Primeur : exemple gratuit de business plan

Dernière mise à jour: 14 Septembre 2026

Vous cherchez un exemple de business plan pour un magasin de fruits et légumes que vous puissiez réellement utiliser comme point de départ pour construire votre propre dossier ? Nous allons suivre ici un projet fictif mais concret : l’ouverture à Rennes d’un primeur de quartier de 95 m², complété par une petite offre d’épicerie fraîche et par des paniers de fruits et légumes préparés sur commande.

Notre magasin proposera principalement des fruits et légumes frais, avec une attention particulière portée aux produits de saison, aux références françaises lorsque l’offre et le prix le permettent, et à une sélection plus courte de produits complémentaires : herbes, fruits secs, jus, œufs, condiments et quelques produits locaux. Nous ne chercherons pas à devenir une épicerie généraliste ; le cœur du modèle restera la vente de fruits et légumes avec une forte rotation des produits.

Les chiffres utilisés dans cet exemple sont fictifs. Ils ne constituent ni des moyennes officielles ni des montants à recopier tels quels. Ils ont été construits pour montrer comment relier la surface de vente, la fréquentation, le panier moyen, la marge commerciale, les pertes, les achats de marchandises, la masse salariale et le financement de départ.

Si vous souhaitez partir d’un dossier déjà structuré pour cette activité, vous pouvez également consulter notre business plan pour un magasin de fruits et légumes.

Les chiffres clés de notre projet

Notre magasin sera installé dans un quartier résidentiel dense de Rennes, à proximité d’un axe piéton fréquenté, de commerces de bouche et d’un marché hebdomadaire. Le local comprend environ 75 m² accessibles à la clientèle et 20 m² de réserve, chambre froide et espace de préparation.

Nous ouvrirons six jours par semaine. Le dirigeant sera présent à temps plein et sera accompagné dès le lancement d’un salarié polyvalent. Un renfort à temps partiel sera ajouté lorsque la fréquentation du samedi, les livraisons et la préparation des paniers justifieront cette capacité supplémentaire.

Élément	Hypothèse retenue	Rôle dans notre projet
Surface totale	Environ 95 m²	Permet une offre large sans surdimensionner le loyer
Jours d’ouverture	6 jours / semaine	Base de la capacité commerciale
Tickets visés en année 1	Environ 45 000	Explique le niveau de chiffre d’affaires
Panier moyen année 1	Environ 14,20 €	Transforme la fréquentation en ventes
Chiffre d’affaires année 1	Environ 640 000 €	Première année complète de montée en charge
Chiffre d’affaires année 3	Environ 825 000 €	Intègre plus de fréquentation et de commandes préparées
Taux de marge brute moyen visé	Environ 36 %	Finance les charges de structure après achats
Pertes, casse et démarque	Environ 4,5 % des achats	Indicateur critique sur des produits périssables
Besoin initial	Environ 185 000 €	Travaux, froid, mobilier, stock et trésorerie

Le niveau de chiffre d’affaires ne vient donc pas d’un objectif posé isolément. Avec environ 45 000 tickets sur l’année et un panier moyen de 14,20 €, nous obtenons un chiffre d’affaires proche de 639 000 €. La cohérence du prévisionnel dépend ensuite de notre capacité à acheter les marchandises au bon prix, à limiter les pertes et à maintenir une rotation rapide.

À terme, nous visons davantage de tickets, mais également une légère progression du panier grâce aux paniers préparés, aux produits complémentaires et à une clientèle régulière qui achètera plusieurs catégories à chaque passage.

Pourquoi ces chiffres apparaissent dès le début

Dans un magasin de fruits et légumes, le chiffre d’affaires doit pouvoir être reconstruit à partir d’unités très simples : nombre de passages en caisse, panier moyen, jours d’ouverture et rotation des marchandises. Présenter ces données immédiatement permet de vérifier que le niveau de ventes annoncé correspond bien à la capacité réelle du point de vente.

Les évolutions du marché que nous voulons transformer en avantages concrets

Notre projet ne repose pas seulement sur l’idée qu’il existe toujours une demande pour des fruits et légumes. Nous voulons exploiter plusieurs habitudes d’achat qui peuvent renforcer la fréquence de visite et la valeur du panier lorsqu’elles sont traduites correctement dans l’organisation du magasin.

Une demande plus forte pour les produits de saison et l’origine lisible

Une partie de notre clientèle cherchera des produits dont elle comprend mieux la provenance, le calendrier et la qualité. Nous afficherons donc clairement l’origine des produits et nous mettrons en avant les références saisonnières plutôt que de construire la présentation autour d’une offre identique toute l’année.

Cette décision a également une logique économique. Les produits de pleine saison permettent souvent de proposer un meilleur rapport qualité-prix et se vendent plus rapidement. Ils seront utilisés pour créer des zones de mise en avant visibles dès l’entrée du magasin.

Le client attend de la fraîcheur mais aussi du gain de temps

Nous proposerons des paniers préparés à retirer en magasin, composés soit selon une sélection de saison, soit à partir d’une liste choisie par le client. L’objectif n’est pas de lancer une activité de livraison lourde dès l’ouverture, mais d’offrir une solution pratique à des actifs qui veulent éviter de refaire toute leur sélection rayon par rayon.

Les paniers seront également utilisés pour écouler intelligemment certaines références en volume, à condition de ne jamais transformer cette offre en canal de déstockage de produits en fin de vie.

Ce que cette partie doit démontrer

Une tendance de consommation n’a d’intérêt que si elle débouche sur une décision concrète. Ici, la saisonnalité modifie les achats et la mise en avant, la recherche de praticité crée les paniers préparés et l’exigence de fraîcheur influence directement la fréquence de commande et la taille des stocks.

Les facteurs de réussite qui détermineront réellement notre rentabilité

Dans notre activité, une bonne fréquentation ne suffit pas. Le résultat dépendra surtout de la combinaison entre marge commerciale, vitesse de rotation, pertes, qualité des achats et organisation quotidienne du magasin.

Acheter juste plutôt qu’acheter beaucoup

Nous établirons des commandes fréquentes et nous suivrons les ventes par famille de produits. Les références très sensibles, comme certains fruits rouges, herbes ou produits mûrs à point, seront commandées en volumes plus prudents que les références stables.

Notre objectif sera d’éviter deux erreurs opposées : manquer régulièrement les produits les plus demandés ou immobiliser trop de marchandises dont une partie devra être démarquée ou jetée.

Protéger la marge sans donner l’image d’un magasin cher

Nous ne viserons pas la même marge sur chaque référence. Certains produits très comparés par les clients devront rester particulièrement compétitifs, tandis que des références plus différenciées pourront supporter une marge plus élevée.

Nous raisonnerons donc sur une marge moyenne de magasin, pas sur un coefficient identique appliqué mécaniquement à tous les produits. Les prix d’achat, la saison et la sensibilité du client au prix seront revus en permanence.

Réduire la casse avant qu’elle n’apparaisse dans les comptes

La casse sera suivie quotidiennement par catégorie. Un produit qui se dégrade rapidement ne doit pas simplement être constaté en fin de mois. Nous chercherons la cause : volume commandé trop élevé, mauvaise température, présentation inadaptée, prix trop ambitieux ou produit peu demandé.

Une partie des produits encore parfaitement consommables mais moins esthétiques pourra être intégrée dans des paniers anti-gaspillage ou vendue avec une remise clairement identifiée. Cette pratique restera encadrée afin de préserver la perception générale de fraîcheur.

Ce qu’un financeur regardera derrière la marge annoncée

Une marge brute théorique n’est crédible que si le projet explique comment elle sera protégée au quotidien. Sur des produits périssables, quelques points de casse supplémentaires peuvent effacer une part importante du résultat. Les achats, la rotation, les démarques et les effectifs sont donc aussi importants que le chiffre d’affaires.

Notre magasin : un primeur de quartier centré sur la fraîcheur et la rotation

Notre concept sera celui d’un magasin spécialisé, lisible et rapide à parcourir. Nous voulons proposer assez de choix pour couvrir les besoins du quotidien sans multiplier les références au point de ralentir la rotation ou de rendre les achats difficiles à piloter.

L’entrée sera consacrée aux produits de saison et aux offres les plus visibles. Le centre du magasin accueillera les grandes familles de légumes et de fruits, tandis que les références fragiles et les produits complémentaires seront disposés dans les zones les plus adaptées à leur conservation.

Une offre volontairement concentrée

Les fruits et légumes vendus à l’unité représenteront environ 85 % du chiffre d’affaires. Le reste se répartira entre produits complémentaires et paniers préparés.

Nous éviterons d’ajouter progressivement trop de références d’épicerie sous prétexte d’augmenter le panier moyen. Si cette partie devenait trop large, elle immobiliserait du stock et brouillerait le positionnement du magasin.

Famille	Part visée du CA	Rôle dans l’offre
Légumes frais	Environ 45 %	Socle du trafic régulier et achats de repas
Fruits frais	Environ 40 %	Fréquence d’achat élevée et forte saisonnalité
Produits complémentaires	Environ 10 %	Augmente le panier sans transformer le concept
Paniers préparés et commandes	Environ 5 %	Service pratique et fidélisation

Une proposition de valeur simple à comprendre

Nous voulons être identifiés pour quatre choses : des produits visiblement frais, une offre de saison facile à lire, un accueil capable de conseiller sans ralentir le passage en caisse et des prix cohérents avec le niveau de qualité proposé.

Nous ne chercherons pas à être systématiquement moins chers que les grandes surfaces. Nous devons en revanche éviter l’écart de prix qui ferait du magasin un achat occasionnel réservé à quelques produits. Notre objectif est de rester suffisamment compétitifs pour devenir un commerce du quotidien.

Un porteur de projet directement adapté aux contraintes du métier

Le projet est porté par un professionnel ayant travaillé pendant sept ans dans la distribution alimentaire, dont trois années comme responsable adjoint d’un rayon fruits et légumes. Cette expérience lui a donné une connaissance directe des commandes, du contrôle de la qualité à réception, du suivi de la casse et de la gestion d’une équipe sur des horaires étendus.

Il connaît également plusieurs grossistes et plateformes d’approvisionnement régionales, mais ne basera pas le projet sur un fournisseur unique. L’objectif est de pouvoir arbitrer entre qualité, disponibilité et prix selon les produits et les saisons.

Le dirigeant sera présent opérationnellement dans le magasin, surtout pendant les deux premières années. Sa rémunération est intégrée progressivement au prévisionnel afin d’éviter de présenter une rentabilité artificielle reposant sur du travail non rémunéré.

Pourquoi relier le concept, l’offre et l’expérience du porteur

Un commerce alimentaire devient crédible lorsque l’on comprend non seulement ce qui sera vendu, mais aussi qui saura gérer les achats, la fraîcheur, les pertes et les horaires. Ici, l’expérience du porteur correspond précisément aux points qui font varier la marge du magasin. Cette logique est aussi développée dans notre business plan pour un magasin de fruits et légumes.

Notre étude de marché et notre positionnement local

Notre zone de chalandise regroupe principalement des ménages vivant à moins de dix minutes à pied ou à vélo, auxquels s’ajoutent des actifs passant dans le quartier en fin de journée. Nous ne comptons pas uniquement sur des achats planifiés : une part importante du trafic viendra de la proximité et de la facilité de passage.

Plusieurs clientèles avec des attentes différentes

Segment	Comportement principal	Réponse du magasin
Familles du quartier	Achats réguliers et paniers plus importants	Large choix de produits du quotidien et formats familiaux
Actifs	Passage rapide après le travail	Paniers préparés, assortiment lisible et encaissement fluide
Clients attentifs à la saison	Recherche d’origine et de qualité	Mise en avant de saison et information claire
Personnes âgées du quartier	Petites quantités mais fréquence élevée	Conseil, souplesse sur les quantités et proximité
Petits professionnels locaux	Commandes ciblées	Préparation de petites commandes récurrentes

Une concurrence qui dépasse les autres primeurs

Nos concurrents ne seront pas uniquement les magasins spécialisés. Les supermarchés, marchés, magasins bio, enseignes de produits frais et services de livraison répondent tous à une partie du même besoin.

Alternative	Atout fréquent	Limite possible	Notre réponse
Supermarché	Prix, largeur d’offre et achat unique	Moins de spécialisation	Fraîcheur visible et conseil
Marché hebdomadaire	Ambiance et choix concentré	Présence limitée dans la semaine	Ouverture six jours sur sept
Magasin bio	Positionnement très lisible	Prix parfois plus élevés	Choix de qualité avec plusieurs niveaux de prix
Autre primeur	Spécialisation comparable	Différenciation faible si l’offre se ressemble	Rotation, saisonnalité et service de paniers
Livraison alimentaire	Confort	Moins de choix visuel immédiat	Commande préparée avec retrait rapide

Notre positionnement : le magasin du quotidien plutôt qu’un commerce d’exception

Nous voulons éviter deux extrêmes : un magasin très haut de gamme réservé à des achats ponctuels et un positionnement uniquement fondé sur les prix bas, difficile à défendre face aux grandes enseignes.

Notre place sera celle d’un commerce de proximité où l’on peut acheter régulièrement des produits frais, avec une information claire sur l’origine, un niveau de qualité constant et quelques services pratiques.

Le principal avantage concurrentiel sera donc la combinaison entre proximité, fraîcheur, vitesse de rotation et capacité à adapter l’assortiment. Le magasin n’a pas besoin de proposer cent références de plus que ses concurrents ; il doit surtout proposer les bonnes références au bon moment et éviter les ruptures sur les produits essentiels.

Pourquoi comparer les alternatives plutôt que dresser une liste d’adresses

Un client peut arbitrer entre un primeur, un supermarché, un marché ou une livraison. L’étude concurrentielle devient utile lorsqu’elle montre la place que le projet veut occuper entre ces solutions. Ici, le positionnement est construit autour de l’achat régulier, pas autour d’une promesse vague de qualité supérieure.

Notre stratégie de développement sur trois ans

Nous voulons d’abord stabiliser la fréquentation et la marge du magasin avant de chercher à multiplier les canaux de vente. La croissance viendra d’un meilleur remplissage de la journée, d’un panier légèrement plus élevé et de commandes préparées plus nombreuses, pas d’une extension immédiate vers plusieurs points de vente.

Période	Objectif de CA	Priorité principale
Année 1	Environ 640 000 €	Créer une clientèle régulière et maîtriser les achats
Année 2	Environ 735 000 €	Augmenter la fréquence de visite et les commandes préparées
Année 3	Environ 825 000 €	Renforcer les volumes sans dégrader la marge ni la fraîcheur

Construire la fréquentation locale dès l’ouverture

Avant l’ouverture, nous travaillerons la visibilité du magasin dans un rayon très local : façade, fiche d’établissement, réseaux sociaux simples, distribution ciblée et partenariats avec quelques commerces voisins.

Nous ne prévoirons pas un budget publicitaire important à l’échelle de la ville. Pour un primeur, la valeur d’un client situé à trois minutes du magasin est généralement supérieure à celle d’un client attiré ponctuellement depuis un quartier éloigné.

Transformer les premiers passages en habitudes

La fidélisation reposera surtout sur la régularité de l’expérience : produits frais, disponibilité des références de base, accueil rapide et prix lisibles.

Nous mettrons également en place un système simple de communication permettant d’annoncer certaines arrivées de saison, des lots ou des paniers disponibles. Nous éviterons de multiplier les promotions permanentes qui habitueraient les clients à attendre une baisse de prix avant d’acheter.

Faire progresser le panier moyen sans élargir excessivement l’offre

La hausse du panier moyen viendra d’abord de la vente croisée entre fruits, légumes et quelques produits complémentaires. Les présentations par usage permettront par exemple de rapprocher les produits nécessaires à une soupe, un plat mijoté ou un petit-déjeuner.

Nous chercherons également à vendre davantage de paniers préparés, dont le montant sera généralement compris entre 18 € et 30 € selon le format.

Pourquoi notre croissance reste volontairement simple

Un financeur doit pouvoir voir d’où viennent les 185 000 € de chiffre d’affaires supplémentaires entre l’année 1 et l’année 3. Ici, la progression repose sur davantage de passages en caisse, un panier légèrement supérieur et un petit volume de commandes préparées, sans supposer l’ouverture rapide d’un deuxième magasin ou une diversification difficile à financer.

Les principaux risques que nous avons intégrés au projet

Notre scénario central reste sensible à plusieurs variables propres au commerce de produits frais. Nous avons donc défini à l’avance les situations qui pourraient dégrader le résultat et les décisions à prendre si elles se produisent.

Une fréquentation plus faible que prévu

Si les passages en caisse sont inférieurs aux hypothèses, nous réduirons immédiatement les volumes commandés afin de ne pas cumuler baisse des ventes et hausse de la casse.

Les dépenses marketing pourront être renforcées localement, mais le premier réflexe sera surtout d’ajuster l’assortiment, les horaires et les quantités aux habitudes réellement observées.

Une hausse rapide des prix d’achat

Les fruits et légumes peuvent connaître des variations importantes selon les saisons, la météo et la disponibilité. Nous ne pourrons pas toujours répercuter immédiatement l’intégralité de ces hausses au client.

Nous conserverons donc plusieurs sources d’approvisionnement, modifierons temporairement la place de certaines références et favoriserons les produits offrant un meilleur rapport qualité-prix lorsque les conditions d’achat deviennent défavorables.

Une casse supérieure au niveau prévu

Notre scénario retient une casse et une démarque correspondant à environ 4,5 % des achats. Si ce niveau dépasse durablement 6 %, l’écart devient suffisamment important pour nécessiter une action rapide.

Nous analyserons alors les pertes par catégorie, la fréquence de commande, les volumes reçus, les conditions de stockage et les prix de vente. Les produits les plus sensibles seront commandés en plus petites quantités.

Scénario défavorable	Conséquence	Réponse prévue
CA année 1 inférieur de 10 %	Environ 64 000 € de ventes en moins	Réduction des commandes et report du renfort
Marge brute inférieure de 2 points	Environ 13 000 € de marge en moins	Revue des achats, prix et assortiment
Casse à 6 % des achats	Perte de plusieurs milliers d’euros	Commandes plus fréquentes et volumes réduits
Hausse forte d’un produit clé	Pression sur la marge	Substitution saisonnière et arbitrage fournisseur
Absence temporaire du dirigeant	Risque opérationnel	Procédures documentées et salarié responsabilisé

Ce que nous avons voulu montrer avec ces scénarios

Les risques réellement importants sont ceux qui touchent les achats, la marge, la casse, la fréquentation et l’organisation du magasin. Une bonne section de risques ne cherche pas à impressionner par une longue liste : elle explique surtout quelles décisions seront prises avant que la situation ne devienne difficile à corriger.

Pourquoi nous considérons le projet comme solide et finançable

Le projet repose d’abord sur un concept simple à comprendre et directement adapté à une zone résidentielle : un magasin de fruits et légumes de proximité, ouvert six jours sur sept, où l’offre est suffisamment large pour couvrir les achats du quotidien sans créer un stock disproportionné.

Le porteur possède une expérience opérationnelle dans le rayon fruits et légumes, ce qui réduit le risque d’apprentissage sur les achats, la qualité à réception et la gestion de la casse.

Le modèle économique ne dépend pas non plus d’une hypothèse de marge exceptionnelle. Nous retenons une marge brute moyenne d’environ 36 %, puis nous intégrons explicitement les coûts de personnel, le loyer, les pertes et les autres charges nécessaires.

La croissance sur trois ans reste progressive. Nous ne supposons ni changement de local, ni deuxième point de vente, ni développement massif de la livraison. Le magasin doit d’abord améliorer sa fréquentation, sa rotation et le nombre de commandes préparées.

Élément clé	Hypothèse de notre projet
Localisation	Rennes, quartier résidentiel dense
Surface	Environ 95 m²
Ouverture	6 jours par semaine
Équipe de départ	Dirigeant + 1 salarié polyvalent
CA année 1	Environ 640 000 €
CA année 2	Environ 735 000 €
CA année 3	Environ 825 000 €
Marge brute visée	Environ 36 % du CA
Besoin initial	Environ 185 000 €
Apport du porteur	65 000 €
Emprunt bancaire	100 000 €
Financement matériel	20 000 €
Trésorerie de départ	35 000 €

Pourquoi cette conclusion ne se contente pas de répéter le projet

La solidité vient de l’alignement entre l’expérience du porteur, la taille du magasin, les volumes de ventes, la marge, les effectifs et le financement. Un projet devient finançable lorsque les principaux chiffres se répondent et que la croissance n’exige pas une succession d’hypothèses supplémentaires. Pour bâtir cette même cohérence avec vos propres données, vous pouvez aussi utiliser notre business plan pour un magasin de fruits et légumes.

Nos hypothèses financières et notre plan de financement

La partie financière reprend directement les mécanismes décrits dans le projet. Nous partons du nombre de tickets et du panier moyen, puis nous déduisons les achats de marchandises et les charges nécessaires pour exploiter le magasin.

Les hypothèses qui reconstruisent notre chiffre d’affaires

Hypothèse	Année 1	Année 2	Année 3
Tickets annuels	Environ 45 000	Environ 50 000	Environ 54 000
Panier moyen	14,20 €	14,70 €	15,30 €
Chiffre d’affaires	640 000 €	735 000 €	825 000 €
Marge brute moyenne	36 %	36,2 %	36,5 %
Ouverture moyenne	Environ 300 jours	Environ 300 jours	Environ 300 jours
CA moyen par jour ouvert	Environ 2 130 €	Environ 2 450 €	Environ 2 750 €

En année 1, 45 000 tickets correspondent à environ 150 passages en caisse par jour ouvert. Ce niveau nous paraît cohérent avec la surface, une implantation de quartier et une montée en charge progressive.

La hausse du chiffre d’affaires repose davantage sur le nombre de tickets que sur une forte inflation du panier. Le panier moyen progresse de 14,20 € à 15,30 € en trois ans, ce qui reste compatible avec le développement des paniers préparés et de quelques ventes complémentaires.

Pourquoi partir des tickets plutôt que d’un pourcentage de croissance

Écrire que le chiffre d’affaires augmentera de 15 % apporte peu d’informations. Le nombre de passages en caisse et le panier moyen permettent de vérifier si la croissance demandée au magasin reste physiquement plausible. C’est cette unité simple qui rend le prévisionnel contrôlable.

Notre compte de résultat prévisionnel

Indicateur	Année 1	Année 2	Année 3
Chiffre d’affaires	640 000 €	735 000 €	825 000 €
Achats consommés de marchandises	409 600 €	468 900 €	523 900 €
Marge brute	230 400 €	266 100 €	301 100 €
Rémunérations et charges sociales	92 000 €	108 000 €	126 000 €
Loyer et charges immobilières	33 000 €	34 000 €	35 000 €
Énergie et entretien du froid	16 000 €	17 000 €	18 000 €
Assurances, logiciels et frais administratifs	12 000 €	13 000 €	14 000 €
Marketing, emballages et autres charges	17 000 €	20 000 €	22 000 €
Excédent avant amortissements, dette et fiscalité	60 400 €	74 100 €	86 100 €

Les achats consommés représentent le poste le plus important. Ils tiennent compte du niveau de marge visé et intègrent l’effet économique des pertes et démarques. Nous ne présentons donc pas une marge théorique avant casse comme si elle était entièrement disponible.

La masse salariale augmente avec le renfort progressif de l’équipe et avec la rémunération du dirigeant. Le loyer évolue beaucoup plus lentement que le chiffre d’affaires, ce qui permet au magasin de créer davantage d’excédent lorsque le trafic progresse.

Notre besoin en fonds de roulement reste limité mais la trésorerie de départ reste indispensable

La majorité des ventes sera réglée immédiatement en caisse, alors que les fournisseurs accorderont parfois un délai court. Le BFR structurel restera donc relativement faible par rapport à une activité qui facture ses clients à 30 ou 60 jours.

Nous devons toutefois financer le stock initial, les premières commandes, les salaires, le loyer et les dépenses de lancement avant que le niveau de fréquentation soit stabilisé. La trésorerie de départ sert principalement à absorber ce décalage.

Nous suivrons chaque semaine le montant des achats, la valeur approximative du stock, les pertes et la trésorerie disponible. Dans un commerce à forte rotation, attendre la clôture mensuelle pour constater une dégradation de marge serait trop tardif.

Ce que la trésorerie doit montrer dans ce projet

Le faible BFR d’un commerce encaissant comptant ne signifie pas qu’une réserve est inutile. Le magasin doit financer son lancement et absorber les semaines où le trafic ou la marge sont moins bons. La trésorerie sert ici de protection opérationnelle, pas de simple ligne ajoutée pour équilibrer le plan de financement.

Notre investissement initial

Besoin	Budget retenu	Rôle
Travaux et adaptation du local	42 000 €	Sol, peinture, électricité et aménagement
Mobilier de vente et présentoirs	24 000 €	Créer une présentation adaptée aux produits
Chambre froide et équipements frigorifiques	28 000 €	Protéger la qualité et la rotation
Balances, caisse et informatique	10 000 €	Encaissement et pilotage
Véhicule utilitaire d’occasion	16 000 €	Approvisionnement et petites livraisons
Stock initial	12 000 €	Ouvrir avec un assortiment complet
Dépôt, honoraires et frais de lancement	18 000 €	Couvrir les frais périphériques
Trésorerie de départ	35 000 €	Absorber la montée en charge
Total	185 000 €	Besoin initial

Le financement retenu

Ressource	Montant	Part du besoin
Apport personnel du dirigeant	65 000 €	Environ 35 %
Emprunt bancaire	100 000 €	Environ 54 %
Financement dédié à certains équipements	20 000 €	Environ 11 %
Total	185 000 €	100 %

L’apport couvre plus d’un tiers du besoin et montre l’engagement financier du porteur. L’emprunt principal finance les travaux, l’installation et une partie des équipements, tandis que le financement dédié évite de mobiliser trop de trésorerie pour le froid et le matériel.

Nous avons volontairement conservé 35 000 € de trésorerie dans le besoin initial. Réduire cette réserve pour diminuer légèrement le montant emprunté rendrait le magasin plus fragile pendant les premiers mois.

Le contrôle final que doit pouvoir faire un financeur

Le dossier doit permettre de passer sans rupture de 150 tickets par jour à 640 000 € de chiffre d’affaires, puis de ce chiffre à la marge brute, aux charges, à l’excédent et enfin au remboursement des investissements. Les 185 000 € de besoin initial doivent également être expliqués ligne par ligne et intégralement financés. C’est cette articulation que nous avons voulu rendre visible dans notre business plan pour un magasin de fruits et légumes.