Courtier en assurance : exemple gratuit de business plan

Dernière mise à jour: 14 Septembre 2026

Vous cherchez un exemple de business plan pour un courtier en assurance que vous puissiez réellement utiliser comme point de départ pour construire votre propre dossier ? Nous allons suivre ici un projet fictif mais concret : la création à Bordeaux d’un cabinet de courtage destiné principalement aux TPE, PME, professions libérales et dirigeants qui souhaitent regrouper plusieurs besoins d’assurance auprès d’un même interlocuteur.

Notre cabinet interviendra sur les risques professionnels, la responsabilité civile, la multirisque, la flotte automobile, la complémentaire santé collective, la prévoyance et certains besoins spécifiques du dirigeant. Nous ne chercherons pas à distribuer le plus grand nombre possible de contrats. Notre modèle repose plutôt sur une analyse régulière des risques du client, la mise en concurrence de plusieurs assureurs et la constitution progressive d’un portefeuille dont une part importante des revenus se renouvelle chaque année.

Les chiffres utilisés dans cet exemple sont fictifs. Ils ne constituent ni des moyennes du secteur ni des niveaux de commissions à recopier tels quels. Ils servent à montrer comment relier le nombre de comptes suivis, les primes placées, les commissions, les honoraires, la rétention, l’équipe, les dépenses commerciales et le financement de départ.

Si vous souhaitez partir d’un dossier déjà structuré pour cette activité, vous pouvez également consulter notre pack complet pour un courtier en assurance.

Les chiffres clés de notre cabinet de courtage

Notre cabinet sera lancé par un courtier disposant déjà d’une expérience commerciale et technique dans l’assurance des professionnels. Nous démarrerons avec une structure légère : un bureau de petite taille, un outil de gestion de la relation client, un logiciel de suivi des contrats et des processus suffisamment documentés pour pouvoir accueillir rapidement un premier gestionnaire.

Notre objectif est de construire un portefeuille de clients professionnels dont les contrats sont renouvelés chaque année lorsqu’ils restent adaptés. Le chiffre d’affaires dépendra donc à la fois des affaires nouvelles signées et de notre capacité à conserver les comptes existants.

Élément	Hypothèse retenue	Rôle dans notre projet
Zone commerciale principale	Bordeaux et Gironde	Concentre la prospection et les rendez-vous
Clients professionnels actifs fin année 1	Environ 120	Première base du portefeuille récurrent
Primes annuelles placées fin année 1	Environ 2,0 M€	Base de calcul des commissions
Taux moyen pondéré de commission retenu	Environ 12,8 %	Transforme les primes placées en revenu de courtage
Honoraires et frais de conseil année 1	Environ 24 000 €	Complètent les commissions sur certains dossiers
Chiffre d’affaires année 1	Environ 280 000 €	Première année de constitution du portefeuille
Chiffre d’affaires année 3	Environ 650 000 €	Résulte de la croissance et du renouvellement du portefeuille
Besoin de financement initial	Environ 110 000 €	Outils, lancement commercial et trésorerie

Ces chiffres décrivent déjà la mécanique principale du projet. Nous ne raisonnons pas seulement en nombre de contrats signés. Un compte professionnel peut regrouper plusieurs garanties, et sa valeur dépend du montant de primes placé, du taux de commission réellement négocié, du temps de gestion nécessaire et de sa probabilité de rester au portefeuille.

Nous suivrons donc chaque mois quatre indicateurs simples : les primes nouvelles placées, le chiffre d’affaires généré, le taux de résiliation et le nombre de comptes actifs. Cette lecture permettra d’éviter de confondre une forte activité commerciale avec une croissance réellement rentable.

Pourquoi commencer par les primes placées et la rétention ?

Pour un courtier, annoncer un chiffre d’affaires sans expliquer le portefeuille qui le produit rend le prévisionnel difficile à vérifier. Le financeur cherchera à comprendre combien de clients doivent être gagnés, quel volume de primes ils représentent et quelle part du revenu peut revenir l’année suivante. C’est ce qui transforme une succession de ventes ponctuelles en actif commercial durable.

Les évolutions du secteur que nous voulons traduire dans notre offre

Notre projet repose sur plusieurs évolutions qui renforcent l’intérêt d’un intermédiaire capable de comparer, expliquer et suivre les contrats dans le temps. Nous ne voulons cependant pas utiliser ces tendances comme de simples arguments de présentation. Chacune doit entraîner une décision concrète dans notre organisation.

Des risques professionnels plus difficiles à lire pour les dirigeants

Une petite entreprise peut aujourd’hui devoir combiner une multirisque, une responsabilité civile professionnelle, une protection juridique, une couverture automobile, une complémentaire santé, une prévoyance collective et parfois une protection cyber.

Notre rôle sera de présenter ces sujets dans un ordre compréhensible. Lors de l’entrée en relation, nous établirons une cartographie simple des risques assurés, des exclusions importantes, des montants de garantie et des dates de renouvellement. Ce document sera mis à jour lors des revues annuelles.

Nous éviterons ainsi de traiter chaque contrat comme une vente indépendante. Un client pourra commencer par un besoin précis puis élargir progressivement la relation si notre accompagnement lui apporte de la clarté.

Les entreprises attendent davantage de réactivité dans la gestion

Une grande partie de la valeur perçue apparaît après la signature : attestations urgentes, ajout d’un véhicule, changement de local, déclaration d’un sinistre ou évolution de l’effectif.

Nous organiserons donc une boîte de suivi partagée, des procédures pour les demandes fréquentes et un historique centralisé dans le CRM. Le client ne devra pas réexpliquer son dossier à chaque échange.

Ce que cette partie doit prouver

Une tendance n’a d’intérêt que si elle change la façon dont le cabinet travaille. Ici, la complexité des risques conduit à une cartographie structurée et l’exigence de réactivité à des processus de gestion précis. C’est ce passage du constat à l’organisation qui rend le projet crédible.

Les facteurs qui feront réellement la réussite du cabinet

Acquérir des comptes dont le potentiel dépasse un seul contrat

Nous privilégierons les entreprises qui présentent plusieurs besoins d’assurance et pour lesquelles une relation annuelle peut être construite.

Un commerce avec un local, plusieurs salariés et deux véhicules peut par exemple nécessiter plusieurs contrats. Le temps commercial investi dans l’acquisition de ce compte peut donc générer davantage de valeur qu’une succession de dossiers très ponctuels et faiblement rémunérés.

Nous mesurerons le chiffre d’affaires moyen par client mais aussi le nombre moyen de familles de contrats détenues. L’objectif sera d’augmenter progressivement la profondeur de la relation sans proposer des garanties inutiles.

Maintenir un taux de rétention élevé

La valeur économique d’un portefeuille disparaît rapidement si les clients changent d’intermédiaire après un ou deux renouvellements.

Nous organiserons une revue avant les principales échéances afin d’identifier les changements d’activité, les hausses tarifaires importantes, les nouveaux risques et les éventuelles insatisfactions avant que le client ne commence lui-même à chercher une alternative.

Notre scénario retient un taux de conservation d’environ 90 % du portefeuille professionnel hors cessations d’activité et sinistres particuliers. Nous considérerons tout écart durable comme un signal à analyser.

Éviter que la gestion administrative absorbe le temps commercial

Au démarrage, le fondateur réalisera une partie importante de la souscription et du suivi. Cette situation ne peut cependant pas durer si le portefeuille augmente.

Les demandes récurrentes seront donc standardisées et progressivement transférées au gestionnaire. Le courtier doit conserver du temps pour les rendez-vous de découverte, les négociations complexes, les renouvellements sensibles et le développement des prescripteurs.

Ce qu’un financeur regardera derrière le nombre de contrats

Un portefeuille de 300 contrats peut être moins solide qu’un portefeuille de 120 entreprises bien équipées et fidèles. Les indicateurs réellement utiles sont la prime placée, le revenu moyen par compte, la rétention, la concentration et le temps de gestion. C’est aussi pourquoi notre pack complet pour un courtier en assurance doit relier les volumes commerciaux à la valeur économique du portefeuille.

Notre cabinet : un courtage spécialisé dans les besoins des petites entreprises

Notre projet consiste à créer un cabinet suffisamment spécialisé pour comprendre rapidement les besoins d’une petite entreprise, tout en conservant un éventail de solutions assez large pour couvrir plusieurs familles de risques.

Nous ne voulons pas devenir un comparateur généraliste. Notre positionnement sera celui d’un interlocuteur de proximité capable de suivre le dirigeant dans la durée, de préparer les renouvellements et de l’aider à arbitrer entre coût, niveau de garantie et exposition réelle.

Les solutions que nous distribuerons en priorité

Famille de besoins	Clients principalement concernés	Rôle dans notre portefeuille
Multirisque professionnelle	Commerces, bureaux, petites sociétés	Socle fréquent de la relation
Responsabilité civile professionnelle	Services, conseil, professions libérales	Produit d’entrée pour plusieurs segments
Flotte et automobile professionnelle	Entreprises avec véhicules	Augmente la profondeur du compte
Santé et prévoyance collective	Entreprises avec salariés	Revenus récurrents et relation RH
Cyber	Entreprises dépendantes des systèmes et données	Besoin en croissance et conseil technique
Protection du dirigeant	Gérants et associés	Complète la relation professionnelle

Notre proposition de valeur

Nous voulons être identifiés pour quatre éléments : une lecture claire des contrats, la capacité à comparer plusieurs solutions, un suivi réactif pendant l’année et une revue structurée avant les renouvellements.

La différence ne se jouera donc pas sur une promesse générique de « meilleur prix ». Notre objectif est qu’un dirigeant puisse expliquer simplement pourquoi il a choisi une solution, quelles garanties sont essentielles pour son activité et qui contacter lorsqu’un événement survient.

Pourquoi détailler le périmètre de l’offre ?

Un courtier qui affirme pouvoir couvrir tous les risques sans préciser où se situe sa compétence paraît rapidement peu crédible. Nous montrons ici les familles de produits qui formeront le cœur du portefeuille, la méthode de suivi et les dossiers que nous préférerons transmettre à un spécialiste. La capacité à dire ce que l’on ne fera pas renforce aussi la solidité du positionnement.

Le courtier qui porte le projet et l’organisation de l’équipe

Le projet est porté par un professionnel disposant de neuf années d’expérience dans l’assurance des entreprises, dont plusieurs années en développement commercial puis en gestion de portefeuille.

Il a travaillé principalement avec des commerçants, des sociétés de services, des professions libérales et des PME comptant jusqu’à une cinquantaine de salariés. Cette expérience lui a permis de traiter aussi bien la phase de découverte des risques que les renouvellements, les négociations avec les compagnies et le suivi des dossiers sensibles.

Le fondateur conservera la responsabilité du développement commercial, de la validation des recommandations et des relations avec les assureurs partenaires.

Le premier recrutement sera orienté vers la gestion du portefeuille

À partir du second semestre de la première année, nous prévoyons de recruter un gestionnaire de clientèle.

Cette personne prendra progressivement en charge les attestations, avenants, pièces manquantes, relances, préparation des renouvellements simples et suivi administratif des sinistres. Le fondateur restera impliqué lorsque le dossier nécessite une analyse technique ou une négociation.

En année 2, l’équipe pourra être renforcée par un chargé de clientèle supplémentaire si le volume de comptes actifs et le nombre de renouvellements justifient réellement ce recrutement.

La conformité sera intégrée au fonctionnement quotidien

Le cabinet sera organisé pour respecter les obligations applicables au courtage : immatriculation, devoir de conseil, traçabilité des échanges, traitement des réclamations, protection des données et conservation des justificatifs nécessaires.

Nous ne voulons pas traiter ces sujets uniquement comme des formalités de lancement. Les documents de découverte, les comparatifs et les validations du client seront intégrés au même outil que le suivi commercial afin que la conformité accompagne le dossier au lieu d’être reconstituée après coup.

Ce qu’il faut démontrer lorsqu’on présente le porteur

L’expérience n’est utile que si elle correspond aux besoins réels du projet. Ici, le fondateur sait développer un portefeuille, analyser des risques professionnels et dialoguer avec les assureurs. L’organisation montre également comment son temps sera progressivement libéré des tâches administratives afin qu’il ne devienne pas le principal goulot d’étranglement du cabinet.

Notre étude de marché et notre positionnement commercial

Nous avons retenu quatre segments prioritaires pour lesquels le cabinet peut construire une relation récurrente et plusieurs lignes de couverture.

Segment	Besoins fréquents	Intérêt pour notre modèle
Commerces et établissements de proximité	Multirisque, RC, pertes d’exploitation, véhicules	Besoins concrets et renouvellements réguliers
Professions libérales	RC professionnelle, locaux, protection du dirigeant	Décision rapide et relation directe
PME de services	RC, cyber, flotte, santé et prévoyance	Potentiel de plusieurs contrats par compte
Entreprises de 10 à 50 salariés	Risques d’entreprise et couvertures collectives	Prime moyenne plus élevée et potentiel de fidélisation

Notre concurrence se répartit entre plusieurs modèles

Nous serons confrontés aux agents généraux, aux autres courtiers locaux, aux grands réseaux de courtage, aux banques et aux plateformes de souscription en ligne.

Nous ne chercherons pas à battre chaque acteur sur son terrain. Les plateformes digitales peuvent être très efficaces pour un besoin simple et standardisé. Les grands courtiers disposent d’un pouvoir de négociation et d’équipes spécialisées sur les grands comptes. Notre avantage doit donc se situer ailleurs.

Type d’acteur	Atout fréquent	Limite possible pour notre cible	Notre réponse
Agent général	Proximité et connaissance de sa compagnie	Choix d’assureurs plus limité	Mise en concurrence de plusieurs solutions
Grand courtier	Expertises nombreuses	Organisation parfois surdimensionnée pour une petite PME	Interlocuteur stable et processus plus léger
Banque	Relation financière existante	Assurance souvent secondaire dans la relation	Spécialisation sur le risque professionnel
Plateforme en ligne	Rapidité sur les risques simples	Accompagnement limité sur les dossiers complexes	Conseil, revue annuelle et suivi des évolutions
Courtier local généraliste	Proximité et réseau	Positionnement proche du nôtre	Spécialisation TPE-PME et suivi structuré

Notre positionnement : proximité, comparaison et suivi annuel

Nous ne promettrons pas systématiquement une baisse de prix. Sur certains dossiers, la meilleure recommandation pourra même être de conserver un assureur existant si les garanties restent pertinentes et le tarif cohérent.

Notre valeur résidera dans la capacité à comparer lorsque cela est utile, à expliquer les écarts et à suivre les changements de l’entreprise dans le temps.

Nous voulons également que la qualité de service devienne un avantage commercial. Une attestation délivrée rapidement, un renouvellement préparé avant l’échéance et un sinistre correctement orienté peuvent avoir davantage de valeur pour un dirigeant qu’une économie marginale obtenue au prix d’une couverture moins lisible.

Pourquoi notre étude concurrentielle débouche sur un positionnement

Une liste de courtiers voisins ne suffit pas à démontrer qu’il existe une place pour le projet. Nous comparons plutôt les modèles auxquels le client peut déjà faire appel et nous expliquons sur quels critères nous souhaitons être choisis. Le positionnement devient alors une décision commerciale et non une formule de communication.

Notre stratégie de développement sur trois ans

Notre croissance reposera sur l’accumulation progressive d’un portefeuille récurrent. Nous voulons éviter un modèle dans lequel le cabinet doit remplacer chaque mois la totalité du chiffre d’affaires du mois précédent.

Période	Priorités
Année 1	Signer les premiers comptes, installer les partenariats assureurs, recruter le gestionnaire et atteindre environ 280 000 € de chiffre d’affaires
Année 2	Augmenter les renouvellements, développer les recommandations et les prescripteurs, renforcer l’équipe et atteindre environ 460 000 €
Année 3	Approfondir les comptes existants, améliorer la productivité du cabinet et atteindre environ 650 000 € sans dépendre d’un petit nombre de clients

Acquérir les premiers clients par une prospection ciblée

Nous construirons une base d’environ 500 entreprises correspondant précisément à nos segments prioritaires. La première vague commerciale concernera principalement les structures dont nous pouvons identifier le dirigeant ou le responsable administratif et comprendre rapidement l’activité.

Notre objectif n’est pas d’envoyer des milliers de messages génériques. Nous chercherons plutôt à obtenir un rendez-vous à partir d’un motif concret : renouvellement prochain, croissance de l’effectif, nouveaux locaux, flotte de véhicules, besoin cyber ou volonté de revoir plusieurs contrats dispersés.

En année 1, nous visons environ 220 rendez-vous de découverte, 170 propositions réellement chiffrées et 95 nouveaux comptes professionnels. Les autres clients actifs proviendront principalement de recommandations, de dossiers individuels liés aux dirigeants et de quelques reprises de relations existantes autorisées.

Développer un réseau de prescripteurs

Les experts-comptables, avocats d’affaires, cabinets RH, consultants en gestion et professionnels du financement rencontrent régulièrement des entreprises dont les risques évoluent.

Nous chercherons à construire une vingtaine de relations actives avec des prescripteurs qui comprennent clairement le type de dossiers que nous savons traiter. L’objectif n’est pas de transformer ces partenaires en vendeurs d’assurance, mais de devenir un interlocuteur fiable lorsqu’un de leurs clients demande une revue de ses couvertures.

Faire croître le chiffre d’affaires par le renouvellement et l’équipement du portefeuille

Notre scénario ne suppose pas que le cabinet double chaque année son nombre de nouveaux clients.

Une part croissante du revenu proviendra des contrats déjà en portefeuille. Nous chercherons ensuite à augmenter le nombre moyen de familles de garanties par compte lorsque cela correspond réellement aux besoins identifiés.

Indicateur commercial	Année 1	Année 2	Année 3
Clients professionnels actifs en fin d’année	120	185	245
Primes annuelles placées / gérées	2,0 M€	3,33 M€	4,70 M€
Taux de conservation visé	Environ 88 %	Environ 90 %	Environ 91 %
CA moyen par compte professionnel	Environ 2 150 €	Environ 2 350 €	Environ 2 500 €
Part estimée du CA provenant du portefeuille existant	Environ 35 %	Environ 55 %	Environ 65 %

Le chiffre d’affaires moyen par compte inclut les commissions et certains honoraires. Il progresse légèrement à mesure que la relation s’élargit et que nous ciblons davantage de PME ayant plusieurs besoins assurantiels.

Pourquoi relier la stratégie à la construction du portefeuille ?

Le principal actif économique d’un cabinet de courtage est la relation récurrente avec ses clients. Le plan commercial doit donc montrer non seulement comment les premiers comptes seront gagnés, mais aussi combien seront conservés, comment leur valeur peut progresser et à quel moment les renouvellements commencent à financer une part importante de la structure.

Les principaux risques que nous avons intégrés

Notre scénario central suppose une croissance régulière du portefeuille, mais plusieurs événements peuvent réduire le chiffre d’affaires ou augmenter fortement le temps de gestion.

Une acquisition commerciale plus lente que prévu

Si nous obtenons moins de rendez-vous ou un taux de transformation inférieur à nos hypothèses, les primes placées progresseront plus lentement.

Dans ce cas, nous retarderons le second recrutement et limiterons certaines dépenses marketing non essentielles. Le premier gestionnaire pourra également être recruté quelques mois plus tard si le volume de contrats ne justifie pas encore sa présence.

Une résiliation importante au renouvellement

Une hausse tarifaire forte ou une insatisfaction peut provoquer le départ de plusieurs clients au même moment.

Nous suivrons donc les renouvellements au moins plusieurs semaines avant échéance pour les comptes significatifs. Les dossiers présentant une hausse importante ou un changement de conditions seront isolés afin de décider rapidement s’il faut renégocier ou remettre le risque en concurrence.

Une dépendance excessive à un assureur

Un assureur peut modifier son appétit, ses tarifs ou ses conditions de souscription.

Nous chercherons donc à maintenir plusieurs partenaires actifs sur nos principaux segments. L’objectif n’est pas de multiplier artificiellement les conventions, mais d’éviter qu’une seule décision externe bloque une part trop importante de notre capacité de placement.

Une erreur de conseil ou de traitement du dossier

La qualité de la traçabilité sera essentielle. Les besoins déclarés, les comparaisons présentées, les garanties retenues et les validations du client devront pouvoir être retrouvés facilement.

Nous utiliserons des check-lists pour les nouveaux dossiers et les renouvellements importants, ainsi qu’un contrôle renforcé pour les risques présentant des montants élevés ou des exclusions sensibles.

Scénario défavorable	Conséquence	Réponse prévue
CA année 1 inférieur de 15 %	Environ 42 000 € de revenus en moins	Décalage du recrutement et réduction des dépenses pilotables
Taux de rétention ramené à 82 % en année 2	Moins de commissions renouvelées	Revue anticipée des comptes et analyse des motifs de départ
Perte d’un assureur partenaire important	Placement plus difficile sur certains risques	Activation de partenaires alternatifs et diversification
Un client atteint 10 % du CA	Concentration excessive	Renforcement commercial sur d’autres segments
Hausse du volume de gestion de 25 %	Délais et qualité de service sous pression	Automatisation, priorisation et recrutement plus rapide

Un risque utile doit déboucher sur une décision

Nous ne présentons pas des menaces génériques comme « concurrence » ou « contexte économique ». Nous montrons les événements qui modifieraient directement le portefeuille, la capacité de placement ou la qualité de service, puis la réponse opérationnelle prévue. Un financeur peut ainsi voir que le scénario défavorable a été réfléchi avant le lancement.

Pourquoi nous estimons que le projet est solide et finançable

Le fondateur possède une expérience directement liée aux entreprises que nous voulons cibler. Le cabinet peut donc démarrer sans dépendre d’une équipe importante ni d’un volume élevé d’investissements matériels.

Notre modèle combine ensuite deux moteurs. Le premier est l’acquisition de nouveaux comptes. Le second est le renouvellement des clients déjà présents, qui doit progressivement représenter la majorité du chiffre d’affaires et réduire la dépendance à une prospection permanente.

Ce que la conclusion doit rassembler

La solidité du projet ne vient pas d’un seul argument. Elle vient de la cohérence entre l’expérience du porteur, la cible choisie, la récurrence des commissions, la rétention attendue, la maîtrise des coûts et un financement proportionné à une activité peu capitalistique. C’est cette logique d’ensemble que nous développons également dans notre pack complet pour un courtier en assurance.

Nos hypothèses financières et notre plan de financement

La partie financière reprend directement la construction du portefeuille présentée précédemment. Nous partons du volume de primes placées ou gérées, appliquons un taux de commission moyen pondéré puis ajoutons une part limitée d’honoraires sur certains dossiers de conseil ou de placement complexe.

La construction du chiffre d’affaires

Hypothèse	Année 1	Année 2	Année 3
Primes placées / gérées	2,00 M€	3,33 M€	4,70 M€
Taux moyen pondéré de commission	12,8 %	12,8 %	12,8 %
Commissions indicatives	256 000 €	426 000 €	602 000 €
Honoraires et frais de conseil	24 000 €	34 000 €	48 000 €
Chiffre d’affaires	280 000 €	460 000 €	650 000 €

Le taux de commission de 12,8 % est une moyenne de modélisation. Dans la réalité, la rémunération varie selon les produits, les assureurs, les volumes et les conventions. Nous ne l’utiliserons donc pas comme un taux unique appliqué mécaniquement à chaque contrat.

La progression du chiffre d’affaires vient d’abord de l’augmentation du portefeuille de primes et non d’une hausse artificielle du taux de commission.

Notre compte de résultat prévisionnel

Indicateur	Année 1	Année 2	Année 3
Chiffre d’affaires	280 000 €	460 000 €	650 000 €
Apporteurs, leads et coûts commerciaux variables	28 000 €	44 000 €	61 000 €
Rémunérations et charges sociales	115 000 €	186 000 €	250 000 €
Locaux et charges associées	24 000 €	26 000 €	28 000 €
Logiciels, conformité, assurances et données	28 000 €	35 000 €	42 000 €
Marketing et développement commercial	26 000 €	35 000 €	43 000 €
Autres frais de fonctionnement	25 000 €	32 000 €	40 000 €
Excédent avant amortissements, dette et fiscalité	34 000 €	102 000 €	186 000 €

La marge augmente ensuite plus vite que le chiffre d’affaires parce qu’une partie des contrats se renouvelle sans nécessiter le même effort d’acquisition qu’un nouveau compte. Les coûts de gestion progressent cependant avec le portefeuille, ce qui justifie les recrutements prévus.

Notre trésorerie et notre besoin en fonds de roulement

Le courtage ne nécessite pas un stock important, mais il existe un décalage entre la signature, la prise d’effet du contrat et l’encaissement effectif de certaines commissions.

Nous retenons donc une réserve de trésorerie de 50 000 € au démarrage. Elle doit couvrir les premiers mois, les dépenses commerciales déjà engagées et les décalages de règlement sans obliger le cabinet à réduire brutalement son activité de prospection.

Le besoin en fonds de roulement restera modéré, mais nous conserverons une marge de sécurité pour absorber les commissions encaissées avec décalage.

Notre investissement initial

Besoin	Budget retenu	Rôle
CRM, logiciel métier et paramétrage	18 000 €	Suivi des prospects, contrats et renouvellements
Informatique et téléphonie	10 000 €	Équiper le fondateur et le premier gestionnaire
Site, identité et supports commerciaux	10 000 €	Présenter le cabinet et générer les premiers contacts
Aménagement du bureau et mobilier	8 000 €	Installer un espace de travail professionnel
Dépôt de garantie et premiers loyers	6 000 €	Sécuriser les locaux
Création, conseil, conformité et assurances	8 000 €	Couvrir les frais de lancement et de sécurisation
Trésorerie initiale	50 000 €	Financer la montée en charge
Total	110 000 €	Besoin initial

Le financement retenu

Ressource	Montant	Part du besoin
Apport personnel du fondateur	55 000 €	50 %
Emprunt bancaire	55 000 €	50 %
Total	110 000 €	100 %

Nous avons volontairement limité l’endettement car l’activité n’exige pas d’investissements matériels lourds. L’emprunt sert surtout à préserver une trésorerie suffisante pendant la constitution du portefeuille.

Notre bilan sera donc relativement léger en immobilisations. À mesure que le cabinet se développe, les principaux actifs économiques ne seront pas des machines ou des stocks, mais les créances de commissions, la trésorerie et surtout la valeur commerciale du portefeuille construit.

La dette bancaire diminuera progressivement tandis que la trésorerie devra rester suffisante pour supporter les recrutements, les dépenses de prospection et les éventuels décalages de commissions.

Le contrôle final de cohérence financière

Le lecteur doit pouvoir passer du portefeuille au chiffre d’affaires puis du chiffre d’affaires à la capacité de l’équipe et au financement. Ici, 2,0 M€ de primes génèrent environ 256 000 € de commissions en année 1, auxquels s’ajoutent 24 000 € d’honoraires. La progression des primes explique ensuite celle des revenus, tandis que les recrutements suivent la charge de gestion. Pour reconstruire cette logique avec vos propres hypothèses, vous pouvez également utiliser notre pack complet pour un courtier en assurance.