Paysagiste : exemple présentation projet (gratuit)

Dernière mise à jour: 14 Septembre 2026

Vous cherchez un exemple de présentation de projet pour une entreprise de paysagiste que vous puissiez réellement utiliser comme point de départ pour construire votre propre dossier ? Nous allons suivre ici un projet fictif mais concret : la création à Rennes d’une entreprise spécialisée dans l’entretien régulier de jardins, la création d’aménagements paysagers et certains travaux extérieurs à forte valeur ajoutée.

Notre entreprise travaillera principalement auprès de particuliers propriétaires, de petites copropriétés, de syndics, de commerces et de petites entreprises disposant d’espaces verts. Nous voulons construire un modèle équilibré : une base de contrats d’entretien récurrents pour sécuriser l’activité, complétée par des chantiers de création plus importants qui permettent d’augmenter le panier moyen.

Les chiffres utilisés dans cet exemple sont fictifs. Ils ne constituent ni des moyennes officielles du secteur ni des recommandations tarifaires. Ils ont été construits pour montrer comment relier le nombre de contrats, les jours de production, les équipes, les achats de végétaux et matériaux, le parc de matériel, les véhicules, les charges de personnel et le financement de départ.

Si vous souhaitez partir d’un dossier déjà structuré pour cette activité, vous pouvez également consulter notre pack complet pour une entreprise de paysagiste.

Notre marché : des besoins réguliers, mais une activité qui doit rester très locale

Notre entreprise interviendra dans un rayon d’environ 30 kilomètres autour de Rennes. Ce choix limite volontairement notre zone commerciale. Dans notre métier, une heure passée sur la route est une heure pendant laquelle l’équipe ne taille pas, ne plante pas et ne réalise pas un aménagement facturable.

Nous préférons donc construire une clientèle suffisamment dense sur une zone resserrée plutôt que chercher des chantiers éloignés uniquement pour augmenter le volume de demandes. La rentabilité d’une tournée d’entretien dépend autant du prix facturé que du temps passé entre deux clients.

Indicateur	Hypothèse retenue	Rôle dans notre projet
Zone d’intervention prioritaire	30 km autour de Rennes	Limiter les temps de déplacement improductifs
Cœur de cible	Particuliers, copropriétés et petites entreprises	Combiner demandes régulières et chantiers ponctuels
Contrats d’entretien visés fin année 1	72	Créer une base récurrente de chiffre d’affaires
Chantiers de création visés en année 1	Environ 34	Apporter du volume et une meilleure valeur par journée
Rayon moyen d’intervention recherché	Moins de 18 km	Densifier progressivement les tournées
Part cible du CA récurrent en année 3	Environ 32 %	Réduire la saisonnalité et sécuriser le planning

Le potentiel vient autant de la fréquence que du nombre de clients

Un client qui fait intervenir l’entreprise huit ou dix fois dans l’année n’a pas la même valeur économique qu’une personne qui commande une seule taille de haie. Nous regarderons donc le portefeuille en nombre de clients, mais aussi en nombre de passages, en chiffre d’affaires annuel par compte et en densité géographique.

Pourquoi commencer notre présentation de projet de cette façon ?

Pour un paysagiste, afficher uniquement le nombre de maisons avec jardin dans une agglomération n’explique pas la rentabilité du projet. Le financeur cherchera aussi à comprendre la distance entre les chantiers, la fréquence des interventions et la capacité à regrouper les tournées. La géographie opérationnelle compte presque autant que la taille théorique du marché.

Notre projet : une entreprise organisée autour de deux métiers complémentaires

Nous lancerons l’activité avec trois personnes : le dirigeant, paysagiste de formation, un ouvrier paysagiste polyvalent et un apprenti. Le dirigeant conservera une part importante de production la première année, tout en assurant les devis, la relation commerciale, les achats et la planification.

Nous séparerons clairement les activités d’entretien régulier des chantiers de création. Les premières doivent être très organisées, avec des tournées compactes et des interventions répétitives. Les seconds nécessitent davantage de préparation, d’achats, de coordination et parfois plusieurs journées consécutives chez le même client.

Notre offre sera suffisamment large pour augmenter le panier moyen, sans devenir une entreprise générale du bâtiment

Prestation	Format	Prix indicatif	Rôle dans le modèle
Entretien courant de jardin	Contrat ou passage	120 à 320 € / passage	Base récurrente et planifiable
Taille de haies et arbustes	Intervention ponctuelle	250 à 900 €	Complément saisonnier
Remise en état de jardin	Chantier	700 à 2 500 €	Entrée de gamme vers des travaux plus importants
Plantation et massifs	Chantier	1 500 à 6 000 €	Forte part de conseil et de fourniture
Engazonnement et préparation de terrain	Chantier	1 800 à 7 000 €	Production concentrée sur quelques jours
Terrasse bois, clôture et petits aménagements	Chantier	3 500 à 15 000 €	Panier moyen plus élevé

Nous n’intégrerons pas au démarrage les gros travaux de maçonnerie paysagère, l’abattage complexe ou les chantiers nécessitant des engins lourds utilisés seulement quelques jours par an. Ces besoins pourront être confiés à des partenaires lorsque le chantier principal reste sous notre responsabilité.

Les contrats d’entretien serviront de socle au planning

Nous viserons 72 contrats récurrents à la fin de la première année. Tous ne représenteront pas la même fréquence. Certains clients demanderont dix passages par an, d’autres quatre ou six. Nous retiendrons en moyenne environ six passages annuels par contrat une fois le portefeuille pleinement constitué.

Comme ces contrats seront signés progressivement, nous prévoyons environ 280 passages d’entretien facturés sur l’ensemble de l’année 1, puis une montée en charge plus forte à partir de l’année 2.

Le point à rendre clair dans notre présentation

Une entreprise de paysagiste ne vend pas seulement des prestations différentes : elle combine des rythmes de production différents. L’entretien remplit le planning avec des passages courts et récurrents, tandis que la création mobilise l’équipe plusieurs jours et exige davantage d’achats. Distinguer les deux permet de vérifier que le modèle commercial reste compatible avec l’organisation réelle.

Notre rentabilité dépendra d’abord du temps productif de l’équipe

Dans notre activité, les végétaux, le bois, les clôtures et certains matériaux représentent une part importante du prix de certains chantiers. Mais la ressource la plus difficile à récupérer lorsqu’elle est perdue reste le temps de l’équipe.

Une journée mal planifiée avec trois heures de route, un chargement incomplet et un passage imprévu chez un fournisseur peut dégrader fortement la marge sans apparaître immédiatement dans le chiffre d’affaires.

Nous piloterons la capacité en journées réellement productives

Capacité de production année 1	Hypothèse	Rôle
Jours productifs du dirigeant	Environ 130 jours	Conserver du temps pour devis, achats et pilotage
Jours productifs de l’ouvrier paysagiste	Environ 190 jours	Base principale de production
Jours productifs de l’apprenti	Environ 165 jours	Appui sur entretien et chantiers
Capacité totale	Environ 485 jours-personnes	Capacité interne disponible
Valeur moyenne facturée par jour-personne	Environ 570 €	Relie planning et chiffre d’affaires hors achats importants

Cette moyenne ne signifie pas que chaque journée sera facturée exactement 570 €. Une tournée d’entretien dense peut générer davantage, tandis qu’un chantier de plantation inclut une part importante de fournitures. Nous utiliserons surtout cet indicateur pour repérer les journées dont la valeur produite devient insuffisante.

Les déplacements devront être intégrés dans le coût réel des interventions

Nous chercherons à regrouper les contrats par zones et par jours de la semaine. Si quatre clients situés dans la même commune peuvent être servis le même jour, la tournée est beaucoup plus rentable que quatre passages dispersés sur quatre directions différentes.

Nous refuserons progressivement certaines petites interventions isolées lorsque le prix que le client accepte de payer ne couvre plus correctement le déplacement, le chargement et le temps administratif.

Les achats devront être préparés avant le chantier

Une partie des pertes de temps vient de l’organisation : végétaux manquants, quantité de terre mal estimée, quincaillerie oubliée ou livraison arrivée après l’équipe. Pour les chantiers de création, nous préparerons une fiche de chantier avec les quantités, les fournisseurs, les dates de livraison et les moyens nécessaires.

Ce qu’un financeur regardera derrière notre chiffre d’affaires

Dans un métier de main-d’œuvre mobile, le chiffre d’affaires ne suffit pas à expliquer la performance. Le financeur cherchera à savoir combien de journées l’équipe peut réellement produire, combien de temps est perdu en route et si les prix couvrent les achats ainsi que le temps passé. Une capacité chiffrée rend le scénario beaucoup plus vérifiable.

Nos clients prioritaires et notre stratégie commerciale

Nous ne chercherons pas à répondre à toutes les demandes reçues sur l’agglomération. Les petits travaux très éloignés, les demandes urgentes faiblement valorisées et les chantiers hors de notre cœur de métier peuvent remplir l’agenda sans améliorer la rentabilité.

Nous privilégierons les clients qui peuvent générer une relation régulière ou plusieurs besoins successifs.

Segment	Besoin fréquent	Approche envisagée
Propriétaires de maisons	Entretien et amélioration du jardin	Contrat d’entretien puis propositions de travaux ponctuels
Nouveaux propriétaires	Remise en état et aménagement	Visite complète du jardin et devis par étapes
Seniors et foyers peu disponibles	Entretien régulier	Calendrier annuel de passages planifiés
Petites copropriétés	Entretien des parties extérieures	Contrat annuel avec interlocuteur unique
Commerces et petites entreprises	Image des abords et entretien	Forfait récurrent et interventions programmées

Les devis devront être rapides, mais pas improvisés

Pour les demandes simples, nous viserons un envoi du devis sous 48 à 72 heures après la visite. Pour un aménagement plus important, nous prendrons davantage de temps afin de chiffrer les quantités et le nombre de journées nécessaires.

Nous ne chercherons pas à gagner systématiquement les devis en réduisant le prix. Nous préférons expliquer précisément ce qui est compris, les végétaux retenus, le nombre de passages, les évacuations et les éventuelles limites de prestation.

Nous voulons transformer une partie des chantiers ponctuels en relations récurrentes

Un client qui nous confie une remise en état de 1 500 € peut ensuite avoir besoin de six passages d’entretien par an. De la même manière, un contrat d’entretien peut déboucher sur une plantation, une clôture ou une réfection de terrasse.

Notre suivi commercial ne s’arrêtera donc pas à la facture. Nous enregistrerons la nature du jardin, les travaux réalisés, les besoins évoqués et la période pertinente pour reprendre contact.

Nos canaux d’acquisition resteront simples et mesurables

Le lancement reposera principalement sur le référencement local, les recommandations, les partenariats avec quelques agences immobilières et syndics, la visibilité des véhicules et une présence régulière sur les plateformes locales.

En année 1, nous visons environ 28 demandes qualifiées par mois en moyenne, dont une partie seulement donnera lieu à une visite. Nous cherchons environ 170 devis formalisés sur l’année et une centaine de nouvelles relations, contrats et chantiers confondus.

Pourquoi chiffrer notre démarche commerciale ?

Dire que l’entreprise compte sur le bouche-à-oreille ne permet pas de mesurer sa montée en charge. Relier les demandes, les visites, les devis et les signatures aide à vérifier si le nombre de clients prévu peut réellement être atteint. Cela permet aussi de repérer rapidement si le problème vient du manque de demandes ou d’un taux de transformation insuffisant.

Notre organisation opérationnelle doit absorber la saisonnalité sans désorganiser l’équipe

L’activité paysagère n’est pas uniforme sur douze mois. Le printemps et l’automne concentrent de nombreux besoins d’entretien, de taille et de plantation. Certaines périodes sont aussi plus sensibles aux intempéries, ce qui peut décaler les chantiers et créer des semaines très chargées.

Nous voulons donc construire un planning qui garde une marge de sécurité plutôt que remplir chaque journée plusieurs mois à l’avance.

Les tournées d’entretien seront regroupées par secteurs

Nous organiserons les contrats réguliers en journées identifiées par zone géographique. Cette logique simplifie les déplacements, la préparation du matériel et la gestion des reports.

Les chantiers de création seront planifiés sur des blocs de plusieurs jours afin d’éviter de démonter et recharger quotidiennement des équipements ou matériaux qui doivent rester sur le même site.

Indicateur opérationnel	Seuil recherché	Raison
Temps de déplacement	Moins de 15 % des heures terrain	Préserver la valeur des journées
Taux de charge planifiée	80 à 85 %	Garder une marge pour météo et imprévus
Contrats d’entretien fin année 1	72	Créer un socle régulier sans saturer l’équipe
Chantiers importants simultanés	2 maximum	Limiter les changements de matériel et de priorité
Délai de planification moyen	2 à 5 semaines	Donner de la visibilité aux équipes et aux clients

La météo sera intégrée au planning comme une contrainte normale

Nous ne considérerons pas chaque journée de pluie comme un événement exceptionnel. Certaines tâches peuvent être déplacées, mais d’autres doivent être reportées. Nous garderons donc une partie du planning flexible, notamment sur les travaux pouvant être réalisés à une autre période de la semaine.

Les périodes moins favorables seront également utilisées pour l’entretien du matériel, la préparation des devis, les rendez-vous et les actions commerciales.

Pourquoi montrer notre organisation opérationnelle ?

Un projet de paysagiste peut sembler rentable sur le papier tout en devenir difficile à exploiter si les tournées sont dispersées, le planning saturé ou le matériel trop hétérogène. Expliquer le regroupement géographique, la marge laissée dans le planning et la politique de location montre que la croissance a été pensée en termes de production réelle.

Notre chiffre d’affaires combinera entretien récurrent et chantiers de création

Notre objectif n’est pas de dépendre exclusivement des petits passages d’entretien ni, à l’inverse, d’attendre chaque mois un gros chantier de création. Nous voulons construire un portefeuille où les contrats réguliers financent une partie des charges fixes et où les chantiers plus importants améliorent le niveau de marge lorsque le planning est correctement maîtrisé.

Le chiffre d’affaires de l’année 1 peut être reconstruit à partir des volumes prévus

Source de chiffre d’affaires année 1	Hypothèse	CA indicatif
Contrats et passages d’entretien	Environ 280 passages à 230 €	Environ 64 000 €
Tailles, remises en état et interventions ponctuelles	Environ 85 interventions	Environ 58 000 €
Plantation, massifs et engazonnement	20 chantiers	Environ 92 000 €
Terrasses, clôtures et aménagements	14 chantiers	Environ 118 000 €
Petites fournitures et évacuations refacturées	Selon les chantiers	Environ 18 000 €
Total		Environ 350 000 €

Les prix facturés sur les chantiers de création incluent une part de fournitures. Un chantier de clôture à 8 000 € n’a donc pas la même marge qu’un volume équivalent d’entretien réalisé principalement avec le temps de l’équipe.

Nous suivrons la marge chantier par chantier

Pour chaque projet significatif, nous comparerons le prix vendu au coût des végétaux, matériaux, locations, évacuations et heures réellement consommées. Une marge insuffisante pourra venir d’un prix trop bas, d’un mauvais chiffrage des quantités ou d’un temps de production supérieur au prévu.

Cette analyse nous permettra de distinguer les prestations intéressantes de celles qui remplissent le carnet de commandes mais consomment trop de ressources.

Les contrats récurrents devront progressivement représenter une part plus importante du revenu

En année 1, le poids de l’entretien restera encore limité car le portefeuille sera en constitution. À partir de l’année 2, les contrats signés précédemment produiront une année pleine et nous chercherons davantage à densifier les zones déjà servies qu’à étendre notre rayon géographique.

Le calcul que nous voulons pouvoir refaire facilement

Le chiffre d’affaires doit pouvoir être reconstruit à partir du nombre de passages, du nombre de chantiers et de leur valeur moyenne. Il faut ensuite distinguer la part correspondant au travail de l’équipe de celle qui finance les matériaux et fournitures. C’est cette logique économique que nous développons également dans notre pack complet pour une entreprise de paysagiste.

Nos charges et nos investissements doivent rester compatibles avec une petite équipe

Le lancement demande davantage d’équipement qu’une activité purement intellectuelle. Nous avons besoin de véhicules, de remorques, de matériel portatif, de machines de tonte et d’un stock de petit outillage. Nous voulons toutefois éviter de surinvestir dès la première année.

La règle sera simple : acheter ce qui est utilisé régulièrement, louer ce qui reste occasionnel et sous-traiter les travaux nécessitant une spécialité que nous ne voulons pas intégrer immédiatement.

Charge d’exploitation année 1	Montant indicatif	Nature
Rémunérations et charges sociales	112 000 €	Principal coût fixe
Végétaux, bois, clôtures et autres fournitures	76 000 €	Variable selon les chantiers
Carburant et déplacements	18 000 €	Variable
Entretien, réparations et consommables	14 000 €	Lié au parc matériel
Loyer du dépôt et charges	15 000 €	Fixe
Assurances professionnelles et véhicules	9 000 €	Fonctionnement
Locations ponctuelles de matériel	8 000 €	Variable
Communication, logiciels et téléphonie	7 000 €	Pilotable
Comptabilité, banque et autres charges	9 000 €	Fonctionnement
Total	268 000 €	Hors amortissements, dette et fiscalité

Avec environ 350 000 € de chiffre d’affaires, notre scénario laisse donc environ 82 000 € avant amortissements, remboursement de la dette et fiscalité.

Le besoin initial sera principalement consacré aux véhicules, au matériel et à la trésorerie

Besoin initial	Budget retenu	Rôle
Véhicule utilitaire principal	28 000 €	Transport de l’équipe et du matériel
Second véhicule utilitaire d’occasion	18 000 €	Préparer la séparation progressive des équipes
Remorque et équipements de transport	9 000 €	Déchets verts et matériaux
Matériel portatif et électroportatif	18 000 €	Souffleurs, tailles-haies, tronçonneuses et outils
Tondeuses et matériel de sol	17 000 €	Production régulière
Aménagement du dépôt et stockage	8 000 €	Sécuriser et organiser le matériel
Communication et lancement	4 000 €	Créer la présence commerciale
Trésorerie de départ	38 000 €	Absorber achats, salaires et délais d’encaissement
Total	140 000 €	Besoin initial

Notre financement combinera apport et dette bancaire

Ressource	Montant	Part du besoin
Apport du dirigeant	50 000 €	Environ 36 %
Emprunt bancaire	90 000 €	Environ 64 %
Total	140 000 €	100 %

Dans notre projet, le matériel doit être productif avant d’être impressionnant

Un parc de machines trop large peut immobiliser beaucoup de trésorerie sans améliorer le chiffre d’affaires. Le financeur cherchera surtout à savoir si chaque achat est lié à une fréquence d’utilisation suffisante. La distinction entre matériel acheté, loué et travaux sous-traités évite de transformer le lancement en catalogue d’investissements.

Notre prévision sur trois ans repose sur la densification des tournées et la création d’une seconde équipe

L’année 1 servira à constituer le portefeuille et à vérifier les temps réels de production. En année 2, nous prévoyons de recruter un second ouvrier paysagiste expérimenté afin de séparer plus souvent une équipe d’entretien d’une équipe de création.

En année 3, un nouveau profil polyvalent pourra rejoindre l’entreprise si les contrats récurrents et le carnet de commandes justifient cette capacité supplémentaire.

Indicateur	Année 1	Année 2	Année 3
Chiffre d’affaires	350 000 €	485 000 €	635 000 €
Charges d’exploitation décaissables	268 000 €	362 000 €	468 000 €
Excédent avant amortissements, dette et fiscalité	82 000 €	123 000 €	167 000 €
Contrats d’entretien fin d’année	72	110	145
Effectif permanent	3	4	5
Part estimée du CA récurrent	Environ 18 %	Environ 28 %	Environ 32 %

La deuxième équipe devra produire davantage de chiffre d’affaires qu’elle n’ajoute de coûts fixes

Le recrutement prévu en année 2 ne sera déclenché que lorsque le planning montre plusieurs semaines de charge sécurisée et que les contrats récurrents couvrent une part significative du nouveau coût salarial.

Nous voulons éviter le scénario où l’entreprise embauche parce que quelques mois ont été très chargés, puis se retrouve avec un effectif trop important pendant une période plus calme.

La croissance viendra autant de la densité des tournées que du nombre de clients

Moteur de croissance	Année 1	Année 2	Année 3
Contrats d’entretien en fin d’année	72	110	145
Passages d’entretien annuels	Environ 280	Environ 570	Environ 820
Chantiers de création significatifs	34	44	54
Rayon moyen d’intervention	Environ 18 km	Environ 16 km	Environ 15 km
Jours-personnes productifs	Environ 485	Environ 680	Environ 860

La baisse progressive du rayon moyen est volontaire. Elle signifie que l’entreprise devient plus dense localement. Cette amélioration doit permettre de produire davantage de chiffre d’affaires sans augmenter les kilomètres dans les mêmes proportions.

Pourquoi notre croissance n’est pas construite uniquement sur les recrutements

Ajouter un salarié n’explique pas à lui seul une hausse du chiffre d’affaires. Notre scénario repose aussi sur des tournées plus denses, davantage de contrats récurrents, une meilleure maîtrise des temps de chantier et une augmentation progressive de la capacité de production. Le recrutement accompagne donc la croissance au lieu de la créer artificiellement.

Les principaux risques concernent la météo, le temps mal vendu et le surinvestissement

Notre activité est visible et concrète, mais cela ne la rend pas simple à piloter. Plusieurs risques peuvent réduire rapidement la marge sans provoquer immédiatement une chute du nombre de demandes.

Une météo défavorable sur plusieurs semaines

Des épisodes de pluie prolongée peuvent décaler certaines plantations, empêcher l’utilisation normale de certains terrains ou repousser plusieurs chantiers au même moment.

Nous limiterons ce risque en gardant une partie du planning flexible, en maintenant des contrats récurrents répartis sur l’année et en conservant suffisamment de trésorerie pour absorber des décalages d’encaissement.

Un mauvais chiffrage du temps de chantier

Si un aménagement vendu pour quatre jours en consomme six, l’écart peut absorber une grande partie de la marge prévue. Nous comparerons donc systématiquement le nombre d’heures prévues et réellement consommées sur les principaux chantiers.

Les écarts répétés sur un même type de prestation conduiront à revoir le prix, le périmètre ou la méthode de production.

Une hausse des coûts de matériaux

Les clôtures, le bois, certains végétaux et les matériaux peuvent connaître des variations de prix. Pour les devis importants, nous limiterons leur durée de validité et demanderons un acompte permettant de sécuriser les commandes principales.

Un investissement matériel trop rapide

Une machine peut sembler rentable parce qu’elle évite une location, mais ce raisonnement n’est valable que si elle est utilisée suffisamment souvent. Nous suivrons donc le coût annuel complet des équipements et leur nombre réel de jours d’utilisation.

Scénario testé	Effet estimé	Réponse prévue
Scénario central année 2	CA d’environ 485 000 €	Poursuite du recrutement prévu
20 jours de production perdus ou décalés	20 000 à 30 000 € de CA décalé	Replanification et maintien d’une réserve de trésorerie
Temps réel supérieur de 15 % sur les créations	Érosion importante de la marge	Rechiffrage des temps standards
Matériaux supérieurs de 10 %	7 000 à 10 000 € de coûts supplémentaires	Durée de validité des devis et ajustement des prix
Contrats d’entretien inférieurs de 20 %	Moins de revenu récurrent	Report d’un recrutement et effort commercial ciblé

Le scénario le plus risqué serait une combinaison de plusieurs événements : chantiers sous-chiffrés, météo défavorable, matériel acheté trop tôt et recrutement réalisé avant d’avoir suffisamment de contrats récurrents.

Le bon stress test dépend de l’économie du métier

Pour notre entreprise, tester une baisse abstraite de 10 % du chiffre d’affaires apporte peu d’enseignements. Il est plus utile de faire varier les jours de production, le coût des matériaux, le nombre de contrats réguliers et le temps réel des chantiers. Ces variables correspondent directement aux mécanismes qui créent ou détruisent la marge.

Pourquoi nous estimons que notre entreprise peut atteindre une taille rentable

Notre projet repose sur une montée en charge progressive et sur une équipe dont la capacité reste cohérente avec les volumes vendus.

La première année vise environ 350 000 € de chiffre d’affaires avec trois personnes, 72 contrats d’entretien en fin de période et 34 chantiers de création significatifs. Ce niveau d’activité doit permettre de financer la structure, de commencer à rembourser l’investissement initial et de conserver une marge de sécurité.

La deuxième année doit surtout servir à transformer la demande accumulée en une organisation plus productive. La création d’une seconde équipe permet de mieux séparer les tournées d’entretien des chantiers de plusieurs jours et de réduire les changements de planning.

Élément clé	Hypothèse de notre projet
Localisation	Rennes
Type de projet	Création d’une entreprise de paysagiste
Zone d’intervention	Environ 30 km autour de Rennes
Équipe de départ	Dirigeant + 1 ouvrier + 1 apprenti
Contrats d’entretien fin année 1	72
Chantiers de création année 1	Environ 34
CA prévu en année 1	350 000 €
CA prévu en année 2	485 000 €
CA prévu en année 3	635 000 €
Besoin initial	140 000 €
Apport du dirigeant	50 000 €
Emprunt bancaire envisagé	90 000 €
Trésorerie de départ	38 000 €
Effectif prévu en année 3	5 personnes
Part cible du CA récurrent en année 3	Environ 32 %

Si nous atteignons environ 145 contrats d’entretien en fin de troisième année et 54 chantiers de création significatifs sur l’année, l’entreprise pourra approcher 635 000 € de chiffre d’affaires avec cinq personnes.

À ce niveau, notre scénario prévoit environ 167 000 € avant amortissements, dette et fiscalité. Cette marge doit permettre de renouveler progressivement le matériel, absorber les variations d’activité, rembourser le financement initial et continuer à investir dans la croissance.

La cohérence finale de notre présentation de projet

Les chiffres essentiels doivent former une chaîne logique : les contrats et chantiers remplissent le planning, la capacité de l’équipe permet de les produire, les matériaux et déplacements restent couverts par les prix, les recrutements interviennent seulement lorsque la charge est sécurisée et l’excédent finance le matériel ainsi que la dette. C’est cette cohérence que vous pouvez également travailler à partir de notre pack complet pour une entreprise de paysagiste.