Agence d'assurances : exemple présentation projet (gratuit)

Dernière mise à jour: 14 Septembre 2026

Vous cherchez un exemple de présentation de projet pour une agence générale d’assurances que vous puissiez réellement utiliser comme point de départ pour construire votre propre dossier ? Nous allons suivre ici un projet fictif mais concret : la reprise à Angers d’une agence existante, exploitée dans le cadre d’un mandat avec une compagnie d’assurance nationale.

Notre agence accompagnera à la fois des particuliers, des travailleurs indépendants et des petites entreprises. Elle distribuera principalement des contrats automobile, habitation, protection des personnes et assurances professionnelles, tout en développant progressivement les besoins complémentaires des clients déjà présents dans le portefeuille.

Les chiffres utilisés dans cet exemple sont fictifs. Ils ne constituent ni des moyennes officielles du secteur ni des conditions commerciales applicables à une compagnie particulière. Ils ont été construits pour montrer comment relier le portefeuille repris, les primes gérées, les commissions, la fidélisation, la production de nouveaux contrats, les charges de l’agence et son financement.

Si vous souhaitez partir d’un dossier déjà structuré pour cette activité, vous pouvez également consulter notre pack complet pour une agence générale d’assurances.

Notre marché : un besoin récurrent, mais une relation client de plus en plus disputée

Notre agence sera située à Angers et travaillera principalement sur une zone regroupant la ville et plusieurs communes périphériques. Le portefeuille repris nous donne immédiatement une base de clientèle locale, mais notre potentiel de développement ne dépendra pas uniquement de nouveaux assurés.

Une part importante de la croissance peut venir des clients que nous connaissons déjà.

Un particulier assuré uniquement pour son automobile peut également avoir besoin d’une assurance habitation, d’une protection juridique ou d’une solution de prévoyance. Un entrepreneur assuré pour son véhicule professionnel peut avoir des besoins concernant ses locaux, sa responsabilité, son matériel ou sa protection personnelle.

Indicateur	Hypothèse retenue	Rôle dans notre projet
Clients actifs repris	Environ 1 650	Constituent notre première base commerciale
Contrats actifs repris	Environ 2 500	Génèrent les commissions récurrentes de départ
Nombre moyen de contrats par client	Environ 1,5	Montre le potentiel de multi-équipement
Clients professionnels dans le portefeuille	Environ 230	Segment à développer en priorité
Nouveaux contrats visés en année 1	Environ 360	Alimentent la croissance du portefeuille
Objectif de contrats par client en année 3	Environ 1,7	Augmente la valeur du portefeuille existant

Le digital facilite la comparaison, sans supprimer le besoin de conseil

Une partie des produits d’assurance peut désormais être comparée et souscrite rapidement à distance. Cela exerce une pression importante sur les contrats les plus simples, notamment lorsque la décision repose presque uniquement sur le tarif.

Nous ne voulons donc pas construire notre positionnement sur la promesse d’être systématiquement les moins chers. Notre avantage sera davantage lié à la connaissance du client, à la rapidité de réponse et à la capacité à revoir l’ensemble de sa situation.

Cette logique est particulièrement importante auprès des professionnels. Un artisan possédant plusieurs véhicules, un local, du matériel et éventuellement des salariés attend davantage qu’une simple comparaison de prix.

Notre premier potentiel commercial se trouve déjà dans le portefeuille

Lors de la reprise, nous analyserons le taux d’équipement des clients par catégorie.

Un ménage possédant deux véhicules et son logement mais n’ayant qu’un seul contrat dans l’agence sera par exemple identifié comme un client dont la situation mérite d’être revue. La même logique s’appliquera aux professionnels pour lesquels seule une partie des risques est actuellement suivie.

L’objectif ne sera pas de vendre systématiquement un contrat supplémentaire, mais d’identifier les besoins réellement absents du portefeuille.

Pourquoi commencer notre présentation de projet de cette façon ?

Pour une agence déjà dotée d’un portefeuille, le potentiel ne se mesure pas uniquement au nombre d’habitants autour du local. La fidélisation et le nombre de contrats détenus par chaque client peuvent avoir autant d’impact que l’acquisition de nouveaux assurés. Nous faisons donc apparaître ces données dès le début de la présentation.

Notre projet : reprendre une agence existante et en augmenter progressivement la valeur

Notre projet consiste à reprendre une agence exploitée depuis plusieurs années par un agent partant à la retraite.

Cette configuration nous permet de commencer l’activité avec un portefeuille actif, une équipe déjà connue d’une partie des assurés et un point de vente installé dans sa zone de chalandise.

La reprise sera réalisée dans le cadre du mandat accordé par la compagnie. Les conditions précises de fonctionnement de l’agence, les produits distribués, le niveau de délégation et les modalités de rémunération seront celles prévues par ce mandat.

Notre objectif ne sera pas de bouleverser immédiatement le fonctionnement de l’agence. Les premiers mois serviront d’abord à sécuriser la relation avec les clients existants, rencontrer les principaux comptes professionnels et comprendre précisément la composition du portefeuille.

Le portefeuille que nous reprenons

Catégorie	Contrats actifs	Primes annuelles gérées	Commission annuelle indicative
Automobile	880	Environ 640 000 €	Environ 74 000 €
Habitation	720	Environ 310 000 €	Environ 50 000 €
Risques professionnels	480	Environ 630 000 €	Environ 88 000 €
Santé et protection des personnes	300	Environ 310 000 €	Environ 45 000 €
Autres contrats	120	Environ 160 000 €	Environ 15 000 €
Total	2 500	Environ 2 050 000 €	Environ 272 000 €

Les pourcentages de commission ne sont pas identiques d’un produit à l’autre. Les montants ci-dessus correspondent uniquement aux hypothèses de notre exemple.

Le point essentiel est ailleurs : les 2,05 millions d’euros de primes gérées ne constituent pas notre chiffre d’affaires. Notre revenu correspond principalement aux commissions associées aux contrats du portefeuille et à la nouvelle production.

Une équipe compacte avec des rôles clairement répartis

L’agence sera dirigée par l’agent général, accompagné de deux collaborateurs.

Une conseillère déjà présente dans l’agence suivra principalement les particuliers, les demandes courantes et les rendez-vous de portefeuille. Un second collaborateur sera davantage orienté vers le développement commercial et la clientèle professionnelle.

L’agent général conservera la relation avec la compagnie, les principaux comptes, le pilotage de l’équipe et les rendez-vous nécessitant davantage d’analyse.

Nous conserverons également le local actuel, mais il ne sera pas l’unique point d’accès à l’agence. Une grande partie des opérations simples pourra être réalisée à distance, tandis que les rendez-vous physiques seront privilégiés lorsqu’un échange plus approfondi apporte réellement de la valeur.

Le point à rendre extrêmement clair dans la présentation

Il faut distinguer les primes d’assurance gérées par l’agence de son propre chiffre d’affaires. Afficher 2 millions d’euros de primes comme 2 millions d’euros de revenus donnerait une image complètement fausse du modèle économique. Ce sont les commissions et autres rémunérations réellement perçues qu’il faut faire apparaître dans les chiffres du projet.

Les conditions qui feront réellement progresser la rentabilité de l’agence

Notre agence dispose dès le départ de revenus récurrents. Cela constitue un avantage important, mais ne garantit pas automatiquement sa progression.

Nous avons identifié quatre variables essentielles : la conservation des contrats, le niveau d’équipement des clients, le développement du portefeuille professionnel et le maintien d’un effort commercial régulier.

Conserver les contrats avant de chercher à en vendre beaucoup de nouveaux

Une agence peut signer plusieurs centaines de nouveaux contrats dans l’année et faire très peu progresser son portefeuille si elle en perd presque autant.

Notre hypothèse de départ retient environ 260 sorties de contrats pendant la première année pour environ 360 nouvelles affaires, soit une progression nette proche de 100 contrats.

Mouvement du portefeuille en année 1	Nombre indicatif	Effet
Contrats présents au départ	2 500	Base du portefeuille
Nouveaux contrats	+360	Nouvelle production
Résiliations et sorties	-260	Érosion du portefeuille
Contrats actifs en fin de période	Environ 2 600	Progression nette d’environ 100 contrats

Une réduction de quelques dizaines de résiliations peut ainsi produire un effet comparable à plusieurs semaines de prospection.

Augmenter progressivement le nombre de contrats par client

Notre portefeuille compte environ 1,5 contrat par client au moment de la reprise.

Nous souhaitons atteindre progressivement environ 1,7 contrat par client en travaillant en priorité les besoins réellement absents du portefeuille.

Cette progression augmente le revenu moyen par relation et permet de développer l’activité sans supporter le même coût d’acquisition que pour un nouveau client.

Développer davantage les professionnels

Le segment professionnel représente environ 230 clients au moment de la reprise.

Nous voulons en faire l’un des principaux axes de croissance car une seule relation peut concerner plusieurs besoins : véhicule, local, responsabilité, matériel ou protection du dirigeant selon la situation.

Ces dossiers demandent davantage de temps de préparation, mais leur potentiel économique par client est également supérieur.

Préserver du temps pour le développement

Une agence disposant de plusieurs milliers de contrats reçoit chaque jour de nombreuses demandes de gestion. Si toute l’équipe reste absorbée par ces sollicitations, le portefeuille peut continuer à fonctionner tout en cessant progressivement de croître.

Nous réserverons donc dans les agendas des plages destinées aux rendez-vous de portefeuille, aux relances de devis et au développement professionnel.

Ce qu’un financeur regardera derrière les commissions

Le caractère récurrent du portefeuille est rassurant uniquement si l’on montre qu’il peut être conservé. Le taux de résiliation, le nombre moyen de contrats par client et la nouvelle production nette donnent une vision beaucoup plus solide que le seul montant des commissions de l’année précédente.

Nos clients prioritaires et la manière dont nous développerons le portefeuille

Nous ne voulons pas utiliser la même démarche commerciale pour tous les assurés.

Le portefeuille comporte des particuliers très autonomes, des familles possédant plusieurs contrats, des travailleurs indépendants et des entreprises dont les besoins peuvent être beaucoup plus complexes.

Segment	Situation recherchée	Approche commerciale
Clients particuliers mono-équipés	Un seul contrat détenu	Revue globale des besoins lors d’un contact pertinent
Familles déjà clientes	Plusieurs contrats existants	Fidélisation et mise à jour régulière de la situation
Indépendants et artisans	Besoins personnels et professionnels	Rendez-vous de diagnostic plus complet
TPE et petites entreprises	Plusieurs risques à couvrir	Développement commercial direct et suivi annuel
Nouveaux habitants	Automobile ou logement	Acquisition locale et recommandations

Commencer par revoir méthodiquement le portefeuille existant

Au cours des premiers mois, nous établirons une segmentation du portefeuille selon le nombre de contrats détenus, la date du dernier rendez-vous et la situation personnelle ou professionnelle connue.

Nous contacterons prioritairement les clients dont le dossier n’a pas fait l’objet d’une revue depuis longtemps ou pour lesquels un besoin manifeste n’est pas encore traité dans l’agence.

Cette démarche prendra la forme d’un rendez-vous de situation : ce qui a changé, ce qui est déjà couvert et ce qui pourrait nécessiter une adaptation.

Créer une vraie démarche commerciale auprès des professionnels

Nous constituerons une liste d’entreprises situées dans notre zone et correspondant aux profils que l’agence est capable d’accompagner efficacement : artisans, commerces, professions de services et petites sociétés.

Notre objectif en année 1 sera d’obtenir environ 80 rendez-vous qualifiés en dehors du portefeuille existant et de transformer une partie de ces échanges en nouvelles relations.

Nous chercherons également à développer des recommandations grâce aux experts-comptables, réseaux d’entrepreneurs et partenaires locaux déjà en relation avec ces entreprises.

Faire de la recommandation un véritable canal d’acquisition

Dans une activité locale, la confiance obtenue auprès d’un client peut faciliter fortement le prochain contact.

Nous demanderons donc plus régulièrement aux clients satisfaits s’ils connaissent un proche, un dirigeant ou un professionnel susceptible d’avoir besoin d’une revue de ses assurances.

Les moments déjà présents dans la relation — déménagement, changement de véhicule, création d’entreprise ou modification de situation familiale — seront également utilisés lorsqu’ils justifient réellement une nouvelle analyse des besoins.

Pourquoi partir du portefeuille avant de parler de publicité ?

Dans notre exemple, 1 650 personnes ou entreprises connaissent déjà l’agence. Ignorer cette base pour investir immédiatement dans de coûteuses campagnes d’acquisition serait peu logique. Nous montrons donc d’abord comment les clients existants seront conservés et mieux accompagnés, puis comment de nouveaux comptes seront ajoutés.

Notre modèle de chiffre d’affaires repose d’abord sur les commissions du portefeuille

Le chiffre d’affaires de notre agence sera principalement constitué des commissions associées aux contrats distribués et gérés dans le cadre de notre mandat.

Les conditions exactes varient selon les produits et les dispositions commerciales prévues avec la compagnie. Pour notre exemple, nous retenons environ 272 000 € de commissions générées par le portefeuille au point de départ.

À cela s’ajouteront progressivement les effets de la nouvelle production et des éventuels éléments de rémunération complémentaires prévus dans le fonctionnement de l’agence.

Faire progresser les commissions en augmentant le portefeuille net

Source de revenu année 1	Hypothèse	Revenu indicatif
Commissions sur portefeuille existant	Base reprise	Environ 272 000 €
Effet net de la nouvelle production	360 nouveaux contrats avant sorties	Environ 8 000 €
Autres rémunérations liées à l’activité	Hypothèse prudente	Environ 2 000 €
Total		Environ 282 000 €

La croissance devient plus visible à partir de la deuxième année, car les contrats acquis précédemment contribuent au portefeuille tandis qu’une nouvelle production vient à nouveau s’y ajouter.

Mesurer la valeur économique plutôt que seulement le nombre de signatures

Une nouvelle assurance automobile et un ensemble de contrats professionnels ne représentent pas le même potentiel économique.

Nous suivrons donc la production en nombre de contrats, mais aussi en commissions nouvelles générées et en potentiel de développement de la relation.

Cette distinction permettra d’éviter de consacrer une part excessive du temps commercial à des contrats acquis presque uniquement par le prix et susceptibles d’être rapidement remis en concurrence.

La rétention produit un effet direct sur le revenu futur

Avec une commission moyenne illustrative proche de 110 € par contrat, conserver 50 contrats supplémentaires représente déjà environ 5 500 € de commissions annuelles récurrentes, avant même de tenir compte d’un éventuel équipement complémentaire.

Cela explique pourquoi nous considérons la fidélisation comme un véritable levier de chiffre d’affaires et non seulement comme un indicateur de satisfaction.

Le calcul que nous voulons pouvoir refaire facilement

Le chiffre d’affaires ne doit pas simplement progresser dans un tableau. Dans notre présentation de projet, nous devons pouvoir expliquer cette évolution par le portefeuille de départ, les nouvelles affaires, les sorties et la commission moyenne générée. C’est notamment ce type de construction que nous intégrons dans notre pack complet pour une agence générale d’assurances.

Nos charges, le coût de la reprise et le financement nécessaire

Le modèle d’une agence générale d’assurances nécessite relativement peu de stocks ou de matériel lourd. Le principal coût permanent est humain.

Une équipe capable de gérer plusieurs milliers de contrats, de répondre aux assurés et de continuer à développer le portefeuille représente donc la plus grande partie de nos charges d’exploitation.

Charge annuelle en année 1	Montant indicatif	Nature
Rémunérations et charges de l’équipe	132 000 €	Principal coût de structure
Loyer et charges du local	24 000 €	Fixe
Outils numériques, téléphonie et informatique	15 000 €	Fonctionnement
Communication et développement commercial	10 000 €	Pilotable
Assurances et frais professionnels	8 000 €	Fonctionnement
Déplacements et représentation	6 000 €	Variable
Comptabilité, banque et administratif	8 000 €	Fonctionnement
Formation et frais d’équipe	5 000 €	Récurrent
Autres charges	6 000 €	Divers
Total	214 000 €	Hors dette et fiscalité

Avec environ 282 000 € de chiffre d’affaires pendant la première année, notre scénario laisse ainsi environ 68 000 € avant amortissements, remboursement de la dette et fiscalité.

Le principal investissement est la reprise elle-même

Notre besoin initial ne concerne pas essentiellement des travaux ou du matériel. La plus grande partie du financement correspond au coût économique de la reprise de l’agence et à sa transition.

Besoin	Budget retenu	Rôle
Coût lié à la reprise de l’agence	180 000 €	Permettre la transmission dans les conditions retenues
Réaménagement léger du local	12 000 €	Moderniser l’accueil et les espaces de rendez-vous
Équipements informatiques et téléphonie	10 000 €	Renouveler une partie du matériel
Communication de reprise	6 000 €	Présenter la nouvelle équipe aux clients
Frais de constitution et de transition	7 000 €	Couvrir les dépenses de démarrage
Trésorerie de départ	50 000 €	Absorber les premières échéances et imprévus
Total	265 000 €	Besoin initial

Notre plan de financement

Ressource	Montant	Part du besoin
Apport personnel	90 000 €	Environ 34 %
Emprunt bancaire	175 000 €	Environ 66 %
Total	265 000 €	100 %

Notre scénario retient un service annuel de dette de l’ordre de 30 000 €, ce qui reste compatible avec l’excédent attendu si le portefeuille est correctement conservé.

Ici, l’investissement doit être mis en face du revenu réellement repris

Le montant payé pour reprendre une activité n’a de sens que s’il est relié aux commissions récurrentes qu’elle génère, à la stabilité du portefeuille et à sa capacité de développement. Présenter uniquement le prix de reprise sans montrer les revenus associés ne permettrait pas à un financeur d’évaluer correctement notre présentation de projet.

Notre prévision sur trois ans repose sur la conservation et l’équipement du portefeuille

Nous ne prévoyons pas une explosion du chiffre d’affaires juste après la reprise.

L’année 1 est volontairement consacrée à la transition, à la fidélisation des clients existants et à la mise en place de la démarche commerciale. La progression accélère ensuite lorsque les nouvelles affaires produites pendant les périodes précédentes viennent s’ajouter au portefeuille récurrent.

Indicateur	Année 1	Année 2	Année 3
Chiffre d’affaires de l’agence	282 000 €	325 000 €	372 000 €
Charges d’exploitation décaissables	214 000 €	226 000 €	244 000 €
Excédent avant amortissements, dette et fiscalité	68 000 €	99 000 €	128 000 €
Contrats actifs en fin d’année	Environ 2 600	Environ 2 780	Environ 3 000
Contrats moyens par client	Environ 1,55	Environ 1,63	Environ 1,70

Nous voulons mesurer la nouvelle production nette, pas seulement les signatures

Indicateur	Année 1	Année 2	Année 3
Nouveaux contrats produits	360	440	500
Contrats sortis	260	260	280
Croissance nette	+100	+180	+220
Portefeuille en fin d’année	2 600	2 780	3 000

Cette présentation évite de conclure que l’année est excellente simplement parce que 500 nouveaux contrats ont été signés. Si presque autant disparaissaient simultanément, la croissance réelle resterait très faible.

Nous voulons également que la progression du chiffre d’affaires provienne davantage des professionnels et moins d’une multiplication de petits contrats acquis uniquement sur le prix.

À la fin de la troisième année, notre objectif est ainsi d’avoir sensiblement augmenté le nombre de TPE et de travailleurs indépendants suivis par l’agence, tout en portant le portefeuille global à environ 3 000 contrats.

Pourquoi notre prévision reste volontairement progressive

Une reprise comporte déjà un risque de transition. Chercher simultanément à transformer l’équipe, les méthodes et le portefeuille de manière très agressive rendrait la présentation moins crédible. Nous préférons sécuriser les revenus repris puis accélérer lorsque la relation avec la clientèle est stabilisée.

Les risques qui peuvent réellement modifier l’économie de notre agence

La valeur de notre agence dépend surtout de sa capacité à conserver des relations commerciales sur plusieurs années.

Une hausse des résiliations après la reprise

Le changement d’agent peut provoquer le départ de certains clients, notamment lorsqu’ils étaient fortement attachés à l’ancien dirigeant.

Nous limiterons ce risque par une période de transmission, une communication individuelle auprès des principaux clients et des rendez-vous avec les comptes professionnels les plus importants.

Une dépendance trop forte aux contrats automobile

L’automobile représente une part importante du portefeuille, mais c’est aussi un produit très comparé et sur lequel le prix peut déclencher rapidement une résiliation.

Nous voulons donc faire progresser davantage les assurances professionnelles et la protection des personnes afin d’obtenir un portefeuille plus équilibré.

Une activité commerciale absorbée par la gestion

Si chaque journée est consacrée uniquement aux demandes entrantes, le portefeuille peut sembler stable pendant plusieurs mois avant de commencer à s’éroder.

Nous protégerons donc du temps spécifiquement consacré aux rendez-vous de portefeuille, aux devis en attente et au développement professionnel.

La qualité du suivi en cas de sinistre

Le client associe souvent son expérience du sinistre à l’agence, même lorsque les décisions d’indemnisation relèvent de l’assureur.

Nous voulons donc maintenir un suivi clair des dossiers, notamment sur les documents nécessaires et les étapes restant à franchir. Une mauvaise expérience à ce moment peut fragiliser plusieurs années de relation commerciale.

Le respect du cadre de distribution

Nos procédures commerciales devront permettre de recueillir les informations nécessaires sur la situation et les besoins du client et de documenter correctement les solutions proposées.

Nous voulons intégrer ces exigences directement au fonctionnement du rendez-vous plutôt que les traiter comme une formalité ajoutée après la vente.

Tester une année moins favorable

Scénario	Effet estimé	Réponse prévue
Scénario central année 2	CA d’environ 325 000 €	Poursuite du développement prévu
Nouvelle production inférieure de 20 %	Progression du portefeuille ralentie	Renforcement de la prospection professionnelle
50 résiliations supplémentaires	Environ 5 500 € de commissions annuelles perdues à terme	Analyse des motifs et plan de fidélisation
Production faible et résiliations élevées	CA proche de la stabilité	Gel des dépenses non essentielles et priorité à la conservation
Coûts de personnel supérieurs de 10 %	Environ 13 000 € de charges supplémentaires	Révision du rythme de développement de l’équipe

Le scénario le plus dangereux n’est donc pas nécessairement une mauvaise année commerciale isolée. C’est une situation où l’agence perd davantage de contrats tout en réduisant son effort de conquête. Le portefeuille peut alors se contracter progressivement pendant plusieurs exercices.

Le bon stress test dépend toujours du métier

Pour cette agence, tester une hausse du coût d’une matière première n’aurait aucun intérêt. Les variables sensibles sont la conservation des contrats, la nouvelle production, le coût de l’équipe et la capacité à maintenir une activité commerciale régulière. C’est sur celles-ci que nous faisons varier notre présentation du scénario.

Pourquoi nous estimons que la reprise peut être financée

Notre projet commence avec une activité déjà existante et un portefeuille générant environ 272 000 € de commissions annuelles dans notre scénario.

Nous ne dépendons donc pas d’une hypothèse selon laquelle plusieurs centaines de clients apparaîtraient immédiatement après l’ouverture.

Le financement demandé sert principalement à reprendre cette base de revenus, assurer la transition et conserver une réserve de trésorerie de 50 000 €.

L’agence dispose par ailleurs de plusieurs leviers de progression qui ne supposent pas de multiplier fortement ses coûts fixes : mieux conserver les contrats, augmenter progressivement le nombre de contrats détenus par certains clients et développer davantage les professionnels.

Élément clé	Hypothèse de notre projet
Localisation	Angers
Type de projet	Reprise d’une agence générale existante
Clients actifs repris	Environ 1 650
Contrats actifs repris	Environ 2 500
Primes annuelles gérées au départ	Environ 2,05 M€
Commissions annuelles initiales	Environ 272 000 €
CA prévu en année 1	282 000 €
CA prévu en année 2	325 000 €
CA prévu en année 3	372 000 €
Équipe	1 agent général + 2 collaborateurs
Besoin initial	265 000 €
Apport personnel	90 000 €
Emprunt bancaire envisagé	175 000 €
Trésorerie de départ	50 000 €
Objectif de portefeuille année 3	Environ 3 000 contrats

Le projet sera donc piloté autour d’une idée simple : la valeur économique de l’agence provient moins du nombre de devis réalisés chaque mois que de sa capacité à accumuler et conserver des relations assurantielles sur plusieurs années.

Notre priorité après la reprise sera d’abord de protéger la base existante. Nous chercherons ensuite à augmenter progressivement la valeur du portefeuille grâce à la nouvelle production, au développement des professionnels et à un meilleur équipement des clients lorsque leurs besoins le justifient.

Si nous atteignons environ 3 000 contrats actifs à la fin de la troisième année tout en maintenant une structure de coûts proche de celle envisagée, l’agence pourra générer un excédent suffisant pour absorber la dette, poursuivre son développement et constituer une marge de sécurité.

La cohérence finale de notre présentation de projet

Les chiffres essentiels doivent former une chaîne logique : le portefeuille génère les commissions, la conservation protège ces revenus, la nouvelle production augmente le nombre de contrats, l’équipe doit pouvoir gérer ce volume et l’excédent obtenu doit rester suffisant pour rembourser le financement de la reprise. C’est cette cohérence que nous cherchons à rendre visible et que vous pouvez également travailler à partir de notre pack complet pour une agence générale d’assurances.