette unité permet de mesurer directement l’impact d’une chambre vide, d’une admission retardée ou d’une hausse du taux d’occupation.

Une progression du taux d’occupation crée un fort effet de levier

Entre 88 % et 93 % d’occupation, nous gagnons environ 1 460 journées occupées sur une année complète. Une partie importante des charges de bâtiment, de direction et d’organisation existe déjà. Ces journées supplémentaires peuvent donc améliorer fortement l’excédent, à condition que l’effectif et les dépenses variables restent correctement maîtrisés.

Nous suivrons aussi le revenu par journée occupée

En combinant l’hébergement, les financements liés à la prise en charge et les revenus annexes, le projet génère environ 145 € de revenu moyen par journée occupée en année 1. Ce ratio ne remplacera pas le suivi détaillé de chaque source, mais il permet de rapprocher rapidement les revenus de la capacité utilisée.

Le calcul que nous voulons pouvoir refaire facilement

Le lecteur doit pouvoir retrouver le chiffre d’affaires à partir de la capacité, du taux d’occupation et des revenus moyens associés aux résidents. Cette reconstruction évite un prévisionnel où le chiffre d’affaires augmente sans explication. C’est aussi cette logique que nous développons dans notre business plan pour une maison de retraite.

Nos charges, nos investissements et notre financement seront pilotés ensemble

Les rémunérations représentent de loin notre premier poste de dépenses. Viennent ensuite l’alimentation, l’entretien, les fluides, les produits d’hygiène et les contrats techniques. Le bâtiment est exploité dans le cadre d’un bail long terme : nous n’avons pas à financer l’immobilier, mais nous supportons une charge locative fixe importante.

Charge d’exploitation année 1	Montant indicatif	Nature
Rémunérations, charges et remplacements	2 230 000 €	Principal coût de structure
Denrées alimentaires	250 000 €	Variable avec l’occupation
Produits d’hygiène et consommables	145 000 €	Variable avec l’activité
Loyer et charges locatives	330 000 €	Fixe
Énergie, eau et contrats techniques	175 000 €	Partiellement fixe
Maintenance et petits équipements	115 000 €	Fonctionnement
Assurances, informatique et téléphonie	85 000 €	Fonctionnement
Prestations externes et honoraires	70 000 €	Selon les besoins
Animation, transport et vie sociale	45 000 €	Service aux résidents
Communication et admissions	25 000 €	Pilotable
Autres charges	70 000 €	Divers et imprévus
Total	3 540 000 €	Hors amortissements, dette et fiscalité

Avec environ 3,74 millions d’euros de chiffre d’affaires, l’année 1 laisse près de 200 000 € avant amortissements, dette et fiscalité. Ce niveau reste volontairement prudent pendant la phase de transition.

Le besoin initial est concentré sur la reprise, la rénovation et la trésorerie

Besoin initial	Budget retenu	Rôle
Coût de reprise de l’activité	2 250 000 €	Acquérir l’exploitation reprise
Rénovation des chambres et espaces communs	420 000 €	Remettre le site à niveau
Mobilier et équipements	300 000 €	Renouveler chambres, cuisine et manutention
Informatique et système d’appel	85 000 €	Moderniser le suivi et les équipements
Frais de reprise et de transition	95 000 €	Accompagner la transmission
Trésorerie de départ	350 000 €	Absorber travaux, décalages et imprévus
Total	3 500 000 €	Besoin initial

Nous financerons ce besoin avec 1,15 M€ d’apport et 2,35 M€ de dette

Ressource	Montant	Part du besoin
Apport des associés	1 150 000 €	32,9 %
Emprunt bancaire principal	2 050 000 €	58,6 %
Prêt travaux et équipements	300 000 €	8,5 %
Total	3 500 000 €	100 %

Nous retenons un service annuel de dette proche de 300 000 € lorsque les financements seront pleinement amortis. La trésorerie de 350 000 € doit protéger la phase où l’occupation n’a pas encore atteint son niveau cible. Les travaux non indispensables pourront être décalés si la remontée du remplissage ou les coûts de remplacement s’écartent du scénario.

Ce qu’un financeur cherchera dans cette partie

Il faut distinguer le coût de reprise des dépenses courantes, puis vérifier que la dette reste compatible avec l’excédent une fois l’établissement stabilisé. Une trésorerie de départ crédible est également essentielle : elle évite que tous les travaux soient financés au détriment de la capacité à payer les salaires et les charges pendant la transition.

Notre prévision sur trois ans repose sur une remontée progressive de l’occupation

Nous ne supposons pas que les 80 places seront immédiatement remplies. L’année 1 correspondra à la reprise, aux travaux et à la stabilisation de l’équipe. L’année 2 doit rapprocher l’établissement de son niveau cible. L’année 3 correspond à une exploitation plus régulière, avec un taux d’occupation moyen de 95 %.

Indicateur	Année 1	Année 2	Année 3
Taux d’occupation moyen	88 %	93 %	95 %
Journées occupées	Environ 25 700	Environ 27 150	Environ 27 740
Chiffre d’affaires	3 740 000 €	4 080 000 €	4 310 000 €
Charges d’exploitation décaissables	3 540 000 €	3 720 000 €	3 890 000 €
Excédent avant amortissements, dette et fiscalité	200 000 €	360 000 €	420 000 €
ETP permanents	43,5	45,0	46,0

Les recrutements suivront l’occupation et la charge réelle

Nous prévoyons environ 1,5 ETP supplémentaire en année 2 et 1 ETP en année 3. Ces renforts concernent principalement l’accompagnement et l’organisation hôtelière. Ils doivent permettre de conserver une qualité de service stable lorsque le nombre de résidents augmente.

Nous ne voulons pas que chaque hausse d’occupation se traduise immédiatement par une hausse proportionnelle de tous les coûts. La direction, le loyer, une partie de l’administration et plusieurs contrats techniques sont déjà présents en année 1. C’est précisément ce qui permet à la marge de progresser lorsque les chambres vacantes diminuent.

Pourquoi notre croissance reste volontairement limitée

La capacité du bâtiment plafonne l’activité. Une maison de retraite ne peut pas doubler son chiffre d’affaires sans créer de nouvelles places ou changer profondément son modèle. Une prévision crédible doit donc montrer une progression liée au remplissage, au revenu moyen par journée et à l’efficacité opérationnelle. Cette logique est plus solide qu’une courbe de chiffre d’affaires simplement prolongée vers le haut.

Nos principaux risques et les conditions qui rendront la reprise solide

Notre projet est moins exposé aux effets de mode qu’une activité de loisirs ou de commerce, mais il comporte plusieurs risques lourds. Ils peuvent se renforcer mutuellement : un problème d’équipe peut dégrader la qualité de service, provoquer des réclamations, ralentir les admissions et finir par réduire le taux d’occupation.

Le premier risque serait une occupation durablement trop faible

Si l’établissement reste autour de 85 % au lieu de progresser vers 93 % puis 95 %, une part importante des charges fixes ne disparaît pas. Nous suivrons donc chaque chambre vacante, le motif des refus d’admission, le délai de remise en état et la source de chaque demande.

Le deuxième risque concerne les équipes et les remplacements

Une hausse durable de l’absentéisme peut augmenter les coûts tout en désorganisant l’accompagnement. Nous suivrons séparément le budget de remplacement, le turnover et les postes vacants. Une succession de contrats très courts peut sembler flexible mais devenir plus coûteuse qu’une organisation permanente mieux dimensionnée.

Les coûts alimentaires, énergétiques et techniques devront rester sous contrôle

Nous ne pouvons pas répercuter instantanément toute hausse de dépenses. Les achats seront donc suivis par unité d’activité : coût alimentaire par journée, consommation énergétique, produits d’hygiène et contrats techniques. Cette lecture permettra de distinguer une inflation réelle d’un problème interne de consommation ou d’achat.

La réputation et la qualité de service sont aussi des risques financiers

Une succession de réclamations mal traitées peut affecter directement les admissions. Nous centraliserons les incidents importants, leur réponse et les actions correctives afin d’éviter qu’un même problème se répète dans plusieurs services sans être identifié.

Scénario testé	Effet estimé	Réponse prévue
Scénario central année 2	CA d’environ 4,08 M€	Poursuite du plan de stabilisation
Occupation limitée à 88 %	Plus de 200 000 € de revenus potentiels en moins	Gel des dépenses non urgentes et plan d’admission renforcé
Coût de remplacement supérieur de 20 %	Environ 60 000 € de charges supplémentaires	Révision des plannings et recrutement ciblé
Denrées et énergie supérieures de 10 %	Environ 40 000 € de charges supplémentaires	Négociation fournisseurs et suivi des consommations
Travaux dépassant le budget de 15 %	Environ 60 000 € de besoin additionnel	Décalage des lots non indispensables

Le scénario le plus dangereux serait la combinaison d’une faible occupation et de surcoûts de personnel. Nous ne baserons donc aucune décision de développement sur le seul chiffre d’affaires : nous regarderons simultanément l’occupation, les coûts de remplacement et la trésorerie disponible.

Notre projet reste finançable si la remontée de l’occupation est réellement obtenue

Nous reprenons un établissement existant de 80 places avec environ 67 résidents et une équipe déjà en fonctionnement. Le projet ne dépend donc pas d’un remplissage complet à partir de zéro. Notre plan consiste à moderniser le site, stabiliser l’organisation et porter progressivement le taux d’occupation moyen de 88 % en année 1 à 95 % en année 3.

Élément clé	Hypothèse de notre projet
Localisation	Agglomération de Tours
Type de projet	Reprise et modernisation d’une maison de retraite médicalisée
Capacité	80 places
Résidents présents à la reprise	Environ 67
Taux d’occupation moyen année 1	88 %
Taux d’occupation moyen année 3	95 %
ETP permanents année 1	43,5
CA prévu année 1	3,74 M€
CA prévu année 3	4,31 M€
Besoin initial	3,50 M€
Apport des associés	1,15 M€
Dette prévue	2,35 M€
Trésorerie de départ	350 000 €
Excédent d’exploitation visé année 3	Environ 420 000 €

Notre priorité sera d’abord de démontrer que ce site peut fonctionner avec une équipe stable, un taux d’occupation élevé et une trésorerie suffisante après remboursement de la dette. À 95 % d’occupation, la croissance future viendra davantage de l’efficacité opérationnelle et d’éventuels projets d’extension que d’une hausse artificielle du nombre de résidents dans le bâtiment actuel.

La cohérence finale de notre présentation de projet

Les chiffres doivent former une chaîne logique : la capacité et l’occupation déterminent les journées facturées, ces journées génèrent les revenus, l’effectif doit être suffisant pour accompagner les résidents, les charges doivent rester compatibles avec cette organisation et l’excédent doit permettre de supporter le financement. C’est cette cohérence que vous pouvez également travailler avec notre business plan pour une maison de retraite.