Exemple gratuit de business plan pour un camping

Dernière mise à jour: 14 Septembre 2026

Vous cherchez un exemple de business plan pour un camping que vous puissiez réellement utiliser comme point de départ pour construire votre propre dossier ? Nous allons suivre ici un projet fictif mais concret : la reprise et la modernisation d’un camping trois étoiles de 92 emplacements situé à une quinzaine de minutes de Royan, en Charente-Maritime.

Notre établissement combinera des emplacements nus, des hébergements locatifs et quelques parcelles occupées à la saison. Nous voulons conserver l’esprit d’un camping familial tout en améliorant la qualité des locatifs, la réservation en ligne, l’offre de restauration légère et les services proposés hors des semaines de très haute saison.

Les chiffres utilisés dans cet exemple sont fictifs. Ils ne constituent ni des moyennes officielles du secteur ni des montants à recopier tels quels. Ils servent à montrer comment relier la capacité du camping, les taux d’occupation, les prix par nuitée, les ventes annexes, les charges saisonnières, les investissements et le financement.

Si vous souhaitez partir d’un dossier déjà structuré pour cette activité, vous pouvez également consulter notre business plan pour un camping.

Les chiffres clés de notre projet

Nous reprendrons un établissement existant disposant déjà de ses principaux équipements collectifs : accueil, bloc sanitaire, piscine extérieure, snack, aire de jeux et bâtiments techniques. Notre investissement portera donc moins sur la création d’un camping à partir de zéro que sur la reprise du fonds, la rénovation de plusieurs zones et l’augmentation de la qualité moyenne des hébergements proposés.

Le terrain compte 92 emplacements. Nous prévoyons d’en exploiter 42 en emplacements nus pour tentes, caravanes et camping-cars, 38 en hébergements locatifs appartenant au camping et 12 sous forme d’emplacements saisonniers loués pour une période longue.

Élément	Hypothèse retenue	Rôle dans notre projet
Capacité totale	92 emplacements	Dimensionne le potentiel d’hébergement
Emplacements nus	42	Offre flexible et peu capitalistique
Hébergements locatifs	38	Principal moteur de chiffre d’affaires
Emplacements saisonniers	12	Revenus relativement prévisibles avant la saison
Période commerciale principale	Environ 190 nuits	Base des capacités vendables
CA année 1	Environ 690 000 €	Première année de reprise et de repositionnement
CA année 3	Environ 880 000 €	Résultat de la hausse d’occupation et du panier moyen
Besoin initial	Environ 950 000 €	Reprise, travaux, locatifs et trésorerie

Notre chiffre d’affaires ne repose donc pas sur une simple hypothèse de fréquentation globale. Il sera construit séparément pour les locatifs, les emplacements nus, les contrats saisonniers et les ventes annexes. Cette séparation est importante car les prix, la saisonnalité et les coûts associés sont très différents d’une catégorie à l’autre.

En année 1, nous visons un taux d’occupation moyen d’environ 61 % sur les 38 hébergements locatifs pendant la période principale de commercialisation. Pour les emplacements nus, l’objectif sera plus prudent, autour de 41 %. La haute saison devra naturellement être beaucoup plus remplie ; ces moyennes intègrent les périodes de mai, juin et septembre où une partie de la capacité restera disponible.

Pourquoi commencer par la capacité du camping ?

Un camping possède un nombre fini de nuits vendables. Présenter immédiatement les emplacements, les locatifs, la durée d’ouverture et les taux d’occupation permet de vérifier si le chiffre d’affaires annoncé est physiquement réalisable. Un financeur doit pouvoir remonter du revenu annuel jusqu’au nombre de nuitées réellement disponibles.

Les évolutions du marché que nous voulons transformer en avantage

Notre projet ne repose pas sur l’idée que tous les campings progressent automatiquement. Nous avons retenu plusieurs évolutions que nous pouvons traduire en décisions concrètes sur notre établissement.

Une partie de la clientèle recherche davantage de confort sans renoncer à l’esprit camping

Nous conserverons une part importante d’emplacements nus, mais la croissance du chiffre d’affaires reposera surtout sur les hébergements locatifs. Nous remplacerons progressivement plusieurs mobil-homes anciens par des unités plus récentes, mieux isolées et équipées de terrasses couvertes.

Nous ne cherchons pas à transformer le site en parc de vacances haut de gamme. Le niveau de confort doit rester cohérent avec un camping trois étoiles familial et avec les prix que notre zone peut accepter. L’objectif est surtout d’éviter que certains locatifs vieillissants tirent vers le bas la note moyenne, le taux de conversion en ligne et le prix moyen par semaine.

La réservation se décide de plus en plus en ligne

Le site actuel présente l’établissement mais convertit peu de réservations directes. Nous allons mettre en place un moteur de réservation relié au logiciel de gestion, avec disponibilités à jour, prix par période, options clairement affichées et paiement d’acompte en ligne.

Nous accepterons la présence de plateformes et de partenaires de distribution lorsqu’ils apportent réellement du volume, notamment au lancement. En revanche, nous voulons augmenter progressivement la part de réservations directes afin de réduire les commissions et de conserver la relation avec les clients qui reviennent.

Ce que nous voulons démontrer avec ces tendances

Une tendance n’a de valeur dans un business plan que si elle entraîne une décision. Ici, la recherche de confort se traduit par le renouvellement des locatifs et la réservation en ligne par un nouvel outil de vente. Nous évitons ainsi une partie de marché déconnectée du projet.

Les conditions qui feront réellement la réussite du camping

La rentabilité d’un camping dépend fortement de quelques variables opérationnelles. Une belle saison météo peut aider, mais elle ne compense pas durablement une mauvaise tarification, une organisation des ménages inefficace ou des hébergements qui restent invendus alors que les charges ont déjà été engagées.

Remplir la haute saison sans sous-vendre les dernières disponibilités

Nos prix évolueront selon la période, le type d’hébergement et le niveau de remplissage. Nous définirons une grille de départ, mais nous ne conserverons pas le même tarif lorsque certaines semaines sont déjà presque complètes plusieurs mois à l’avance.

La priorité sera de vendre tôt une base suffisante de séjours pour sécuriser la saison, puis d’ajuster progressivement les prix sur les périodes qui se remplissent bien. À l’inverse, les semaines plus faibles devront être soutenues par des offres adaptées plutôt que par une baisse générale de tous les tarifs.

Faire progresser l’avant et l’après-saison

Le camping peut être presque complet pendant quelques semaines et rester insuffisamment rentable si mai, juin et septembre sont trop faibles. Nous suivrons donc séparément l’occupation de ces périodes.

Les courts séjours, les partenariats avec des événements locaux, les offres vélo et les séjours sans animation intensive seront surtout pensés pour ces semaines. L’objectif n’est pas d’avoir le même profil de clientèle toute la saison, mais d’utiliser les mêmes infrastructures avec plusieurs usages successifs.

Maîtriser les rotations et le coût de remise en état des locatifs

Chaque départ déclenche du ménage, un contrôle de l’hébergement, du linge lorsque l’option est choisie, parfois de petites réparations et une nouvelle préparation. Un taux d’occupation élevé peut donc générer des coûts importants si les séjours deviennent trop courts ou si les procédures ne sont pas standardisées.

Nous organiserons les équipes de ménage selon un planning consolidé plusieurs jours à l’avance. Les stocks de petit équipement seront préparés avant les grandes journées de rotation, afin d’éviter que chaque incident oblige un salarié à quitter le site pour acheter un remplacement.

Ce qu’un financeur regardera derrière le taux d’occupation

Deux campings affichant 70 % d’occupation peuvent générer des résultats très différents selon le prix moyen, la durée des séjours, le nombre de rotations et les commissions de distribution. Il faut donc relier le remplissage à la recette par nuit disponible et au coût nécessaire pour produire chaque séjour.

Notre camping : un site familial de 92 emplacements près de Royan

Notre projet consiste à reprendre un camping existant situé à distance raisonnable du littoral, mais hors des zones les plus coûteuses. Le site bénéficie d’un environnement arboré, d’une piscine extérieure, d’un snack avec terrasse, d’une aire de jeux et de bâtiments techniques déjà opérationnels.

Nous conserverons un positionnement familial trois étoiles. Nous ne chercherons pas à multiplier les équipements lourds comme un grand parc aquatique ou une animation quotidienne très coûteuse. Notre promesse sera plus simple : un site bien entretenu, des hébergements confortables, une piscine agréable, une équipe disponible et un accès facile aux plages et activités de la région.

Une répartition des emplacements conçue pour équilibrer chiffre d’affaires et souplesse

Catégorie	Nombre	Mode de vente	Rôle économique
Emplacements nus	42	Nuit, week-end ou séjour	Capacité flexible avec peu d’immobilisations
Mobil-homes	32	Nuitée ou semaine selon période	Principal revenu locatif
Lodges	6	Séjours courts et semaine	Offre différenciante avec prix moyen supérieur
Emplacements saisonniers	12	Contrat de saison	Recettes sécurisées avant l’été
Total	92

Les 38 hébergements locatifs seront assez nombreux pour porter la croissance, mais nous voulons maintenir une vraie offre d’emplacements nus. Cette diversité limite notre dépendance à un seul type de clientèle et réduit aussi le montant de capital qu’il faudrait immobiliser si presque toutes les parcelles recevaient un mobil-home appartenant au camping.

Notre proposition de valeur

Nous voulons offrir une expérience plus cohérente que spectaculaire. Le client doit trouver en ligne des informations fiables, réserver facilement, arriver dans un hébergement conforme aux photos, comprendre immédiatement le fonctionnement du site et obtenir une réponse rapide lorsqu’un problème survient.

Le camping restera suffisamment petit pour conserver une relation directe avec l’équipe de direction, mais assez grand pour financer un accueil structuré, un snack, une piscine et des services utiles. Ce positionnement nous paraît plus défendable qu’une course aux équipements face à des établissements deux ou trois fois plus grands.

Une équipe de direction directement présente sur le site

Le projet est porté par un couple d’associés. Le premier a travaillé pendant sept ans dans l’hôtellerie de plein air, dont trois saisons comme responsable d’exploitation d’un camping de plus de 150 emplacements. Il prendra en charge l’exploitation, les équipes saisonnières, la maintenance et la qualité.

La seconde associée possède une expérience en gestion commerciale et en hébergement touristique. Elle pilotera les réservations, la tarification, la relation client, le site internet, les partenaires de distribution et une partie de l’administration.

Cette répartition est centrale dans notre projet. Le camping doit être géré à la fois comme un site physique soumis à de nombreux incidents opérationnels et comme une activité de vente où chaque nuit invendue est définitivement perdue. Nous voulons donc couvrir les deux dimensions dès la direction.

Pourquoi relier le concept aux compétences des porteurs ?

Le projet ne se limite pas à acheter un terrain et des mobil-homes. La performance dépend de la tarification, des réservations, de l’entretien, des équipes saisonnières et de la qualité pendant les pics de fréquentation. Présenter des porteurs dont les compétences couvrent ces sujets rend la capacité d’exécution beaucoup plus crédible. Cette logique est également structurée dans notre business plan pour un camping.

Notre étude de marché et notre positionnement concurrentiel

Notre zone attire plusieurs profils de vacanciers. Nous ne construirons donc pas l’offre autour d’un client unique. Le mix de clientèle changera d’ailleurs sensiblement entre les semaines de très haute saison et les périodes plus calmes.

Segment	Attentes principales	Réponse du camping
Familles avec enfants	Piscine, sécurité, hébergement pratique, proximité des activités	Mobil-homes, aire de jeux, piscine et services simples
Couples et jeunes retraités	Calme, confort et courts séjours hors saison	Lodges, offres de mai à septembre et information touristique
Camping-caristes et caravaniers	Accès facile, sanitaires propres et tarifs lisibles	42 emplacements nus et services essentiels bien entretenus
Clients récurrents de proximité	Habitudes, relation avec l’équipe et réservation anticipée	Relance directe et avantages sur réservation en direct
Résidents saisonniers	Parcelle stable sur plusieurs mois	12 emplacements contractualisés à la saison

Nous ne chercherons pas à concurrencer les grands campings sur le nombre d’équipements

Le littoral charentais compte des campings disposant de vastes espaces aquatiques, de clubs enfants et d’équipes d’animation importantes. Nous ne pouvons ni ne souhaitons reproduire ce modèle sur 92 emplacements.

Ces établissements disposent d’une forte capacité marketing et peuvent justifier des prix élevés en pleine saison. En revanche, ils supportent également une structure de coûts et une organisation plus lourdes. Notre réponse sera de conserver une expérience plus calme, plus lisible et plus directe, avec un niveau de prix inférieur aux grands resorts mais supérieur aux campings très simples lorsque la qualité des locatifs le justifie.

Notre avantage devra surtout venir de l’exécution

Nous ne disposons pas d’un avantage impossible à reproduire. Notre différence devra venir d’un ensemble cohérent : locatifs plus homogènes, site mieux présenté, tarification suivie chaque semaine, arrivée simple, équipe présente et capacité à corriger rapidement les problèmes signalés.

Nous voulons également mieux exploiter les données de réservation que l’établissement actuel. Nous suivrons l’origine des clients, le délai entre réservation et arrivée, le taux de retour, la part de ventes directes et l’occupation par catégorie d’hébergement. Ces informations guideront les promotions et les investissements suivants.

Pourquoi notre étude concurrentielle ne se limite pas à une liste d’adresses

Un financeur n’a pas besoin de connaître uniquement le nom des campings voisins. Il doit comprendre quelles alternatives le client compare et sur quels critères notre établissement peut gagner ou perdre une réservation. C’est cette comparaison qui permet ensuite de défendre les prix, les travaux prévus et le positionnement choisi.

Notre stratégie commerciale et notre trajectoire sur trois ans

La première année sera une année de reprise. Nous ne chercherons pas à modifier simultanément tous les aspects de l’établissement. Notre priorité sera de sécuriser la saison, d’améliorer les points les plus visibles pour les clients et de mettre en place des outils permettant de mieux piloter les années suivantes. Nous visons environ 690 000 € de chiffre d’affaires en année 1, 795 000 € en année 2 et 880 000 € en année 3.

Faire progresser les réservations directes

En année 1, nous acceptons qu’une part significative des ventes provienne de plateformes et partenaires. Ils donnent de la visibilité et peuvent aider à remplir les périodes plus difficiles. Mais notre objectif est que les clients satisfaits réservent ensuite directement.

Les emails avant séjour, les communications de fin de saison et les offres de retour seront donc gérés depuis notre propre base client, dans le respect des autorisations nécessaires. Nous voulons faire passer la part des réservations directes d’environ 58 % la première année à près de 72 % en année 3.

Augmenter le revenu sans dépendre uniquement d’une hausse des prix

La croissance proviendra de plusieurs leviers : davantage de nuits vendues en mai, juin et septembre, un meilleur taux de remplissage des locatifs, quelques hébergements rénovés pouvant soutenir un prix supérieur et une hausse du panier annexe lorsque les services sont réellement utilisés.

Nous éviterons de construire le prévisionnel sur une hausse tarifaire uniforme de 8 % ou 10 % chaque année. Les prix évolueront selon les catégories et les périodes, mais une grande partie de la progression doit être obtenue par un meilleur usage de la capacité existante.

Levier	Année 1	Année 2	Année 3
Part de réservations directes	Environ 58 %	65 %	72 %
Occupation moyenne des locatifs	61 %	67 %	71 %
Occupation moyenne des emplacements nus	41 %	46 %	50 %
Prix moyen locatif par nuit vendue	Environ 108 €	111 €	114 €
Part du CA hors hébergement	Environ 10 %	12 %	13 %

Pourquoi notre stratégie est exprimée avec des indicateurs mesurables

Dire que nous allons “mieux commercialiser le camping” serait trop vague. Nous avons donc relié notre plan à quelques variables suivies chaque saison : occupation, réservation directe, prix moyen et revenus annexes. Ces indicateurs permettent de savoir rapidement si la stratégie fonctionne ou si le chiffre d’affaires repose sur une hypothèse trop optimiste.

Les principaux risques intégrés à notre scénario

Le camping reste une activité saisonnière exposée à des facteurs que nous ne contrôlons pas complètement. Notre scénario central intègre donc plusieurs marges de sécurité et des réponses prévues si la saison se déroule moins bien que prévu.

Une météo défavorable sur plusieurs semaines

Une mauvaise météo peut réduire les réservations de dernière minute, particulièrement sur les emplacements nus. Elle peut aussi diminuer les dépenses au snack ou sur certains services.

Nous ne pouvons pas supprimer ce risque, mais nous pouvons limiter notre dépendance aux réservations de dernière minute en sécurisant tôt une partie des locatifs et des contrats saisonniers. Le développement des hébergements plus confortables rend également le séjour moins dépendant des seules activités extérieures.

Une saison qui démarre plus lentement que prévu

Si mai et juin restent très faibles, nous ajusterons en priorité les dépenses variables, les horaires du snack et certains renforts saisonniers. Nous ne chercherons pas à préserver artificiellement une organisation conçue pour un camping presque plein lorsque la demande n’est pas là.

Nous conserverons également une trésorerie de départ suffisante pour absorber un décalage de montée en charge sans devoir réduire immédiatement les dépenses essentielles à la qualité.

Une dette trop lourde si la progression commerciale prend du retard

Notre financement initial est important. Nous avons donc construit un scénario dans lequel l’exploitation doit déjà générer un excédent positif en première année, avant même d’atteindre les objectifs d’année 2 et d’année 3.

Nous conserverons aussi la possibilité de décaler certains renouvellements de locatifs. Le programme de modernisation ne sera poursuivi que si la trésorerie et le niveau de réservation permettent de le financer sans fragiliser le remboursement bancaire.

Scénario défavorable	Effet approximatif	Réponse prévue
CA année 1 inférieur de 12 %	Environ 83 000 € de recettes en moins	Réduction des dépenses pilotables et report de certains renouvellements
Occupation des emplacements nus en baisse de 8 points	Environ 22 000 € de CA en moins	Actions ciblées hors saison et ajustement des équipes
Coûts d’énergie +20 %	Environ 13 000 € de charges supplémentaires	Suivi des consommations et investissements d’efficacité prioritaires
Part de ventes indirectes trop élevée	Commissions supérieures aux prévisions	Relance des anciens clients et avantage à la réservation directe
Travaux imprévus de 40 000 €	Tension sur la trésorerie	Réserve, phasage et recours limité au financement équipement

Pourquoi ces risques sont plus utiles qu’une liste générique

Nous avons retenu les événements qui peuvent réellement modifier les flux financiers du camping : occupation, météo, énergie et dette. Surtout, chaque risque est relié à une réponse concrète. Cette approche permet de montrer que le projet reste pilotable même si la saison réelle s’écarte du scénario central.

Pourquoi nous estimons que le projet est solide et finançable

Notre projet reprend un établissement existant plutôt que construire un camping sans historique ni infrastructures. Nous disposons donc dès le départ d’une capacité exploitable, d’un site déjà identifié et d’une base de clientèle qui pourra être réactivée.

Les associés disposent par ailleurs de compétences directement liées aux deux principaux enjeux du métier. L’un sait organiser un site, une équipe saisonnière et les opérations quotidiennes ; l’autre sait gérer les ventes, les réservations et la relation client. Cette complémentarité doit réduire la dépendance à des recrutements de direction coûteux dès le lancement.

Enfin, nous ne comptons pas consacrer la totalité du financement au prix de reprise et aux équipements. Une réserve de trésorerie est intégrée dès le départ afin de couvrir le besoin avant les semaines les plus fortes et les éventuels écarts entre les réservations prévues et les encaissements réellement constatés.

Ce que notre conclusion rassemble

La solidité du projet ne vient pas d’un argument unique. Elle vient de la cohérence entre un site existant, une capacité déjà exploitable, des leviers de croissance mesurables, des porteurs adaptés au métier et un financement qui laisse une marge de sécurité. Cette synthèse doit permettre au lecteur de comprendre rapidement pourquoi les hypothèses précédentes forment un ensemble crédible.

Nos hypothèses financières de départ

Notre prévisionnel repose sur des volumes de nuitées et des prix moyens plutôt que sur un objectif annuel isolé. Nous avons séparé les trois familles d’hébergement et les revenus annexes afin de pouvoir suivre précisément les écarts avec la réalité.

Hypothèse	Année 1	Année 2	Année 3
Nuits commercialisées par locatif	190	190	190
Taux d’occupation locatifs	61 %	67 %	71 %
Prix moyen par nuit locative vendue	108 €	111 €	114 €
Taux d’occupation emplacements nus	41 %	46 %	50 %
Prix moyen emplacement nu vendu	34 €	35 €	36 €
Contrats saisonniers	12 × 2 700 €	12 × 2 800 €	12 × 2 900 €
Revenus annexes	Environ 71 000 €	96 000 €	117 000 €
Chiffre d’affaires total	690 000 €	795 000 €	880 000 €

En année 1, les 38 locatifs représentent environ 7 220 nuits disponibles sur la période principale. À 61 % d’occupation et autour de 108 € par nuit vendue, ils génèrent un peu moins de 480 000 € de chiffre d’affaires.

Les 42 emplacements nus représentent environ 7 980 nuits disponibles. Avec un taux d’occupation moyen de 41 % et un prix moyen proche de 34 €, ils apportent un peu plus de 110 000 €. Les contrats saisonniers complètent l’hébergement, puis environ 32 000 € de contrats saisonniers et 71 000 € de ventes annexes permettent d’atteindre le niveau total retenu.

Cette construction nous donne aussi un moyen simple de tester le scénario. Si l’occupation des locatifs baisse de cinq points, l’impact peut être calculé directement sans refaire l’ensemble du prévisionnel.

Pourquoi détailler les unités économiques avant le compte de résultat

Les pourcentages de marge n’ont de sens que si le chiffre d’affaires lui-même est crédible. Dans un camping, les unités les plus simples sont la nuit disponible, la nuit vendue et le prix moyen. Ce sont elles qui permettent de reconstruire le revenu et de tester rapidement un scénario plus prudent.

Notre compte de résultat, notre trésorerie et notre plan de financement

La structure de charges du camping combine une base fixe importante et des dépenses très saisonnières. Le loyer du site, les assurances, une partie des salaires permanents et la dette existent même lorsque le camping est peu rempli. À l’inverse, le ménage, certains achats du snack et une partie des équipes évoluent davantage avec l’activité.

Notre compte de résultat prévisionnel

Indicateur	Année 1	Année 2	Année 3
Chiffre d’affaires	690 000 €	795 000 €	880 000 €
Achats, commissions et coûts directs	117 000 €	131 000 €	143 000 €
Rémunérations et charges sociales	218 000 €	244 000 €	266 000 €
Loyer, taxes et charges du site	72 000 €	74 000 €	76 000 €
Énergie, eau et traitement des déchets	64 000 €	68 000 €	72 000 €
Marketing, logiciels, assurances et frais généraux	71 000 €	78 000 €	83 000 €
Entretien courant et maintenance	40 000 €	43 000 €	45 000 €
Excédent avant amortissements, dette et fiscalité	108 000 €	157 000 €	195 000 €

La première année reste volontairement moins rentable. Le camping supporte déjà une grande partie de ses charges fixes alors que le nouveau positionnement et les actions commerciales n’ont pas encore produit leur plein effet.

La marge progresse ensuite parce que les frais de site, les outils de gestion et une partie des fonctions permanentes augmentent moins vite que le chiffre d’affaires. Les rémunérations progressent malgré tout afin de conserver une qualité de service compatible avec une fréquentation plus élevée.

Une trésorerie très saisonnière

Le profil d’encaissement du camping est particulier. Une partie des acomptes est reçue plusieurs mois avant le séjour, ce qui améliore la trésorerie. En revanche, de nombreuses dépenses de préparation interviennent avant le cœur de saison : recrutement, remise en route des équipements, entretien, achats, travaux légers et premières campagnes commerciales.

Période	CA indicatif année 1	Situation du camping
Janvier à mars	Environ 15 000 €	Acomptes, préparation, travaux et dépenses avant ouverture
Avril à juin	Environ 155 000 €	Montée progressive de l’activité et premières rotations
Juillet à août	Environ 390 000 €	Cœur de saison et besoin maximal en personnel
Septembre à octobre	Environ 120 000 €	Fin de saison, clientèle plus calme et clôture progressive
Novembre à décembre	Environ 10 000 €	Réservations anticipées et préparation de la saison suivante
Total	690 000 €	Première année complète

Nous prévoyons 70 000 € de trésorerie initiale dans le besoin de financement. Cette réserve n’a pas vocation à combler structurellement une exploitation déficitaire. Elle sert à absorber la phase de reprise, les premiers travaux, un démarrage commercial plus lent et les dépenses qui précèdent les principales recettes estivales.

Le besoin en fonds de roulement reste particulier : les acomptes clients peuvent créer une ressource avant le séjour, mais le camping doit aussi financer des travaux et des contrats saisonniers en amont. Nous suivrons donc la trésorerie mois par mois, et non seulement le résultat annuel.

Notre investissement initial

Besoin	Montant retenu	Rôle dans le projet
Reprise du fonds et droits liés à l’exploitation	510 000 €	Accéder au site, à la clientèle existante et aux équipements en place
Travaux et remise à niveau du site	120 000 €	Accueil, sanitaires, allées, terrasse et zones communes
Renouvellement et ajout de locatifs	180 000 €	Améliorer la qualité et le revenu moyen du parc
Piscine, sécurité et équipements techniques	35 000 €	Fiabiliser les équipements collectifs
Site internet, PMS, réservation et matériel informatique	20 000 €	Améliorer la distribution et le pilotage
Mobilier, petit matériel et stock de lancement	15 000 €	Préparer les hébergements et services
Trésorerie initiale	70 000 €	Absorber la saisonnalité et les imprévus de démarrage
Total	950 000 €	Besoin initial

Le financement retenu

Ressource	Montant	Part du besoin
Apport des associés	220 000 €	Environ 23 %
Emprunt bancaire principal	620 000 €	Environ 65 %
Financement dédié aux locatifs et équipements	110 000 €	Environ 12 %
Total	950 000 €	100 %

Avec l’excédent opérationnel prévu en année 1, nous devons être capables de couvrir le service de la dette tout en conservant une marge pour l’entretien et les imprévus. L’amélioration prévue en années 2 et 3 doit ensuite renforcer cette couverture plutôt que servir uniquement à augmenter la rémunération des associés.

Le contrôle final que doit permettre le prévisionnel

Un financeur doit pouvoir passer du nombre d’emplacements au chiffre d’affaires, puis du chiffre d’affaires à l’excédent et enfin de cet excédent au remboursement de la dette. Si une étape repose sur une hypothèse impossible à expliquer, le dossier reste fragile. C’est cette continuité entre capacité, ventes, charges, investissements et financement que nous cherchons à rendre visible, et que vous pouvez également structurer avec notre business plan pour un camping.