Entreprise nettoyage : exemple présentation projet (gratuit)

Dernière mise à jour: 14 Septembre 2026

Vous cherchez un exemple de présentation de projet pour une entreprise de nettoyage que vous puissiez réellement utiliser comme point de départ pour construire votre propre dossier ? Nous allons suivre ici un projet fictif mais concret : la création à Rennes d’une société de nettoyage professionnel spécialisée dans l’entretien régulier de bureaux, cabinets, commerces et petits sites tertiaires.

Notre entreprise ne cherchera pas à accepter indistinctement toutes les missions de propreté. Nous voulons construire un portefeuille majoritairement composé de contrats récurrents, avec des interventions planifiées chaque semaine, complétées par quelques prestations ponctuelles de remise en état, nettoyage après travaux et lavage de vitres.

Les chiffres utilisés dans cet exemple sont fictifs. Ils ne constituent ni des moyennes officielles du secteur ni des recommandations tarifaires. Ils ont été construits pour montrer comment relier le nombre de contrats, les heures vendues, le temps réellement travaillé, la masse salariale, les déplacements, les consommables, le matériel et la trésorerie nécessaire au démarrage.

Si vous souhaitez partir d’un dossier déjà structuré pour cette activité, vous pouvez également consulter notre pack complet pour une entreprise de nettoyage.

Notre marché : une activité récurrente où la fiabilité compte autant que le prix

Notre zone commerciale couvrira Rennes et les communes situées dans un rayon d’environ 25 kilomètres. Nous ciblerons principalement des sites professionnels ayant besoin de deux à cinq passages par semaine : bureaux de PME, cabinets de santé, agences, petits commerces, copropriétés tertiaires et locaux associatifs.

Les devis sont faciles à comparer, mais une fois le contrat signé, la régularité devient déterminante. Nous voulons donc nous différencier moins par le prix minimal que par notre capacité à tenir les horaires, organiser les remplacements et contrôler la qualité.

Indicateur	Hypothèse retenue	Rôle dans notre projet
Zone commerciale prioritaire	Rennes et 25 km autour	Limiter les temps de trajet et regrouper les interventions
Cœur de cible	Sites de 150 à 2 000 m²	Contrats compatibles avec une petite équipe structurée
Contrats récurrents visés fin année 1	28	Créer une base de chiffre d’affaires prévisible
Valeur mensuelle moyenne d’un contrat	Environ 1 150 €	Éviter une dépendance excessive aux très petits sites
Part cible du CA récurrent en année 1	Environ 82 %	Réduire la volatilité commerciale
Rayon maximal habituel d’intervention	25 km	Protéger la marge contre les déplacements dispersés

La proximité géographique fera partie de notre modèle économique

Deux contrats facturés au même prix peuvent avoir des marges très différentes. Nous analyserons donc chaque opportunité à la fois sur sa rentabilité propre et sur son intégration dans une tournée existante.

Les clients achètent une continuité de service

Le cahier des charges pourra varier d’un site à l’autre, mais notre promesse restera simple : le niveau de propreté convenu doit être atteint de manière régulière, y compris lorsqu’un agent est absent ou qu’une semaine comporte un événement inhabituel.

Cette continuité suppose une planification suffisamment précise, un stock de consommables disponible, des procédures communes et une petite capacité de remplacement. Nous intégrerons ces éléments dès le départ au lieu de compter uniquement sur la bonne volonté de chaque intervenant.

Pourquoi commencer notre présentation de projet de cette façon ?

Pour une entreprise de nettoyage, le nombre total d’entreprises présentes dans une ville ne suffit pas à démontrer un potentiel commercial. Le financeur cherchera surtout à comprendre quels types de sites nous voulons signer, à quelle fréquence ils seront servis et si la zone d’intervention permet de construire des tournées rentables. La densité géographique est donc une donnée économique, pas seulement commerciale.

Notre projet : une société de nettoyage B2B organisée autour de contrats réguliers

L’entreprise sera créée par un dirigeant ayant travaillé dans la coordination d’équipes de services. Au démarrage, il conservera la responsabilité commerciale, l’organisation des tournées, le suivi des clients et une partie des contrôles qualité.

L’équipe opérationnelle commencera avec six agents, puis sera renforcée au fil des signatures pour atteindre environ sept équivalents temps plein en moyenne sur l’année. Des renforts ponctuels seront utilisés pour certaines remises en état.

Notre offre restera volontairement lisible

Prestation	Format	Tarification indicative	Rôle
Entretien régulier de bureaux	Contrat mensuel	700 à 2 800 € / mois	Cœur du portefeuille récurrent
Entretien de cabinets et petits locaux professionnels	Contrat mensuel	450 à 1 500 € / mois	Densifier les tournées locales
Nettoyage de vitres	Récurrent ou ponctuel	120 à 900 € / passage	Complément de valeur par client
Remise en état après travaux	Mission ponctuelle	650 à 4 500 €	CA additionnel et acquisition de nouveaux comptes
Nettoyage approfondi de sols	Mission ponctuelle	450 à 2 500 €	Prestation technique complémentaire

Les contrats seront établis à partir d’un cahier des charges précis

Avant chaque proposition importante, nous visiterons le site pour relever surfaces, sols, sanitaires, horaires, fréquence et contraintes d’accès. Le devis ne reposera donc pas sur un simple prix au mètre carré. Le contrat précisera les tâches comprises, leur fréquence et la facturation des demandes supplémentaires.

Le dirigeant restera présent dans l’exploitation sans devenir l’agent de remplacement permanent

Pendant les premiers mois, le dirigeant pourra intervenir ponctuellement sur le terrain afin de sécuriser un lancement de contrat, contrôler une remise en état ou remplacer une absence courte. En revanche, notre modèle ne reposera pas sur plusieurs dizaines d’heures de nettoyage non comptabilisées chaque semaine.

Nous intégrerons donc son temps d’exploitation réel dans nos calculs. Si la société devient rentable uniquement parce que le dirigeant effectue gratuitement une partie des heures vendues, le modèle ne sera pas reproductible lors de la croissance.

Le point à rendre clair dans notre présentation

Dans ce métier, une offre commerciale n’a de sens que si elle est reliée à un volume d’heures et à une organisation capable de les produire. Présenter cinq familles de prestations sans expliquer qui les réalise rendrait le projet fragile. Nous séparons donc le cœur récurrent, les missions ponctuelles et le rôle réel du dirigeant.

Notre rentabilité dépendra d’abord des heures vendues et des heures réellement consommées

Notre principale ressource économique sera le temps de travail des agents. Nous suivrons donc chaque contrat à partir des heures prévues, des heures réalisées, de leur coût chargé, des consommables, des déplacements et de la marge obtenue.

Nous viserons un prix moyen qui couvre réellement l’ensemble du temps mobilisé

Notre hypothèse d’année 1 repose sur un prix de vente moyen proche de 37 € HT par heure récurrente. Même lorsque le client paie un forfait, nous ramènerons le revenu à une équivalence horaire pour contrôler la marge.

Économie moyenne d’une heure récurrente	Hypothèse	Commentaire
Prix de vente équivalent	37,00 €	Revenu moyen ramené à l’heure productive
Coût salarial chargé direct	Environ 19,20 €	Salaires, charges et éléments directement liés au temps travaillé
Produits et consommables	Environ 1,25 €	Varie selon le type de site
Déplacements directement attribuables	Environ 1,10 €	Suppose des tournées regroupées
Marge contributive avant structure	Environ 15,45 €	Finance temps non productif, encadrement, véhicules et structure

Un contrat vendu sur la base de 10 heures par semaine mais qui en consomme régulièrement 12 perd rapidement une grande partie de sa contribution.

Nous distinguerons le temps productif du temps payé

Un agent rémunéré 35 heures n’effectue pas 35 heures facturables. Notre planning visera donc une utilisation productive réaliste. Avec environ sept équivalents temps plein opérationnels en moyenne, nous estimons près de 10 150 heures facturables sur la première année.

Capacité opérationnelle année 1	Hypothèse	Rôle
Équipe terrain moyenne	7 ETP	Socle de production permanent
Heures payées théoriques sur l’année	Environ 12 250 h	Base avant absences et temps non productif
Heures facturables visées	Environ 10 150 h	Compatible avec déplacements, congés et organisation
Taux de temps productif cible	Environ 83 %	Évite de construire le modèle sur une utilisation irréaliste
Part des heures récurrentes	Environ 88 %	Stabilise le planning

Les contrats déficitaires seront corrigés rapidement

Après les premières semaines, nous comparerons systématiquement le temps prévu au temps réel. Un dépassement récurrent devra conduire à revoir l’organisation, le cahier des charges ou le prix. Nous intégrerons aussi les trajets dans l’analyse des petits contrats.

Ce qu’un financeur regardera derrière notre chiffre d’affaires

Dans une entreprise de nettoyage, le chiffre d’affaires peut augmenter alors que la marge se dégrade si les heures sont mal estimées. Relier les contrats à des heures facturables, un coût salarial et un taux de temps productif permet de montrer que le revenu est réellement produisible. C’est aussi ce type de logique économique que nous développons dans notre pack complet pour une entreprise de nettoyage.

Nos clients prioritaires seront choisis pour leur récurrence et leur compatibilité avec nos tournées

Notre première phase reposera sur des sites de taille intermédiaire où la proximité peut réellement faire la différence. Nous éviterons aussi un portefeuille concentré sur un seul type de client et sur les mêmes créneaux horaires.

Segment	Besoin fréquent	Approche envisagée
Bureaux de PME	2 à 5 passages par semaine	Contrat récurrent avec prestations périodiques intégrées
Cabinets de santé et paramédicaux	Régularité et protocole précis	Interventions planifiées avec contrôle renforcé
Agences et sociétés de services	Petits locaux très visibles	Tournées géographiquement regroupées
Commerces et showrooms	Propreté avant accueil du public	Créneaux fixes et vitrerie complémentaire
Petites copropriétés tertiaires	Parties communes et sanitaires	Contrats simples avec fréquence stable

Nous prospecterons par zones plutôt que de manière dispersée

Le dirigeant organisera la prospection autour de plusieurs pôles : centre de Rennes, Cesson-Sévigné, Saint-Grégoire et quelques zones d’activités proches. Chaque premier contrat signé dans une zone orientera ensuite la prospection vers les entreprises voisines.

Nous viserons environ 12 visites de sites qualifiées par mois

Une demande de devis ne sera considérée comme qualifiée que si nous connaissons au minimum la localisation, les surfaces principales, la fréquence souhaitée et le calendrier de décision. L’objectif n’est pas d’envoyer le plus grand nombre possible de devis standards, mais de concentrer le temps du dirigeant sur les opportunités réellement compatibles avec notre modèle.

Sur l’année 1, nous visons environ 140 visites ou échanges commerciaux suffisamment avancés pour établir une proposition, avec un objectif d’environ 35 signatures. Certaines correspondront à des contrats récurrents, d’autres à des missions ponctuelles pouvant ensuite ouvrir une relation régulière.

Les remises en état serviront aussi de porte d’entrée

Un nettoyage après déménagement, travaux ou réaménagement peut permettre à un client de tester notre sérieux avant de nous confier l’entretien régulier du site. Nous utiliserons donc les prestations ponctuelles comme un canal commercial, sans pour autant transformer l’entreprise en spécialiste des chantiers irréguliers.

Après chaque mission importante, nous proposerons un diagnostic simple de l’entretien futur lorsque le besoin existe réellement. Cette démarche doit favoriser la conversion d’une partie du chiffre d’affaires ponctuel en revenu récurrent.

Pourquoi relier notre stratégie commerciale à la géographie ?

Dans ce métier, un nouveau client n’est pas automatiquement une bonne nouvelle. Un petit contrat éloigné peut mobiliser autant de trajet qu’un site beaucoup plus important. Le dossier devient plus crédible lorsque la prospection est organisée pour améliorer simultanément le portefeuille commercial et la productivité des tournées.

Notre organisation doit absorber les absences sans dégrader la qualité de service

Nous devons prévoir congés, absences, demandes exceptionnelles et changements d’accès. Chaque site disposera donc d’une fiche standardisée avec horaires, consignes, matériel, zones prioritaires et tâches par fréquence afin qu’un remplaçant puisse intervenir rapidement.

Chaque tournée sera construite avec une marge de sécurité

Indicateur opérationnel	Seuil recherché	Raison
Temps productif des agents	80 à 85 %	Conserver du temps pour déplacements et aléas
Temps de trajet entre deux sites d’une tournée	Moins de 20 min en moyenne	Limiter les heures non facturables
Contrats récurrents fin année 1	28	Stabiliser le planning sans trop fragmenter l’équipe
Contrôle qualité formalisé	Au moins 1 par mois et par site important	Détecter les écarts avant réclamation
Capacité de remplacement disponible	Environ 8 à 10 % du planning	Absorber absences et renforts courts

Le contrôle qualité ne reposera pas uniquement sur les réclamations

Le dirigeant ou le futur chef d’équipe réalisera des contrôles réguliers, notamment après un démarrage ou un changement d’agent. Une grille simple permettra d’identifier rapidement les écarts récurrents.

Le matériel sera standardisé autant que possible

Nous éviterons d’équiper chaque site avec des méthodes totalement différentes. Chariots, aspirateurs, franges, microfibres et produits seront choisis dans une gamme limitée afin de simplifier les achats, la formation et les remplacements.

Sur les sites importants, une partie du matériel restera sur place lorsque le stockage est possible. Pour les petites tournées, les véhicules transporteront des kits standardisés. Cette organisation doit limiter les oublis et réduire le temps de préparation.

Pourquoi détailler les remplacements et le contrôle qualité ?

Le risque opérationnel d’une entreprise de nettoyage apparaît souvent après la signature : l’entreprise vend un service récurrent qu’elle doit assurer des centaines de fois. Montrer les fiches de site, la capacité de remplacement et les contrôles permet de prouver que la qualité ne dépend pas d’une seule personne ou d’une organisation improvisée.

Notre chiffre d’affaires combinera contrats mensuels et prestations ponctuelles

Le cœur du chiffre d’affaires sera constitué des contrats d’entretien. Nous visons 28 contrats récurrents en fin d’année 1, soit environ 22 contrats actifs en moyenne sur l’année, avec une facturation mensuelle moyenne proche de 1 150 €.

Source de chiffre d’affaires année 1	Hypothèse	CA indicatif
Contrats d’entretien récurrents	22 contrats moyens x 1 150 € x 12 mois	Environ 304 000 €
Remises en état et fins de chantier	Environ 30 missions	Environ 38 000 €
Vitrerie ponctuelle et prestations périodiques	Environ 45 interventions	Environ 21 000 €
Autres interventions complémentaires	Petits travaux de propreté	Environ 8 000 €
Total		Environ 371 000 €

Le revenu récurrent devra couvrir l’essentiel de nos charges fixes

Les contrats d’entretien représentent près de 82 % du revenu de l’année 1. À terme, nous voulons que cette base mensuelle couvre à elle seule l’essentiel des salaires permanents, véhicules, assurances et frais de structure.

Nous suivrons la valeur annuelle et la marge de chaque contrat

Un contrat de 1 500 € par mois représente 18 000 € de chiffre d’affaires annuel. S’il nécessite environ 44 heures par mois, il correspond à un revenu proche de 34 € par heure avant consommables et déplacements. À l’inverse, s’il consomme 58 heures réelles, la rentabilité devient beaucoup moins intéressante.

Nous calculerons donc pour chaque client une marge contributive annuelle, puis une marge après affectation des coûts de structure. Cette lecture nous aidera à décider s’il faut renégocier, réorganiser ou parfois ne pas renouveler un contrat.

La concentration du portefeuille restera limitée

Nous voulons éviter qu’un seul site représente une part trop importante de l’activité. En année 1, notre seuil d’alerte sera fixé autour de 12 % du chiffre d’affaires. Un client plus important pourra être accepté, mais nous continuerons alors volontairement la prospection afin de réduire progressivement cette dépendance.

Le calcul que nous voulons pouvoir refaire facilement

Le chiffre d’affaires doit pouvoir être reconstruit à partir du nombre de contrats, de leur valeur mensuelle et du volume de prestations ponctuelles. Pour une entreprise de nettoyage, il faut ensuite relier ce revenu aux heures nécessaires pour le produire. C’est cette articulation entre ventes, planning et marge que vous pouvez également travailler à partir de notre pack complet pour une entreprise de nettoyage.

Nos charges seront dominées par la masse salariale, les véhicules et l’encadrement

Notre activité nécessite peu d’investissements lourds, mais la masse salariale sera élevée par rapport au chiffre d’affaires. Nous devons aussi intégrer les EPI, produits, petit matériel, carburant, assurances et frais administratifs.

Charge d’exploitation année 1	Montant indicatif	Nature
Salaires et charges des agents	203 000 €	Principal coût direct
Rémunération et charges du dirigeant	42 000 €	Pilotage, commercial et contrôle
Produits, consommables et petit matériel	19 000 €	Variable selon les sites
Véhicules, carburant et entretien	24 000 €	Exploitation des tournées
Loyer et stockage	10 000 €	Base logistique légère
Assurances professionnelles	7 000 €	Fonctionnement
Logiciels, téléphonie et administratif	8 000 €	Planification et gestion
Prospection et communication	9 000 €	Développement commercial
Comptabilité, banque et frais juridiques	7 000 €	Structure
Formation, recrutement et autres charges	11 000 €	Exploitation
Total	340 000 €	Hors amortissements, dette et fiscalité

Avec environ 371 000 € de chiffre d’affaires, notre scénario laisse ainsi près de 31 000 € avant amortissements, remboursement de la dette et fiscalité.

Le besoin initial sera surtout lié au matériel, aux véhicules et au décalage de trésorerie

Besoin initial	Budget retenu	Rôle
Deux véhicules utilitaires légers d’occasion	32 000 €	Organiser les tournées et transporter le matériel
Autolaveuse, monobrosse et aspirateurs professionnels	18 000 €	Équiper les principales prestations
Chariots, petit matériel et EPI	8 000 €	Équiper les agents et les sites
Stock initial de produits et consommables	5 000 €	Démarrer sans rupture
Aménagement du local et stockage	7 000 €	Créer une base logistique simple
Création, site et supports commerciaux	4 000 €	Lancer la prospection
Frais administratifs et assurances de départ	4 000 €	Créer la structure
Trésorerie de départ	42 000 €	Absorber salaires et délais de paiement
Total	120 000 €	Besoin initial

La trésorerie devra absorber le décalage entre salaires et règlements clients

Les salaires sont payés chaque mois alors que certains clients règlent plus tard. Nous retenons donc 42 000 € de trésorerie de départ pour absorber ce décalage ainsi que les premiers recrutements précédant la facturation complète des nouveaux contrats.

Notre plan de financement restera équilibré

Ressource	Montant	Part du besoin
Apport du dirigeant	45 000 €	37,5 %
Emprunt bancaire	75 000 €	62,5 %
Total	120 000 €	100 %

Pourquoi la trésorerie occupe une place importante dans ce projet ?

Une société de nettoyage peut devoir payer plusieurs semaines de salaires avant d’encaisser totalement les prestations correspondantes. Le besoin de financement ne doit donc pas se limiter aux véhicules et aux machines. Une réserve de trésorerie cohérente avec le rythme de paie, de facturation et de croissance est indispensable pour éviter qu’un développement commercial positif crée paradoxalement une tension financière.

Notre montée en charge sur trois ans reposera sur la densification des tournées

L’année 1 servira à stabiliser le premier portefeuille. L’année 2 intégrera progressivement un chef d’équipe et davantage de capacité de remplacement. En année 3, nous chercherons surtout à densifier les zones déjà couvertes. Chaque recrutement restera conditionné à des heures récurrentes réellement sécurisées.

Indicateur	Année 1	Année 2	Année 3
Chiffre d’affaires	371 000 €	515 000 €	685 000 €
Charges d’exploitation décaissables	340 000 €	442 000 €	552 000 €
Excédent avant amortissements, dette et fiscalité	31 000 €	73 000 €	133 000 €
Contrats récurrents en fin d’année	28	39	50
ETP opérationnels moyens	7,0	9,5	12,0
Part estimée du CA récurrent	82 %	94 %	96 %

Les recrutements suivront les heures déjà sécurisées

En année 2, un rôle de chef d’équipe apparaîtra progressivement. Cette personne conservera une part de production tout en prenant en charge certains contrôles, remplacements et lancements de sites, ce qui libérera du temps commercial au dirigeant.

La densification doit améliorer la productivité moyenne

Moteur de croissance	Année 1	Année 2	Année 3
Contrats récurrents moyens actifs	22	34	45
Facturation mensuelle moyenne par contrat	1 150 €	1 180 €	1 220 €
Temps productif moyen	Environ 83 %	Environ 84 %	Environ 85 %
Part des clients situés dans les zones principales	Environ 70 %	Environ 78 %	Environ 82 %

La hausse du revenu moyen restera modérée : la progression vient surtout d’un portefeuille plus dense, de prestations complémentaires et d’un meilleur équilibre entre production et trajets.

Nous protégerons le portefeuille avant d’accélérer

Un nouveau contrat de 2 000 € par mois n’a que peu d’intérêt si, dans le même temps, deux clients historiques résilient pour défaut de qualité. Le taux de renouvellement et le nombre de réclamations seront donc suivis au même niveau que les nouvelles signatures.

Notre objectif sera de maintenir une perte de contrats limitée, principalement liée aux fermetures de sites, déménagements ou décisions budgétaires, plutôt qu’à une dégradation du service.

Pourquoi notre croissance n’est pas seulement une hausse du chiffre d’affaires ?

Chaque euro supplémentaire vendu mobilise des heures, des déplacements et souvent du recrutement. Une prévision crédible doit donc montrer comment les tournées, l’effectif et l’encadrement évoluent avec le portefeuille. La densification géographique permet ici d’expliquer une partie de l’amélioration de marge sans supposer une productivité irréaliste des agents.

Les principaux risques concernent la qualité, la main-d’œuvre et les contrats mal chiffrés

La récurrence ne garantit pas la stabilité : des problèmes de qualité peuvent provoquer des résiliations, tandis qu’un temps de travail mal estimé peut dégrader la marge sans être immédiatement visible.

Perdre plusieurs contrats importants sur une période courte

Trois contrats facturés 2 000 € par mois représentent 72 000 € de chiffre d’affaires annuel. Nous limiterons cette exposition en diversifiant le portefeuille et en maintenant la prospection même lorsque les plannings semblent complets.

Rencontrer des difficultés de recrutement ou de remplacement

Nous chercherons à proposer des blocs horaires cohérents plutôt qu’une accumulation de petites interventions dispersées. Nous constituerons aussi un réseau de candidats et de renforts avant d’en avoir besoin en urgence.

Sous-estimer le temps nécessaire sur un nouveau site

Le lancement d’un contrat sera suivi de près. Si une prestation prévue pour 15 heures en consomme régulièrement 18, nous identifierons l’origine de l’écart avant de corriger l’organisation ou le prix.

Subir une hausse des coûts salariaux sans adaptation du portefeuille

La masse salariale représentant notre principal poste de dépenses, une hausse de son coût pèse directement sur la marge. Nous intégrerons donc des clauses de révision lorsque cela est pertinent et nous contrôlerons régulièrement la rentabilité des contrats les plus anciens.

Scénario testé	Effet estimé	Réponse prévue
Scénario central année 2	CA d’environ 515 000 €	Poursuite du recrutement prévu
Perte de 3 contrats à 2 000 € / mois	Jusqu’à 72 000 € de CA annuel en moins	Gel d’un recrutement et prospection ciblée
Temps réel supérieur de 10 % aux devis	Forte baisse de marge contributive	Recalibrage des contrats et méthodes
Coût salarial supérieur de 8 %	Environ 20 000 € de coûts annuels supplémentaires	Révision tarifaire progressive et gains de tournée
Prestations ponctuelles inférieures de 30 %	Environ 20 000 € de CA en moins	Priorité au portefeuille récurrent

Le scénario le plus dangereux serait la combinaison de trois phénomènes : plusieurs contrats mal chiffrés, des remplacements difficiles et une croissance trop rapide des coûts fixes. Nous voulons donc conserver suffisamment de visibilité avant chaque recrutement et mesurer la rentabilité par site plutôt que seulement au niveau global.

Le bon stress test dépend de l’économie du métier

Pour notre entreprise, tester seulement une baisse générale du chiffre d’affaires serait trop abstrait. Les véritables variables sensibles sont le nombre de contrats perdus, les heures supplémentaires non prévues, le coût salarial et la capacité de remplacement. Les faire varier permet de voir immédiatement où la marge et la trésorerie deviennent fragiles.

Pourquoi nous estimons que notre entreprise peut atteindre une taille rentable

Notre projet ne repose pas sur un grand contrat unique. Nous construisons la première année autour de 28 contrats récurrents en fin de période, complétés par des prestations ponctuelles, pour environ 371 000 € de chiffre d’affaires. Notre logique restera de signer des sites compatibles avec les tournées, contrôler les heures consommées et densifier les zones rentables.

Élément clé	Hypothèse de notre projet
Localisation	Rennes
Type de projet	Création d’une entreprise de nettoyage B2B
Cœur de cible	Bureaux, cabinets, commerces et petits sites tertiaires
Rayon habituel	Environ 25 km
Contrats récurrents visés fin année 1	28
Facturation mensuelle moyenne	Environ 1 150 € par contrat
ETP opérationnels moyens année 1	7
CA prévu en année 1	371 000 €
CA prévu en année 2	515 000 €
CA prévu en année 3	685 000 €
Besoin initial	120 000 €
Apport du dirigeant	45 000 €
Emprunt bancaire envisagé	75 000 €
Trésorerie de départ	42 000 €
Contrats récurrents visés fin année 3	50

Notre priorité sera de couvrir les coûts permanents par la récurrence, puis de renforcer l’encadrement lorsque le portefeuille le justifie. Nous chercherons davantage à améliorer la densité et la qualité du portefeuille qu’à accumuler de petites interventions éloignées.

Si nous atteignons environ 50 contrats récurrents à la fin de la troisième année, avec douze équivalents temps plein opérationnels moyens et des tournées mieux regroupées, notre scénario prévoit environ 685 000 € de chiffre d’affaires pour 552 000 € de charges d’exploitation décaissables.

L’excédent d’environ 133 000 € avant amortissements, dette et fiscalité doit permettre de financer le renouvellement du matériel, absorber les variations de charge et continuer à développer l’entreprise sans dépendre en permanence de nouveaux apports.

La cohérence finale de notre présentation de projet

Les chiffres essentiels doivent former une chaîne logique : les contrats génèrent des heures vendues, les agents disposent d’une capacité suffisante pour les produire, les tournées limitent les temps non facturables, la marge finance l’encadrement et les recrutements suivent les contrats réellement sécurisés. C’est cette cohérence que vous pouvez également travailler à partir de notre pack complet pour une entreprise de nettoyage.