Agence audiovisuelle : exemple gratuit de business plan

Dernière mise à jour: 14 Septembre 2026

Vous cherchez un exemple de business plan pour une agence audiovisuelle que vous puissiez réellement utiliser comme point de départ pour construire votre propre dossier ? Nous allons suivre ici un projet fictif mais concret : la création à Lyon d’une agence spécialisée dans la production de contenus vidéo pour les entreprises, les marques et les organisations.

Notre agence réalisera principalement des films de marque, des vidéos corporate, des contenus courts pour les réseaux sociaux, des captations d’événements et des prestations de post-production. Une partie importante de notre modèle reposera également sur des contrats mensuels permettant aux entreprises de produire régulièrement de nouveaux contenus.

Les chiffres utilisés dans cet exemple sont fictifs. Ils ne constituent ni des moyennes du secteur ni des montants à recopier tels quels. Ils ont été construits pour montrer comment les différentes parties d’un business plan peuvent se répondre : marché ciblé, clientèle, positionnement, capacité de production, prix, chiffre d’affaires, charges et financement.

Si vous souhaitez partir d’un dossier déjà structuré pour cette activité, vous pouvez également consulter notre pack complet pour une agence audiovisuelle.

Notre marché et les évolutions sur lesquelles nous voulons nous positionner

Notre agence sera implantée à Lyon et travaillera principalement avec des entreprises situées en Auvergne-Rhône-Alpes. Nous resterons cependant en mesure de réaliser ponctuellement des productions ailleurs en France lorsque la taille du projet le justifie.

Nous ne chercherons pas à adresser indistinctement toutes les entreprises susceptibles d’avoir besoin d’une vidéo. Notre priorité sera donnée aux structures qui communiquent déjà régulièrement et pour lesquelles la production audiovisuelle peut devenir une dépense récurrente : PME en croissance, entreprises technologiques, groupes régionaux, agences de communication et organisateurs d’événements.

Pour notre exemple, nous estimons qu’environ 1 500 entreprises et organisations situées dans notre zone commerciale élargie pourraient ponctuellement acheter une prestation correspondant à notre offre.

À l’intérieur de cet ensemble, environ 350 structures présentent selon nous un profil particulièrement intéressant : activité marketing régulière, capacité budgétaire suffisante et plusieurs occasions de produire des contenus au cours d’une même année.

Indicateur	Hypothèse retenue	Rôle dans notre projet
Entreprises et organisations potentiellement adressables	Environ 1 500	Définit notre marché commercial élargi
Prospects correspondant précisément à notre cible	Environ 350	Constitue notre cœur de marché
Comptes que nous approcherons prioritairement la première année	150	Permet une prospection très ciblée
Nouveaux clients visés en année 1	35 à 40	Alimente notre prévision de chiffre d’affaires
Clients actifs simultanément à terme	25 à 30	Réduit la dépendance à quelques grands comptes
Part du CA récurrent visée	Environ 40 %	Améliore la visibilité sur les ventes futures

La vidéo devient une production régulière plutôt qu’un projet exceptionnel

Le principal changement sur lequel repose notre projet est la multiplication des besoins en contenu.

Une entreprise ne commande plus nécessairement un film institutionnel tous les trois ou quatre ans. Elle peut avoir besoin, sur une même période, d’interviews, de vidéos produits, de témoignages clients, de contenus de recrutement, de formats verticaux pour les réseaux sociaux ou encore de vidéos destinées à ses campagnes publicitaires.

Nous voulons exploiter cette évolution en pensant chaque tournage comme une source de plusieurs contenus. Une journée de captation pourra par exemple permettre de créer un film principal, plusieurs interviews, une dizaine de séquences courtes et une bibliothèque de plans utilisables lors de prochaines campagnes.

La rapidité et la capacité à décliner les contenus deviennent importantes

Une entreprise qui communique chaque semaine ne peut pas fonctionner avec un processus de production excessivement lourd. Nous proposerons donc des méthodes de validation relativement courtes, des formats standardisés lorsqu’ils s’y prêtent et des délais de livraison plus rapides pour les clients récurrents.

Nous voulons ainsi nous situer entre le vidéaste indépendant, parfois limité lorsqu’un projet demande plusieurs compétences simultanément, et la grande agence créative dont l’organisation et les budgets ne correspondent pas toujours aux besoins d’une PME.

Pourquoi commencer par ce marché plutôt que par notre agence ?

Nous voulons d’abord montrer qu’il existe une logique derrière le projet. Les chiffres nationaux peuvent donner du contexte, mais un financeur cherchera surtout à comprendre quels clients l’agence peut réellement atteindre et pourquoi leurs habitudes créent une opportunité. Le projet est ensuite présenté comme une réponse à cette situation.

Notre projet : une agence pensée pour produire régulièrement du contenu

Notre agence sera créée à Lyon par deux associés aux compétences complémentaires.

Nous proposerons une prise en charge complète des projets, depuis la définition du concept et la préparation du tournage jusqu’au montage, au motion design et à la livraison des différents formats.

Notre proposition ne consiste pas simplement à produire de belles images. Nous voulons permettre à une équipe marketing de confier l’ensemble d’une production à un interlocuteur unique, sans devoir elle-même trouver un réalisateur, un cadreur, un ingénieur du son, un monteur et un motion designer pour chaque projet.

Les prestations que nous commercialiserons

Type de prestation	Prix moyen retenu	Contenu indicatif
Film corporate ou film de marque	5 500 à 8 000 €	Conception, préparation, tournage, montage et principales déclinaisons
Pack mensuel de contenus	2 500 à 4 000 € / mois	Tournage régulier et production de plusieurs formats
Captation d’événement	2 000 à 4 500 €	Captation, interviews, aftermovie et formats courts
Vidéo de recrutement ou marque employeur	3 500 à 6 000 €	Interviews, tournage sur site et montage
Motion design	1 500 à 5 000 €	Animation graphique selon la durée et la complexité
Post-production seule	600 à 900 € / jour	Montage, étalonnage ou déclinaisons de contenus existants

Ces montants sont des hypothèses de travail. Nous établirons chaque devis en fonction du nombre de jours de préparation et de tournage, de la taille de l’équipe mobilisée, du matériel nécessaire et du travail de post-production.

Nous chercherons cependant à conserver des offres suffisamment lisibles pour qu’un client puisse rapidement comprendre l’ordre de grandeur du budget nécessaire.

Deux associés avec des responsabilités distinctes

Le premier associé possède six années d’expérience dans la réalisation et la production audiovisuelle. Il a travaillé sur des films corporate, des contenus publicitaires et des tournages événementiels. Il prendra la responsabilité de la préparation des productions, de la réalisation, des tournages et du contrôle qualité.

Le second associé possède une expérience en marketing digital et en gestion de clientèle. Il suivra le développement commercial, les devis, les relations clients, le planning et une partie de la gestion administrative.

Cette complémentarité est importante pour notre modèle. Une agence audiovisuelle ne peut pas reposer uniquement sur la capacité technique à produire. Elle doit aussi savoir trouver des clients, cadrer les projets, contrôler le temps passé et transformer une première prestation en relation commerciale durable.

Ce que nous avons voulu rendre concret ici

Une présentation de projet devient beaucoup plus crédible lorsque le lecteur comprend immédiatement ce qui sera vendu, à quel prix et par qui. C’est notamment ce lien entre offre, porteurs et modèle économique que nous travaillons dans notre pack complet pour une agence audiovisuelle.

Les conditions que nous devons réunir pour construire une agence rentable

Notre modèle économique dépend moins du nombre de vidéos réalisées que de la manière dont nous organisons les projets et la relation avec nos clients.

Construire une base de revenus récurrents

Une agence qui repart de zéro au début de chaque mois peut disposer d’un bon portfolio tout en restant fragile financièrement.

Nous souhaitons qu’environ 40 % de notre chiffre d’affaires provienne à terme de prestations récurrentes. Certains clients réserveront par exemple une journée de tournage mensuelle accompagnée d’un volume défini de montage et de déclinaisons.

Cette organisation nous donnera davantage de visibilité sur le planning et permettra d’anticiper une partie des encaissements plusieurs semaines ou plusieurs mois à l’avance.

Contrôler la marge de chaque production

Une vidéo facturée 6 000 € peut être très rentable ou presque ne rien rapporter selon le temps nécessaire pour la produire.

Nous suivrons donc pour chaque projet le montant facturé, les frais de freelances, les locations de matériel, les déplacements et surtout le nombre de jours de travail réellement consommés en interne.

Nos propositions préciseront également le nombre de versions et d’allers-retours compris dans le tarif. Cette règle doit éviter qu’un projet initialement prévu sur deux journées de montage n’en mobilise finalement cinq.

Conserver une structure suffisamment flexible

Nous ne souhaitons pas recruter immédiatement toutes les compétences nécessaires à chaque type de production.

Les deux associés formeront le noyau permanent de l’agence. Ils s’appuieront sur un réseau de cadreurs, ingénieurs du son, motion designers, assistants et autres professionnels indépendants selon les besoins de chaque tournage.

Le recrutement d’un monteur permanent sera envisagé lorsque le volume récurrent de post-production permettra de remplir suffisamment son planning.

Limiter la dépendance aux grands comptes

Nous fixerons également comme objectif qu’aucun client ne représente durablement plus de 15 % du chiffre d’affaires de l’agence.

Un contrat important reste intéressant, mais il ne doit pas devenir indispensable à la survie de la société.

Ce qu’un financeur regardera derrière notre chiffre d’affaires

Deux agences réalisant 400 000 € de ventes peuvent avoir des profils de risque complètement différents. Une agence dépendante de deux clients et de nombreux salariés fixes est plus exposée qu’une agence disposant de revenus récurrents diversifiés et de coûts adaptables. Nous voulons donc montrer comment le chiffre d’affaires sera construit, pas seulement annoncer son montant.

Nos clients prioritaires et notre stratégie pour les signer

Nous avons retenu plusieurs catégories de clients qui présentent des besoins et des rythmes d’achat différents.

Notre cible principale sera constituée de PME disposant déjà d’une équipe marketing ou communication. Elles ont généralement les moyens de consacrer plusieurs milliers d’euros à une production mais pas l’utilité d’internaliser une équipe audiovisuelle complète.

Nous ciblerons également les entreprises technologiques et les sociétés en croissance. Elles ont régulièrement besoin de présenter de nouveaux produits, de recruter, de produire des témoignages clients ou d’alimenter leurs réseaux sociaux.

Enfin, nous travaillerons avec des agences de communication, agences web et organisateurs d’événements qui pourront faire appel à nous comme partenaire de production lorsque leur propre client a besoin d’un contenu audiovisuel.

Segment	Panier moyen visé	Fréquence possible	Intérêt pour l’agence
PME avec équipe marketing	4 000 à 7 000 €	2 à 6 projets / an	Très élevé
Entreprises technologiques	3 000 à 6 000 €	Plusieurs projets / an	Très élevé
Agences de communication	3 000 à 10 000 €	Variable	Élevé
Événementiel	2 000 à 4 500 €	1 à 4 projets / an	Complémentaire

Une prospection volontairement ciblée

Pour la première année, nous construirons une liste d’environ 150 entreprises que nous souhaitons réellement avoir comme clientes.

Plutôt que d’envoyer plusieurs milliers de messages identiques, nous analyserons la communication existante de chaque compte, identifierons les contenus qu’il pourrait produire et chercherons à joindre directement son responsable marketing ou communication.

Nous utiliserons également le réseau professionnel des deux associés pour obtenir les premières introductions et les premières références.

Créer un réseau d’agences partenaires

Nous voulons développer une dizaine de relations régulières avec des agences de communication, studios créatifs et organisateurs d’événements.

Une seule relation de ce type peut générer plusieurs projets dans l’année. Elle permet également de travailler sur des clients auxquels nous n’aurions pas nécessairement accès directement.

Transformer une première vidéo en relation plus longue

Notre objectif commercial ne s’arrêtera pas à la livraison d’une production.

À la fin d’un film de marque, d’une vidéo de recrutement ou d’une captation, nous proposerons lorsque cela est pertinent un calendrier de contenus pour les trois à six mois suivants.

Un tournage ponctuel pourra ainsi devenir le point de départ de nouvelles interviews, de contenus sociaux ou de plusieurs journées de production dans l’année.

Canal	Objectif année 1	Résultat recherché
Prospection directe ciblée	150 comptes approchés	15 à 20 nouveaux clients
Réseau professionnel	Activation continue	8 à 10 clients
Agences partenaires	10 relations actives	5 à 8 clients ou projets
Site, portfolio et recommandations	Présence continue	5 à 10 clients

Pourquoi associer les clients à une méthode d’acquisition ?

Écrire que notre cible est constituée de PME ne suffit pas. Nous voulons montrer comment ces entreprises seront identifiées, approchées et progressivement transformées en clients. Cette partie relie donc directement l’étude de marché aux premières factures du prévisionnel.

Comment nous organiserons concrètement les productions

Chaque projet suivra une organisation relativement standardisée afin de maîtriser les délais, la qualité et surtout le nombre de jours de travail nécessaires.

Étape	Travail réalisé	Responsable
Cadrage	Objectifs, audience, formats, budget et calendrier	Associé commercial
Pré-production	Concept, script, repérage, planning et intervenants	Associé production
Tournage	Captation image et son	Équipe de production
Première version	Montage, musique, habillage et traitement de l’image	Production / montage
Validation	Centralisation des commentaires du client	Associé commercial
Livraison	Exports et déclinaisons dans les formats prévus	Production

Deux séries de modifications seront généralement comprises dans nos devis. Les changements importants supplémentaires pourront faire l’objet d’une facturation complémentaire.

Nous demanderons également à chaque client de désigner une personne chargée de centraliser les retours. Cette règle doit éviter de recevoir des demandes contradictoires provenant de plusieurs interlocuteurs différents.

Une équipe qui peut changer selon la production

Sur une interview relativement simple, un associé pourra intervenir avec un seul technicien supplémentaire. Un film de marque plus ambitieux pourra nécessiter plusieurs cadreurs, un ingénieur du son, un chef électro ou un spécialiste du drone.

Nous souhaitons donc constituer progressivement un réseau d’une quinzaine de professionnels réguliers plutôt que créer immédiatement une équipe fixe dimensionnée pour les plus gros tournages.

Le client restera cependant contractuellement lié à notre agence. Nous assurerons la coordination, le planning et le contrôle du rendu final même lorsqu’une partie de la production est sous-traitée.

Pourquoi détailler l’organisation dans un business plan ?

Pour une société de services, la capacité de production joue un rôle proche de la capacité d’une usine ou du nombre de places d’un restaurant. Un chiffre d’affaires élevé n’est crédible que si l’on comprend comment l’équipe pourra réellement produire et livrer le volume de prestations annoncé.

Notre modèle de chiffre d’affaires et notre niveau de marge

Notre prévisionnel ne part pas d’un objectif arbitraire de chiffre d’affaires. Nous cherchons d’abord à estimer le nombre de prestations que l’équipe peut vendre et produire.

À un premier rythme de croisière, nous retenons le scénario suivant.

Source de revenus	Volume annuel	Prix moyen	CA indicatif
Films corporate et films de marque	20 projets	6 000 €	120 000 €
Contrats réguliers de contenu	8 clients	2 800 € × 6 mois	134 400 €
Captations et contenus événementiels	18 projets	3 000 €	54 000 €
Motion design et post-production	Ensemble de missions	Variable	50 000 €
Autres prestations	Ensemble de missions	Variable	21 600 €
Total			Environ 380 000 €

Ce chiffre ne représente pas notre première année complète, mais le niveau d’activité que l’agence doit être capable d’atteindre une fois son portefeuille commercial suffisamment installé.

Le chiffre d’affaires ne correspond pas à ce que l’agence conserve

Nous estimons qu’environ 22 % à 25 % du chiffre d’affaires sera consacré à des dépenses directement liées aux productions : techniciens indépendants, locations de matériel, déplacements spécifiques, musiques, décors ou autres achats nécessaires à un projet.

Une production facturée 7 000 € avec 1 800 € de dépenses externes laisse donc 5 200 € avant de financer les rémunérations permanentes, le local, les logiciels et les autres charges de structure.

Cette marge par projet sera suivie systématiquement.

Nous voulons également mesurer le nombre de jours internes consommés. Une prestation possédant peu de dépenses externes peut malgré tout devenir peu rentable si elle nécessite beaucoup plus de temps de montage que prévu.

Le développement passera par une augmentation de la capacité

Les associés ne pourront pas indéfiniment produire eux-mêmes chaque heure vendue par l’agence.

Lorsque le volume de post-production récurrent le justifiera, nous recruterons un monteur. Nous pourrons alors conserver davantage de projets simultanément et laisser aux associés plus de temps pour la réalisation, le suivi des clients et le développement commercial.

Le chiffre qu’il ne faut pas perdre de vue

Un financeur regardera naturellement le chiffre d’affaires, mais nous voulons également pouvoir expliquer ce qu’il reste après les coûts directement nécessaires pour produire les prestations. C’est cette marge qui doit ensuite payer toute la structure de l’agence.

Nos charges et nos investissements de départ

Une fois l’agence arrivée à un premier rythme de croisière, ses principales dépenses seront constituées des rémunérations, des ressources utilisées sur les tournages, des locaux et des logiciels professionnels.

Charge annuelle	Budget indicatif	Nature
Freelances, locations et coûts directs de production	90 000 €	Variable selon les projets
Rémunérations et charges sociales	132 000 €	Principal coût fixe
Local et charges associées	24 000 €	Fixe
Logiciels et outils numériques	12 000 €	Semi-fixe
Assurances	5 000 €	Fixe
Marketing et développement commercial	10 000 €	Pilotable
Déplacements non refacturés	7 000 €	Variable
Comptabilité et frais administratifs	8 000 €	Fixe
Entretien et renouvellement courant du matériel	8 000 €	Récurrent
Autres frais	7 000 €	Divers
Total indicatif	303 000 €	Hors amortissements et dette

Nous n’achèterons pas tous les équipements possibles

Le matériel audiovisuel peut très rapidement absorber une part disproportionnée du financement initial.

Nous voulons posséder les équipements nécessaires à la majorité de nos tournages standards : deux configurations caméra, plusieurs optiques, du matériel d’éclairage et de son, des stations de montage et un système de stockage sécurisé.

Les équipements beaucoup plus spécialisés seront loués lorsqu’un projet le nécessite. Acheter une caméra ou un dispositif rarement utilisé immobiliserait du capital sans améliorer réellement notre capacité commerciale.

Un besoin de lancement de 150 000 €

Besoin	Montant retenu	Rôle
Matériel audiovisuel et informatique	80 000 €	Constituer le parc de production principal
Aménagement et mobilier	10 000 €	Installer l’espace de travail
Site, identité et supports commerciaux	6 000 €	Présenter l’agence et son portfolio
Dépôt de garantie et premiers loyers	6 000 €	Sécuriser les locaux
Création, assurances et frais de lancement	4 000 €	Couvrir les dépenses initiales
Trésorerie de départ	44 000 €	Financer la montée en charge et les délais de paiement
Total	150 000 €	Besoin initial

Pourquoi la trésorerie représente presque autant que certains équipements ?

Une agence peut réaliser un tournage plusieurs semaines avant d’en encaisser réellement la facture. Les rémunérations, les loyers et certains prestataires doivent pourtant être payés entre-temps. Nous évitons donc de consacrer tout le financement initial au matériel visible et de laisser l’entreprise démarrer sans réserve.

Notre financement et notre montée en charge sur trois ans

Les deux associés prévoient d’apporter ensemble 55 000 €. Nous souhaitons compléter cette somme par un emprunt bancaire de 70 000 € et par environ 25 000 € de financement dédié à certains équipements.

Ressource	Montant	Part du financement
Apport des deux associés	55 000 €	Environ 37 %
Emprunt bancaire	70 000 €	Environ 47 %
Financement de certains équipements	25 000 €	Environ 16 %
Total	150 000 €	100 %

Notre prévision financière ne suppose pas que l’agence atteigne immédiatement son niveau de croisière.

La première année servira principalement à construire le portefeuille clients, obtenir des références visibles et transformer les premières missions ponctuelles en relations récurrentes.

Indicateur	Année 1	Année 2	Année 3
Chiffre d’affaires	300 000 €	430 000 €	580 000 €
Coûts directs de production	72 000 €	103 000 €	139 000 €
Rémunérations et charges	132 000 €	170 000 €	220 000 €
Autres charges décaissables	69 000 €	85 000 €	101 000 €
Excédent avant amortissements, dette et fiscalité	Environ 27 000 €	Environ 72 000 €	Environ 120 000 €

Une première année réellement progressive

Nous ne prévoyons pas de répartir les 300 000 € de chiffre d’affaires de l’année 1 uniformément sur douze mois.

Le premier trimestre sera le plus faible car l’agence devra simultanément prospecter, produire ses premières références et développer son réseau de partenaires.

Période	CA envisagé	Situation attendue
Premier trimestre	48 000 €	Premiers clients et forte activité commerciale
Deuxième trimestre	65 000 €	Développement des recommandations
Troisième trimestre	82 000 €	Premiers contrats récurrents significatifs
Quatrième trimestre	105 000 €	Portefeuille clients mieux installé
Total année 1	300 000 €	Montée progressive vers le rythme de croisière

La réserve de trésorerie de départ est notamment prévue pour supporter cette période où les charges de fonctionnement sont déjà présentes mais où le niveau de facturation reste encore inférieur à celui attendu en fin d’année.

Le recrutement d’un monteur sera déclenché en année 2 uniquement si le volume de production signé le justifie réellement.

Ce qu’une banque voudra vérifier dans cette progression

Une prévision où l’entreprise atteint immédiatement son chiffre d’affaires de croisière serait difficile à défendre. Nous montrons donc comment l’activité se construit progressivement et pourquoi une partie du financement doit couvrir cette période. Le plan de financement et la montée en charge sont également des points développés dans notre pack complet pour une agence audiovisuelle.

Les principaux risques que nous avons déjà intégrés au scénario

Notre prévision centrale n’est pas la seule situation que nous avons envisagée.

Plusieurs risques peuvent modifier fortement la rentabilité d’une agence audiovisuelle : perte d’un client important, projets sous-évalués, retards de paiement, hausse des coûts externes ou développement commercial plus lent que prévu.

La concentration du portefeuille clients

Nous souhaitons éviter qu’un client représente durablement plus de 15 % du chiffre d’affaires.

Si un compte approche ce niveau, cela ne signifie pas que nous refuserons les projets supplémentaires, mais que l’effort de prospection devra être renforcé afin que la croissance du reste du portefeuille réduise progressivement cette dépendance.

Les productions qui consomment davantage de temps que prévu

Les devis détailleront les livrables, le calendrier, les responsabilités du client et le nombre de séries de modifications incluses.

Nous comparerons également le nombre de journées prévues au nombre de journées réellement consommées. Les enseignements obtenus seront utilisés pour ajuster les prochains devis.

Les retards de paiement

Pour les nouveaux clients et les projets importants, nous demanderons généralement un acompte à la commande.

Cette pratique permet de couvrir une partie des dépenses engagées avant la livraison et évite de financer entièrement le projet sur la trésorerie de l’agence.

Une activité inférieure aux prévisions

Notre structure de coûts a été volontairement conçue pour conserver une certaine souplesse.

Si les ventes progressent moins rapidement que prévu, nous pouvons différer un recrutement, limiter certains investissements et continuer à utiliser des freelances uniquement lorsque des projets sont effectivement vendus.

Scénario en année 2	CA approximatif	Réponse prévue
Scénario central	430 000 €	Développement normal de l’équipe
CA inférieur de 10 %	387 000 €	Investissements et recrutements légèrement ralentis
CA inférieur de 20 %	344 000 €	Réduction des dépenses pilotables et recours accru aux freelances
Perte d’un client représentant 12 % du CA	Environ 378 000 €	Accélération immédiate du développement commercial
Coûts directs supérieurs de 5 points	430 000 €	Environ 21 500 € de marge en moins

Ce test confirme notamment l’intérêt de ne pas dimensionner immédiatement l’équipe fixe pour un chiffre d’affaires que l’agence n’a pas encore sécurisé.

Un risque devient vraiment utile lorsqu’on explique ce qu’on fera s’il se produit

Nous évitons une liste générique de menaces. Pour chaque risque important, nous cherchons plutôt à montrer le mécanisme de protection prévu : diversification des clients, acomptes, contrôle du temps, coûts variables ou report de certains recrutements.

Notre calendrier de lancement

Le développement de l’agence sera organisé en plusieurs étapes. Les investissements seront réalisés avant les premières productions, tandis que les recrutements supplémentaires interviendront seulement une fois le volume de travail suffisamment visible.

Période	Étapes principales
Mois 1	Création de la société, finalisation du financement, commande du matériel et installation
Mois 1 à 2	Finalisation du site, du portfolio, des documents commerciaux et des procédures de production
Mois 2 à 4	Prospection des premiers comptes et activation du réseau professionnel des associés
Mois 3 à 6	Premières productions, collecte de références et développement des partenariats avec les agences
Mois 6 à 12	Transformation d’une partie des clients ponctuels en contrats réguliers
Année 2	Recrutement d’un monteur lorsque le volume de post-production le permet
Année 2	Objectif de 430 000 € de chiffre d’affaires
Année 3	Renforcement progressif de la capacité de production et des contrats récurrents
Année 3	Objectif de 580 000 € de chiffre d’affaires

Nous traiterons ces dates comme des repères et non comme des obligations. Si le volume de production augmente plus rapidement, certains recrutements pourront être avancés. À l’inverse, ils seront repoussés si les contrats nécessaires ne sont pas encore sécurisés.

Pourquoi relier le calendrier aux ventes ?

Un calendrier uniquement composé de tâches administratives apporte peu d’informations sur la viabilité du projet. Nous voulons surtout montrer dans quel ordre arrivent les premières productions, les revenus récurrents et les nouvelles charges de personnel.

Pourquoi nous estimons que notre agence peut atteindre son équilibre

Notre projet repose d’abord sur deux associés possédant des compétences complémentaires en production et en développement commercial.

Notre marché cible est volontairement restreint à des entreprises susceptibles d’acheter plusieurs prestations au cours d’une même année. Nous ne sommes donc pas obligés de conquérir un nombre très élevé de clients pour atteindre notre objectif de chiffre d’affaires.

Le modèle combine ensuite des films et captations ponctuels avec des contrats réguliers de production de contenu. Nous souhaitons que ces contrats représentent progressivement environ 40 % des ventes afin d’améliorer la visibilité commerciale de l’agence.

Notre structure de coûts reste par ailleurs adaptable. Les équipements spécialisés seront loués ponctuellement et une partie des techniciens sera mobilisée en freelance uniquement lorsque les projets le nécessitent.

Enfin, le financement de départ ne sert pas uniquement à acheter du matériel. Sur les 150 000 € nécessaires, 44 000 € restent disponibles sous forme de trésorerie afin d’absorber la montée en charge et les délais d’encaissement.

Élément clé	Hypothèse de notre projet
Localisation	Lyon
Fondateurs	2 associés complémentaires
Clients prioritaires	PME, entreprises technologiques, agences et événementiel
Panier moyen recherché	Supérieur à 4 000 €
Part de revenus récurrents visée	Environ 40 %
CA année 1	300 000 €
CA année 2	430 000 €
CA année 3	580 000 €
Besoin initial	150 000 €
Apport des associés	55 000 €
Emprunt bancaire envisagé	70 000 €
Trésorerie au lancement	44 000 €
Concentration maximale souhaitée par client	Environ 15 % du CA

Notre objectif n’est donc pas simplement de créer une structure capable de produire de bonnes vidéos. Nous voulons construire une agence dans laquelle chaque prestation possède une marge contrôlée, chaque recrutement correspond à un volume de travail réel et une part croissante des ventes est déjà sécurisée avant le début du mois.

La cohérence finale du dossier

Aucun chiffre pris isolément ne suffit à rendre le projet crédible. Le dossier devient convaincant lorsque les prix correspondent aux clients ciblés, que le nombre de projets correspond à la capacité de l’équipe, que les recrutements suivent la progression des ventes et que le financement couvre aussi bien le matériel que le besoin de trésorerie. Pour construire cette même logique avec vos propres hypothèses, vous pouvez également utiliser notre pack complet pour une agence audiovisuelle.