Exemple gratuit de business plan pour une pharmacie

Dernière mise à jour: 14 Septembre 2026

Vous cherchez un exemple de business plan pour une pharmacie que vous puissiez réellement utiliser comme point de départ pour construire votre propre dossier ? Nous allons suivre ici un projet fictif mais concret : la reprise à Rennes d’une officine de quartier réalisant déjà une activité significative, avec un repositionnement progressif autour du conseil, de la prévention, de l’orthopédie légère et d’une offre de parapharmacie mieux structurée.

Notre projet ne consiste donc pas à ouvrir une pharmacie sans historique commercial. Nous reprenons une officine existante, son emplacement, son équipe, son stock et une partie de sa patientèle, puis nous investissons pour améliorer l’organisation, la visibilité des univers de vente et la qualité du parcours au comptoir.

Les chiffres utilisés dans cet exemple sont fictifs. Ils ne constituent ni des moyennes officielles ni des niveaux de valorisation à recopier tels quels. Ils servent à montrer comment relier le chiffre d’affaires, la marge brute, le stock, la masse salariale, le prix de reprise, les travaux, la dette et la trésorerie.

Si vous souhaitez partir d’un dossier déjà structuré pour cette activité, vous pouvez également consulter notre pack complet pour une pharmacie.

Les chiffres clés de notre reprise

La pharmacie reprise est située dans un quartier résidentiel de Rennes, à proximité d’un pôle médical, de commerces de proximité et de plusieurs lignes de transport. L’officine dispose d’environ 125 m² accessibles au public et de réserves permettant de conserver un stock suffisamment large sans saturer l’espace de vente.

Le chiffre d’affaires historique se situe autour de 1,75 million d’euros. Notre scénario ne suppose pas une rupture immédiate après la reprise. Nous visons d’abord à stabiliser la patientèle et l’équipe, puis à faire progresser l’activité grâce à une meilleure disponibilité des produits, un merchandising plus clair et le développement de catégories où le conseil joue un rôle important.

Élément	Hypothèse retenue	Rôle dans notre projet
Surface accessible et arrière-boutique	Environ 125 m²	Permet de conserver une offre large sans agrandir immédiatement
CA de référence avant reprise	Environ 1,75 M€	Base de départ du prévisionnel
CA visé en année 1	Environ 1,82 M€	Hypothèse prudente après changement de titulaire
CA visé en année 3	Environ 2,08 M€	Intègre l’effet des nouveaux relais de croissance
Marge brute moyenne retenue	Environ 31 % du CA	Indicateur central pour absorber les charges fixes
Équipe au lancement	1 titulaire + 4 salariés	Assure les amplitudes et la continuité de service
Stock moyen cible	Environ 185 000 €	Équilibre disponibilité et immobilisation de trésorerie
Besoin total de reprise et de lancement	Environ 1,48 M€	Prix de reprise, stock, travaux et trésorerie compris

Le chiffre d’affaires n’est pas notre seul indicateur. Deux pharmacies réalisant le même volume de ventes peuvent produire des niveaux de marge très différents selon le poids des médicaments remboursables, des produits de conseil, de la parapharmacie, des dispositifs médicaux et des services.

Nous piloterons donc l’activité à partir de trois niveaux complémentaires : les ventes, la marge brute générée par famille de produits et la quantité de trésorerie immobilisée dans le stock.

Pourquoi commencer par la marge et le stock autant que par le chiffre d’affaires ?

Dans une pharmacie, annoncer seulement un objectif de ventes donne une image incomplète. Un financeur voudra comprendre ce que ces ventes laissent réellement pour payer l’équipe et la dette, mais aussi combien d’argent reste immobilisé en rayon ou en réserve. Nous posons donc immédiatement les trois variables qui structurent l’économie du projet.

Les évolutions du secteur que nous voulons transformer en avantage

Notre projet ne repose pas sur l’idée qu’une pharmacie se développe automatiquement grâce à son emplacement. Nous voulons profiter de plusieurs évolutions du comportement des patients et des usages de l’officine en les traduisant en décisions concrètes.

Un besoin de proximité qui dépasse la simple délivrance

Une partie de la patientèle recherche un professionnel capable de répondre rapidement à une question, d’expliquer un traitement, d’orienter vers un médecin lorsque cela est nécessaire ou de proposer une solution adaptée à un besoin simple.

Nous organiserons donc l’espace et les plannings pour préserver du temps de conseil. L’objectif n’est pas d’ajouter des services sans cohérence, mais d’éviter que la pharmacie devienne un simple point de retrait où la relation avec le patient se réduit à quelques secondes.

Une demande plus forte pour les produits de prévention et de bien-être

Nous voulons développer les univers où la pédagogie et la sélection jouent un rôle important : dermocosmétique, hygiène, nutrition spécialisée, premiers soins, maintien à domicile léger et certaines gammes saisonnières.

Le développement de ces catégories ne passera pas par une multiplication incontrôlée des références. Nous sélectionnerons des gammes cohérentes, suivrons leur rotation et supprimerons les produits qui immobilisent du stock sans générer suffisamment de marge.

La disponibilité des produits devient un élément de fidélité

Un patient qui doit revenir plusieurs fois pour obtenir un produit courant peut changer facilement d’officine. Nous améliorerons donc le suivi des ruptures, les seuils de réapprovisionnement et la préparation des commandes.

Nous voulons augmenter la disponibilité sur les références utiles sans transformer la réserve en entrepôt surdimensionné. Le stock sera donc piloté par rotation, valeur immobilisée et fréquence réelle de demande.

Le digital doit simplifier la relation, pas la remplacer

Nous utiliserons les outils numériques pour les tâches où ils apportent un gain concret : préparation de certaines commandes, communication sur les horaires, informations pratiques, réservation de produits éligibles et rappels lorsque cela est pertinent.

La différenciation de l’officine restera néanmoins physique et humaine. Notre objectif est que le digital réduise les frictions administratives afin que l’équipe puisse consacrer davantage de temps au patient au comptoir.

Ce que cette partie doit démontrer

Une tendance n’a de valeur dans un business plan que lorsqu’elle modifie une décision. Ici, chaque évolution débouche sur un choix d’exploitation : organisation du conseil, sélection des gammes, pilotage des ruptures ou usage du digital. Cela évite de transformer l’étude sectorielle en simple liste de phénomènes généraux.

Notre projet : reprendre une officine existante et renforcer son rôle de pharmacie de quartier

Nous reprenons une pharmacie déjà connue dans son quartier, avec une patientèle régulière et une activité stable. Notre priorité pendant les premiers mois sera de préserver cette continuité. Le changement de titulaire ne doit pas donner aux patients le sentiment que l’officine devient un concept totalement différent de celui qu’ils fréquentaient.

Les travaux seront donc concentrés sur des améliorations utiles : circulation plus lisible, comptoirs mieux répartis, espace de confidentialité, mobilier de parapharmacie plus cohérent, signalétique intérieure et amélioration de la réserve.

Une offre structurée autour de cinq grands ensembles

Univers	Part du CA visée	Rôle dans le modèle
Médicaments remboursables	Environ 62 %	Socle de fréquentation et de service de l’officine
Médication conseil et OTC	Environ 13 %	Réponse aux besoins courants et conseil professionnel
Parapharmacie et dermocosmétique	Environ 14 %	Relais de marge et de différenciation
Dispositifs médicaux et orthopédie légère	Environ 7 %	Panier plus élevé et suivi de besoins spécifiques
Autres ventes et services	Environ 4 %	Complément de chiffre d’affaires

Cette répartition ne constitue pas un quota rigide. Elle sert à vérifier que notre progression ne repose pas sur une seule catégorie. Les médicaments délivrés sur ordonnance resteront la base de l’activité, tandis que le développement commercial se fera surtout sur les univers où la sélection, le conseil et la disponibilité peuvent créer une différence perceptible.

Notre proposition de valeur

Nous voulons être identifiés comme une officine fiable, facile d’accès et capable de résoudre rapidement les besoins courants.

Concrètement, cela signifie réduire les ruptures sur les références fréquentes, rendre les gammes plus faciles à comprendre, proposer un conseil homogène quel que soit le membre de l’équipe et préserver un accueil de proximité.

Nous ne chercherons pas à devenir la pharmacie la moins chère de Rennes ni à multiplier les promotions. Notre positionnement repose plutôt sur la disponibilité, la clarté, la continuité de l’équipe et une sélection de produits suffisamment large sans devenir illisible.

Des travaux conçus pour améliorer la productivité

Une partie du budget d’aménagement sera consacrée à l’arrière-boutique. La réception des commandes, la mise en réserve et le réassort doivent être rapides afin que l’équipe ne passe pas une part excessive de son temps à déplacer des cartons ou rechercher des références.

Le réaménagement doit donc améliorer à la fois l’expérience du patient et la productivité interne. Nous préférons investir dans une organisation qui fait gagner quelques minutes plusieurs dizaines de fois par jour plutôt que dans des éléments décoratifs sans impact opérationnel.

Pourquoi notre concept reste volontairement simple

Dans une reprise, un changement trop brutal peut détruire une partie de la valeur achetée avec le fonds. Nous montrons donc que le projet préserve le socle existant et concentre l’investissement sur des améliorations mesurables : circulation, confidentialité, disponibilité des produits et efficacité de la réserve. C’est également cette cohérence que nous développons dans notre pack complet pour une pharmacie.

Le pharmacien titulaire et l’équipe qui porteront le projet

Le projet est porté par un pharmacien ayant neuf années d’expérience en officine, dont quatre comme adjoint dans une pharmacie de taille comparable. Il a travaillé sur la gestion des commandes, le suivi des génériques, l’organisation des plannings, le conseil en dermocosmétique et l’intégration de nouveaux collaborateurs.

Cette expérience est importante car la reprise ne consiste pas seulement à exercer le métier de pharmacien. Le titulaire doit également gérer un stock important, une équipe, des fournisseurs, des flux administratifs et un niveau d’endettement significatif.

Une équipe conservée au moment de la reprise

Nous prévoyons de reprendre l’équipe existante : deux pharmaciens adjoints à temps partiel ou complet selon les contrats en place, deux préparateurs et un renfort administratif partagé sur certaines tâches.

Le maintien de plusieurs salariés déjà connus des patients réduit le risque lié au changement de titulaire. Il permet également au porteur de ne pas devenir le seul point de référence de l’officine dès le premier jour.

Fonction	Organisation	Responsabilités principales
Pharmacien titulaire	Temps plein	Pilotage, achats, équipe, conseil et développement de l’officine
Pharmaciens adjoints	Équivalent 1,6 ETP	Délivrance, conseil, continuité pharmaceutique et référents de certains univers
Préparateurs	2 ETP	Comptoir, réception, réassort et gestion des commandes
Appui administratif	0,4 ETP	Facturation, dossiers et tâches de gestion ciblées

Le titulaire doit garder du temps pour piloter l’entreprise

Nous ne voulons pas que chaque heure du titulaire soit absorbée par le comptoir. Certaines plages seront donc protégées pour analyser les achats, suivre les fournisseurs, contrôler les indicateurs, organiser les plannings et traiter les décisions de gestion.

Si le dirigeant ne regarde ses chiffres qu’une fois par an avec son comptable, les dérives de stock ou de marge peuvent devenir importantes avant d’être détectées. Nous mettrons donc en place un suivi mensuel suffisamment simple pour être réellement utilisé.

Ce que nous avons voulu montrer avec le porteur et l’équipe

La compétence pharmaceutique est indispensable, mais elle ne suffit pas à sécuriser une reprise financée par dette. Nous relions l’expérience du titulaire aux tâches concrètes qui feront la différence : achats, planning, management, stock et pilotage de la marge. Le maintien d’une équipe déjà opérationnelle réduit en parallèle le risque de transition.

Notre étude de marché et notre positionnement local

La zone de chalandise regroupe des habitants du quartier, des familles, des actifs qui passent par le pôle de transport voisin, des patients suivis par les professionnels de santé proches et une population plus âgée ayant des besoins réguliers.

Nous ne considérerons pas tous ces profils de la même manière. Leurs attentes en matière de disponibilité, de rapidité, de conseil et de gamme sont différentes.

Segment	Besoins principaux	Intérêt pour notre pharmacie
Patients chroniques	Disponibilité, continuité et régularité	Fréquentation récurrente et relation de long terme
Familles du quartier	Ordonnances, pédiatrie, premiers soins et conseil	Plusieurs besoins au sein d’un même foyer
Actifs	Rapidité, horaires lisibles et commandes préparées	Flux important aux heures de pointe
Seniors	Conseil, dispositifs et accompagnement plus fréquent	Besoin de continuité et panier diversifié
Clients parapharmacie	Sélection, conseil et disponibilité	Relais de marge et de croissance

Une concurrence proche mais différenciée

Notre environnement comprend plusieurs pharmacies : certaines disposent d’une surface plus importante et communiquent fortement sur les prix, tandis que d’autres sont implantées depuis longtemps avec une patientèle très fidèle.

Nous ne chercherons pas à copier la stratégie de chaque concurrent. Une grande pharmacie peut obtenir davantage de puissance d’achat et proposer une profondeur de gamme importante. Une officine plus petite peut entretenir une relation très forte avec ses habitués.

Type de concurrent	Atout fréquent	Limite possible	Notre réponse
Grande pharmacie à fort trafic	Choix et politique prix	Relation parfois plus impersonnelle	Conseil et continuité d’équipe
Pharmacie de quartier historique	Fidélité ancienne	Offre parfois moins structurée	Disponibilité et merchandising plus lisible
Pharmacie de centre commercial	Amplitude et flux	Dépendance au lieu de passage	Ancrage résidentiel et médical
Vente en ligne sur certaines catégories	Comparaison facile des prix	Absence de conseil immédiat	Réponse rapide et accompagnement en officine

Notre positionnement : une officine pratique, disponible et lisible

Nous voulons occuper une position intermédiaire entre la pharmacie très orientée volume et prix, et l’officine traditionnelle qui évolue peu dans la présentation de ses gammes.

Notre avantage ne viendra pas d’une promesse abstraite de qualité. Il reposera sur des éléments observables : taux de disponibilité sur les références fréquentes, temps d’attente, continuité de l’équipe, clarté des rayons et capacité à préparer certaines demandes avant le passage du patient.

Pourquoi notre étude de marché ne se limite pas à compter les concurrents

Le nombre de pharmacies proches est utile, mais il ne suffit pas à définir une stratégie. Nous cherchons surtout à comprendre sur quels critères un patient choisira de revenir chez nous. Le positionnement devient alors une série de choix opérationnels mesurables plutôt qu’une simple phrase marketing.

Notre stratégie de développement sur trois ans

Notre trajectoire est volontairement progressive. Une reprise réussie doit d’abord préserver la base existante avant de chercher une croissance plus agressive.

Période	Priorités
Année 1	Stabiliser la patientèle et l’équipe, réorganiser le stock, réaliser les travaux et atteindre environ 1,82 M€ de CA
Année 2	Développer la parapharmacie, les dispositifs et la fidélisation avec un objectif d’environ 1,95 M€
Année 3	Optimiser la marge, augmenter la rotation du stock et atteindre environ 2,08 M€ de CA sans dégrader la qualité de service

Préserver les patients existants pendant la transition

Les premières semaines seront consacrées à la continuité. Nous maintiendrons les horaires, communiquerons clairement sur le changement de titulaire et éviterons de modifier simultanément toutes les gammes ou toutes les habitudes de l’équipe.

Nous voulons d’abord comprendre les usages de la patientèle avant de décider quelles références doivent être supprimées, développées ou déplacées.

Faire progresser le panier hors ordonnance sans forcer la vente

Le développement de la parapharmacie et du conseil reposera sur une meilleure sélection, une présentation plus lisible et la formation de l’équipe.

Nous suivrons la part de chiffre d’affaires de ces univers mais aussi leur marge et leur rotation. Une croissance obtenue uniquement par augmentation du stock ou par promotions permanentes ne serait pas satisfaisante.

Augmenter la fidélité par la qualité d’exécution

Notre principal levier commercial est la fréquence de retour des patients du quartier. Nous chercherons donc à réduire les irritants : produit non disponible, attente excessive, rayon difficile à comprendre ou commande non retrouvée.

La fidélisation sera principalement construite par le service, la disponibilité et la continuité de l’équipe plutôt que par une accumulation de mécanismes promotionnels.

Développer les liens avec l’écosystème de santé local

Nous maintiendrons des relations professionnelles fluides avec les cabinets, infirmiers, kinésithérapeutes et autres acteurs de santé de proximité lorsqu’un échange est nécessaire au bon suivi du patient.

Notre objectif n’est pas de transformer ces relations en canal commercial classique, mais d’intégrer l’officine dans son environnement et de rendre les parcours plus simples lorsque plusieurs professionnels interviennent.

Pourquoi notre croissance n’est pas basée sur une explosion du trafic

Nous reprenons une officine déjà active. Une prévision crédible doit donc expliquer comment quelques points de croissance seront obtenus sans supposer que la fréquentation double. Ici, la progression vient d’une combinaison plus réaliste : rétention, meilleure disponibilité, évolution du mix de ventes et amélioration du panier sur certains univers.

Les principaux risques que nous avons intégrés au projet

Notre scénario central suppose une transition maîtrisée, mais plusieurs événements peuvent réduire la marge ou fragiliser la trésorerie. Nous avons donc identifié les risques qui ont le plus d’impact sur une reprise d’officine.

Une baisse de fréquentation après le changement de titulaire

Une partie de la valeur du fonds repose sur la patientèle existante. Une transition mal gérée pourrait donc réduire rapidement les ventes.

Nous conserverons l’équipe autant que possible, maintiendrons les horaires et limiterons les changements visibles pendant les premières semaines. Les travaux les plus perturbants seront préparés afin de réduire les périodes de fonctionnement dégradé.

Un stock trop élevé après la reprise

Nous reprendrons un stock significatif. Certaines références peuvent être peu adaptées à notre future stratégie ou tourner trop lentement.

Un inventaire précis sera donc réalisé et les références à faible rotation seront suivies séparément. Notre objectif n’est pas de réduire brutalement le stock, mais de diminuer progressivement les immobilisations inutiles tout en protégeant la disponibilité.

Une marge brute inférieure aux prévisions

Une évolution défavorable du mix de ventes, des conditions d’achat ou des remises commerciales peut réduire la marge sans que le chiffre d’affaires baisse.

Nous suivrons donc la marge brute en valeur et en pourcentage chaque mois. Si elle se dégrade, nous analyserons la cause par famille plutôt que compenser automatiquement par une hausse des volumes.

Une masse salariale trop lourde par rapport à l’activité

Nous voulons conserver l’équipe, mais les horaires et les remplacements doivent rester compatibles avec le niveau réel de marge.

Le planning sera donc suivi par tranche horaire. Les renforts supplémentaires ne seront pérennisés que si le flux de patients et le développement de l’activité les justifient.

Scénario défavorable	Conséquence indicative	Réponse prévue
CA année 1 inférieur de 8 %	Environ 145 000 € de ventes en moins	Réduction des achats non prioritaires et report d’investissements secondaires
Marge brute inférieure de 1,5 point	Environ 27 000 € de marge en moins	Analyse du mix, des achats et des remises par catégorie
Stock supérieur de 40 000 € à la cible	Trésorerie immobilisée	Plan de réduction des surstocks et achats plus sélectifs
Départ imprévu d’un salarié clé	Pression sur le planning	Réorganisation temporaire et recrutement ciblé
Travaux plus coûteux de 15 %	Environ 18 000 € de besoin supplémentaire	Marge de sécurité et phasage des aménagements secondaires

Ce qu’un financeur doit voir dans notre analyse des risques

Le risque principal d’une reprise n’est pas une menace abstraite : il se traduit par moins de marge, davantage de stock ou une charge salariale trop élevée. Nous chiffrons donc quelques écarts et indiquons les décisions qui seraient prises. Cela permet de montrer que le projet peut être piloté même si le scénario central n’est pas parfaitement réalisé.

Pourquoi nous estimons que la reprise est solide et finançable

Le projet bénéficie d’abord d’une activité existante. Nous ne devons pas créer entièrement la fréquentation, les relations fournisseurs, les habitudes de commande et l’organisation de l’équipe.

Le pharmacien titulaire possède ensuite une expérience directe d’une officine comparable. Il connaît le fonctionnement du comptoir mais aussi les sujets moins visibles qui conditionnent la rentabilité : stock, plannings, achats, rotation des gammes et suivi des indicateurs.

La croissance prévue reste mesurée. Nous ne construisons pas le remboursement de la dette sur un doublement du chiffre d’affaires. Entre l’année 1 et l’année 3, le CA progresse d’environ 260 000 €, principalement grâce à l’amélioration du mix, de la fidélisation et de l’exploitation commerciale de l’espace existant.

Enfin, le financement prévoit une trésorerie de sécurité. Nous ne voulons pas utiliser la totalité de l’apport pour réduire le prêt au point de démarrer sans marge de manœuvre pour absorber une variation de stock, un retard de remboursement ou un remplacement imprévu.

Élément clé	Hypothèse de notre projet
Localisation	Rennes, quartier résidentiel et médical
Type de projet	Reprise d’une officine existante
CA année 1	Environ 1,82 M€
CA année 2	Environ 1,95 M€
CA année 3	Environ 2,08 M€
Marge brute retenue	Environ 31 % du CA
Stock moyen cible	Environ 185 000 €
Besoin total	Environ 1,48 M€
Apport personnel	350 000 €
Emprunt bancaire principal	1,05 M€
Financement d’équipements	80 000 €
Trésorerie de départ	100 000 €

Ce que notre conclusion cherche à rassembler

La solidité du projet ne vient pas d’un seul chiffre. Elle vient de la combinaison entre une activité existante, un titulaire expérimenté, une croissance mesurée, un stock piloté et une réserve de trésorerie. Ces éléments doivent raconter le même projet et rendre le remboursement de la dette crédible sans hypothèse excessive.

Nos hypothèses financières, notre rentabilité et notre plan de financement

La partie financière reprend directement les choix présentés dans le reste du dossier. Nous partons du chiffre d’affaires par grandes familles, appliquons des niveaux de marge cohérents avec leur nature, puis vérifions que la marge brute obtenue couvre la masse salariale, les frais de structure et le remboursement de la dette.

La construction de notre chiffre d’affaires

Famille de ventes	Année 1	Année 2	Année 3
Médicaments remboursables	1 140 000 €	1 195 000 €	1 250 000 €
Médication conseil et OTC	235 000 €	255 000 €	275 000 €
Parapharmacie et dermocosmétique	250 000 €	285 000 €	315 000 €
Dispositifs et orthopédie légère	125 000 €	145 000 €	165 000 €
Autres ventes et services	70 000 €	70 000 €	75 000 €
Total	1 820 000 €	1 950 000 €	2 080 000 €

La croissance la plus forte est volontairement concentrée sur la parapharmacie, l’OTC et certains dispositifs, car ce sont les catégories sur lesquelles nos actions commerciales et notre organisation peuvent avoir le plus d’effet.

La progression du médicament remboursable reste plus modérée. Nous évitons ainsi de construire le prévisionnel sur une hausse de volumes que nous ne maîtrisons pas directement.

Notre marge brute et nos principales charges

Indicateur	Année 1	Année 2	Année 3
Chiffre d’affaires	1 820 000 €	1 950 000 €	2 080 000 €
Marge brute	564 000 €	608 000 €	650 000 €
Masse salariale et charges sociales	258 000 €	268 000 €	282 000 €
Loyer et charges immobilières	42 000 €	43 000 €	44 000 €
Logiciels, assurances, maintenance et frais généraux	68 000 €	71 000 €	75 000 €
Marketing, formation et petits équipements	20 000 €	22 000 €	24 000 €
Excédent avant amortissements, dette et fiscalité	176 000 €	204 000 €	225 000 €

La progression de l’excédent vient surtout du fait que certaines charges augmentent moins vite que la marge brute. Nous ne supposons toutefois pas que toute la croissance devient du résultat : les rémunérations, les frais généraux et les besoins de renouvellement progressent également.

Notre besoin en fonds de roulement est fortement lié au stock

Le stock représente le principal poste à surveiller en trésorerie. Nous retenons une cible moyenne d’environ 185 000 €, avec des variations selon les saisons et les conditions d’approvisionnement.

Une hausse de 30 000 € du stock sans hausse correspondante des ventes consommerait immédiatement 30 000 € de trésorerie. Ce mécanisme explique pourquoi nous suivrons la rotation au même niveau que la marge.

Les décalages de règlement et de remboursement peuvent également créer des variations ponctuelles. La trésorerie initiale est donc dimensionnée pour ne pas dépendre d’une synchronisation parfaite des flux pendant les premiers mois.

Notre besoin de reprise et d’investissement

Besoin	Montant retenu	Rôle
Prix de reprise du fonds et éléments incorporels	990 000 €	Acquisition de l’activité existante
Stock repris	185 000 €	Continuité de l’exploitation dès le premier jour
Travaux et réaménagement	110 000 €	Circulation, confidentialité, réserve et mobilier
Matériel et informatique	50 000 €	Postes, équipements de gestion et renouvellements prioritaires
Honoraires et frais de reprise	45 000 €	Frais juridiques, accompagnement et lancement
Trésorerie de départ	100 000 €	Absorber la transition et les variations de stock
Total	1 480 000 €	Besoin global

Notre plan de financement

Ressource	Montant	Part du besoin
Apport personnel du titulaire	350 000 €	Environ 24 %
Emprunt bancaire principal	1 050 000 €	Environ 71 %
Financement dédié à certains équipements	80 000 €	Environ 5 %
Total	1 480 000 €	100 %

Nous avons choisi de conserver 100 000 € de trésorerie de départ au lieu d’utiliser la totalité de l’apport pour réduire l’emprunt principal.

Cette réserve doit permettre de supporter un éventuel besoin de stock supérieur à la cible, un coût de travaux imprévu, un remplacement de salarié ou une transition commerciale légèrement plus lente que prévu.

La trésorerie de la première année

Période	CA indicatif	Situation attendue
Premier trimestre	Environ 430 000 €	Transition, travaux partiels et maintien de la patientèle existante
Deuxième trimestre	Environ 445 000 €	Stabilisation du stock et premières améliorations commerciales
Troisième trimestre	Environ 455 000 €	Développement progressif des univers conseil et parapharmacie
Quatrième trimestre	Environ 490 000 €	Effet de saison et organisation pleinement stabilisée
Total	1 820 000 €	Première année complète après reprise

Nous ne prévoyons donc pas une année 1 parfaitement linéaire. La trésorerie peut se tendre lors de la reprise du stock, du paiement des travaux ou d’une hausse saisonnière des achats, même si le compte de résultat annuel reste satisfaisant.

Le suivi mensuel rapprochera trois données : marge brute générée, variation du stock et capacité disponible après remboursement des échéances. Si l’une de ces données se détériore, nous voulons pouvoir intervenir avant que la situation devienne visible uniquement sur le solde bancaire.

Le contrôle final de cohérence financière

Les chiffres doivent pouvoir se reconstruire sans rupture : les familles de ventes forment le chiffre d’affaires, leur mix produit la marge brute, cette marge couvre l’équipe et les frais fixes, puis le solde doit permettre de rembourser la dette tout en maintenant un stock suffisant. Le plan de financement doit en parallèle couvrir la totalité du prix de reprise, des travaux et de la trésorerie. Pour bâtir cette même logique avec vos propres hypothèses, vous pouvez également utiliser notre pack complet pour une pharmacie.