Exemple gratuit de présentation de projet de boulangerie

Dernière mise à jour: 14 Septembre 2026

Vous cherchez un exemple de présentation de projet pour une boulangerie que vous puissiez réellement utiliser comme point de départ pour construire votre propre dossier ? Nous allons suivre ici un projet fictif mais concret : l’ouverture à Rennes d’une boulangerie artisanale de quartier, avec fabrication sur place, offre de déjeuner et petite gamme de pâtisserie.

Notre boulangerie sera implantée dans un secteur mêlant logements, bureaux, écoles et flux de passage. Nous voulons construire un commerce capable de vivre toute la journée : pain et viennoiseries le matin, restauration rapide à midi, achats de complément en fin d’après-midi et commandes pour les entreprises ou événements locaux.

Les chiffres utilisés dans cet exemple sont fictifs. Ils ne constituent ni des moyennes officielles du secteur ni des recommandations tarifaires. Ils ont été construits pour montrer comment relier fréquentation, panier moyen, capacité du fournil, coût matière, masse salariale, investissements et besoin de trésorerie.

Si vous souhaitez partir d’un dossier déjà structuré pour cette activité, vous pouvez également consulter notre pack complet pour une boulangerie.

Notre marché : un commerce de proximité qui se gagne sur les habitudes quotidiennes

Notre projet ne repose pas sur l’idée que tous les habitants du quartier deviendront clients. Une boulangerie se construit surtout à partir de routines : le pain acheté en rentrant du travail, le café et la viennoiserie du matin, le déjeuner pris à proximité du bureau ou encore la commande du week-end.

Nous avons donc choisi un emplacement où plusieurs usages peuvent se compléter. La zone visée regroupe des résidents permanents, des salariés présents en semaine, deux établissements scolaires à moins de dix minutes à pied et plusieurs arrêts de transport. Cette diversité limite notre dépendance à un seul moment de la journée.

Indicateur	Hypothèse retenue	Rôle dans notre projet
Zone de chalandise principale	10 à 12 minutes à pied	Couvre les achats fréquents de pain, petit-déjeuner et déjeuner
Jours d’ouverture	310 jours par an	Intègre une fermeture hebdomadaire et plusieurs semaines de congés
Tickets moyens visés en année 1	Environ 255 par jour	Base de notre chiffre d’affaires en boutique
Panier moyen global	Environ 7,25 €	Reflète le poids du snacking sans supposer un panier très élevé
Part du déjeuner dans le CA	Environ 27 %	Augmente la valeur d’une journée au-delà de la vente de pain
Commandes et ventes B2B	Environ 48 000 € en année 1	Complètent le trafic de passage

Nous ne voulons pas dépendre uniquement de la baguette

Le pain reste le produit qui fait revenir le client régulièrement, mais il ne doit pas être la seule source de marge. Notre gamme associera pains courants, pains spéciaux, viennoiseries, pâtisserie simple, sandwichs, salades, quiches, boissons et quelques formules de petit-déjeuner.

Le déjeuner constitue notre principal levier de valeur

Entre 11 h 30 et 14 h, nous viserons environ 105 passages par jour en moyenne. Ce créneau concentrera les paniers les plus élevés grâce aux formules combinant sandwich, plat chaud simple ou salade avec dessert et boisson.

Pourquoi présenter le marché à partir des usages quotidiens ?

Pour une boulangerie, un chiffre général sur la consommation de pain explique peu de choses sur la capacité d’un point de vente précis à fonctionner. Un financeur cherchera surtout à comprendre d’où viendront les passages, à quels moments ils se concentreront et comment le panier moyen pourra dépasser celui d’un achat de pain seul.

Notre projet : une boulangerie artisanale de 120 m² avec fabrication sur place

Nous ouvrirons un local d’environ 120 m², dont près de 72 m² seront consacrés au fournil, à la préparation froide, au stockage et à la plonge. La surface restante accueillera la boutique, une petite zone de consommation debout et l’espace de retrait des commandes.

La fabrication du pain, des viennoiseries principales et d’une partie des produits de snacking sera réalisée sur place. Certaines références très techniques ou peu demandées ne seront pas proposées au démarrage. Nous préférons maîtriser une offre plus courte plutôt que d’acheter du matériel et du temps de travail pour des ventes marginales.

Notre offre sera organisée autour de six familles de produits

Famille	Prix moyen indicatif	Part du CA année 1	Rôle
Pains courants	1,20 à 2,20 €	Environ 27 %	Fréquence de visite
Pains spéciaux	3,80 à 7,50 €	Environ 11 %	Différenciation et panier
Viennoiseries	1,30 à 2,60 €	Environ 17 %	Trafic du matin
Pâtisserie et gourmand	3,20 à 5,80 €	Environ 10 %	Week-end et commandes
Snacking salé	4,90 à 11,90 €	Environ 27 %	Principal moteur du panier moyen
Boissons et compléments	1,80 à 4,50 €	Environ 8 %	Complément des formules

Nous distinguerons les produits d’appel des produits de marge

La baguette doit rester accessible et régulière en qualité. Nous ne chercherons donc pas à compenser toutes les charges par son prix. La marge globale sera davantage soutenue par les pains spéciaux, la viennoiserie, les desserts individuels, les boissons et surtout les formules du midi.

La boutique sera pensée pour accélérer les heures de pointe

Le matin et le midi, quelques minutes d’attente peuvent suffire à détourner un client pressé. Nous prévoyons donc une vitrine lisible, des formules simples, un espace de retrait lorsque cela est possible et une caisse capable de traiter rapidement les commandes préparées à l’avance.

Le point à rendre clair dans notre présentation

Une boulangerie ne peut pas être décrite uniquement par sa carte. Le dossier doit montrer quels produits attirent le trafic, lesquels améliorent le panier et quelles références justifient réellement du matériel, de la main-d’œuvre ou de la surface. Cette lecture permet de relier l’offre au modèle économique.

Notre rentabilité dépendra du rendement du fournil et de la maîtrise des pertes

Dans notre activité, deux ventes identiques en prix peuvent avoir des économies très différentes. Un pain fabriqué en série avec peu de perte n’utilise pas les mêmes ressources qu’une référence produite en petite quantité, longue à façonner et régulièrement invendue.

Nous suivrons donc la rentabilité à partir du coût matière, du temps de fabrication, du rendement par fournée et du niveau d’invendus. Ces variables détermineront directement la marge réelle.

Nous dimensionnons la capacité avant de fixer les objectifs de vente

Capacité de production	Hypothèse	Utilisation prévue
Four principal	Four à soles 4 niveaux	Pains, baguettes et cuisson principale
Four ventilé complémentaire	10 niveaux	Viennoiserie, snacking et petites séries
Pétrins	2 cuves de capacités différentes	Adapter les séries aux volumes
Baguettes et équivalents	450 à 520 unités par jour	Volume compatible avec notre trafic
Viennoiseries	170 à 220 pièces par jour	Renfort le week-end et certains jours
Produits de déjeuner	110 à 135 unités par jour	Alignés sur le trafic de midi

Le coût matière sera piloté recette par recette

Famille	Ratio matière visé	Point de vigilance
Pains courants	Environ 22 %	Rendement et régularité des poids
Pains spéciaux	Environ 26 %	Graines, fruits et farines spécifiques
Viennoiseries	Environ 30 %	Beurre et pertes de façonnage
Pâtisserie	Environ 33 %	Crème, chocolat, fruits et décoration
Snacking	Environ 38 %	Protéines, fromage, crudités et emballages
Boissons et compléments	Environ 28 %	Prix d’achat et format de vente

Sur l’ensemble de l’activité, nous retenons un coût d’achats consommés et d’emballages proche de 30 % du chiffre d’affaires en année 1. Les invendus seront suivis chaque jour avec un objectif d’environ 3 % du chiffre d’affaires au démarrage, puis 2,5 % lorsque l’historique sera plus fiable.

Ce qu’un financeur cherchera derrière la marge brute

Dire que la farine coûte peu ne suffit pas. Le vrai sujet est le rendement global : recettes, grammages, produits jetés, promotions de fin de journée et temps passé sur les petites séries. Montrer ces leviers donne une vision beaucoup plus crédible de la marge qu’un simple pourcentage appliqué au chiffre d’affaires.

Nos clients et notre stratégie commerciale doivent créer du trafic toute la journée

Nous ne voulons pas dépendre d’un seul type de clientèle. Les résidents apportent une fréquence régulière, les salariés renforcent le déjeuner, les familles soutiennent le week-end et les commandes professionnelles permettent de préparer une partie du chiffre d’affaires à l’avance.

Segment	Besoin principal	Approche prévue
Habitants du quartier	Pain et achats quotidiens	Régularité, qualité constante et fidélisation simple
Salariés à proximité	Déjeuner rapide	Formules lisibles, service rapide et précommande
Familles	Week-end et goûter	Viennoiseries, pâtisserie simple et commandes
Étudiants et lycéens	Budget maîtrisé	Offres courtes et produits faciles à emporter
Entreprises locales	Réunions et petits événements	Plateaux petit-déjeuner et déjeuners groupés

Le lancement cherchera d’abord à faire essayer la boulangerie

Les premières semaines seront déterminantes pour créer une habitude. Nous consacrerons une partie du budget de lancement à la visibilité locale, aux supports en vitrine, à une présence correcte sur les cartes en ligne et à quelques opérations d’échantillonnage ciblées.

Nous développerons une base de commandes prévisibles

Nous viserons environ 48 000 € de ventes annuelles hors trafic spontané en année 1. Elles proviendront des commandes de gâteaux simples, des plateaux de petit-déjeuner, des repas groupés et de quelques partenariats réguliers avec des bureaux ou associations.

Pourquoi segmenter les clients par moment d’achat ?

Dans une boulangerie, la même personne peut être un client du pain le soir et un client du déjeuner le lendemain. Le dossier gagne donc à montrer comment chaque moment de consommation contribue au chiffre d’affaires. Cela permet de relier directement les actions commerciales au trafic attendu.

Notre organisation doit absorber les pointes sans surcharger toute la journée

Le principal défi opérationnel ne sera pas seulement de produire suffisamment. Il faudra produire et servir au bon moment. Le fournil commence très tôt, la boutique connaît une première pointe avant 9 h, puis une deuxième beaucoup plus concentrée autour du déjeuner.

Nous prévoyons une équipe permanente de six personnes équivalant à environ 5,5 temps pleins sur l’année, en incluant un apprenti ou renfort à temps partiel. Le dirigeant travaillera à la fois sur la production, les achats et le pilotage.

Fonction	Organisation	Rôle principal
Dirigeant boulanger	Temps plein	Production, achats, qualité et gestion
Boulanger confirmé	Temps plein	Pétrissage, façonnage et cuisson
Tourier / polyvalent	Temps plein	Viennoiserie et renfort snacking
Responsable de vente	Temps plein	Boutique, planning et suivi du service
Vendeur polyvalent	Temps plein	Vente, mise en place et préparation froide
Apprenti ou renfort	Environ 0,5 ETP	Production et service selon les périodes

Les horaires seront construits autour des pointes

Nous ne voulons pas avoir le même effectif à 10 h 30, lorsque le trafic baisse, et à 12 h 30, lorsque le service doit être beaucoup plus rapide. Les plannings intégreront donc des prises de poste décalées, des pauses hors des pics et un renfort systématique du comptoir sur le déjeuner.

La production du midi sera préparée sans désorganiser le pain

Le snacking peut facilement perturber un fournil si les tâches se chevauchent mal. Nous regrouperons une partie des cuissons, préparerons certaines bases froides très tôt et limiterons le nombre de recettes nécessitant une finition minute.

Indicateur opérationnel	Seuil recherché	Raison
Temps d’attente aux pointes	Moins de 6 minutes	Éviter la perte de clients pressés
Invendus globaux	2,5 à 3 % du CA	Conserver du choix sans surproduire
Tickets entre 11 h 30 et 14 h	Environ 105 par jour	Dimensionner comptoir et préparation
Part du dirigeant en gestion	Environ 20 % du temps	Préserver achats, suivi et management

Pourquoi montrer la capacité de service autant que celle du four ?

Une prévision peut être cohérente sur l’année mais impossible à réaliser pendant deux heures critiques chaque jour. Pour une boulangerie, servir rapidement au petit-déjeuner et au déjeuner est aussi important que cuire suffisamment de produits. Relier effectif, production et pics de trafic rend la prévision beaucoup plus concrète.

Notre chiffre d’affaires est reconstruit à partir des tickets et du panier moyen

Nous ne voulons pas présenter un chiffre d’affaires annuel sans montrer comment il peut être atteint. Notre scénario central part donc du trafic quotidien attendu, du panier moyen et d’un volume de commandes préparées en dehors du passage spontané.

Nous retenons environ 255 tickets par jour en moyenne sur 310 jours d’ouverture. Avec un panier proche de 7,25 €, cela représente environ 573 000 € de ventes en boutique. Les commandes et ventes professionnelles ajoutent environ 48 000 €, pour un chiffre d’affaires total proche de 621 000 € en année 1.

Source de chiffre d’affaires année 1	Hypothèse	CA indicatif
Ventes en boutique	255 tickets × 310 jours × 7,25 €	Environ 573 000 €
Commandes particuliers	Gâteaux, petit-déjeuner, occasions	Environ 19 000 €
Commandes entreprises	Plateaux et déjeuners groupés	Environ 29 000 €
Total		Environ 621 000 €

Le mix produit permet de vérifier que le panier moyen est plausible

Famille de ventes	CA année 1	Lecture économique
Pains courants	Environ 167 000 €	Volume fréquent, prix unitaire faible
Pains spéciaux	Environ 68 000 €	Panier plus élevé et différenciation
Viennoiseries	Environ 106 000 €	Matin, week-end et complément
Pâtisserie et gourmand	Environ 62 000 €	Vente unitaire plus élevée
Snacking salé	Environ 168 000 €	Principal contributeur du déjeuner
Boissons et compléments	Environ 50 000 €	Accompagne surtout les formules
Total	Environ 621 000 €	Répartition du scénario central

Les 255 tickets représentent une moyenne. Nous prévoyons des journées proches de 210 passages pendant certaines périodes calmes et des journées dépassant 300 passages le vendredi, le samedi ou lors de temps forts. La première année est également construite avec une montée en puissance : nous ne supposons pas 255 tickets dès la semaine d’ouverture.

Le calcul que nous voulons pouvoir refaire facilement

Le chiffre d’affaires doit pouvoir être reconstruit à partir d’hypothèses simples : jours ouverts, tickets, panier moyen et commandes préparées. Si une variation de fréquentation de 10 % change fortement la rentabilité, le financeur doit pouvoir le voir immédiatement. C’est cette logique que nous développons également dans notre pack complet pour une boulangerie.

Nos charges et notre financement reflètent un métier intensif en travail et en équipement

Notre boulangerie nécessite beaucoup plus d’investissement initial qu’un commerce qui se contente d’acheter et revendre des produits finis. Le fournil, le froid, la ventilation, l’électricité, les évacuations et l’aménagement de la boutique représentent une part importante du besoin de départ.

En exploitation, les deux postes dominants seront la masse salariale et les matières premières. L’énergie reste également un poste sensible en raison des fours, chambres froides, pétrins et besoins d’eau chaude.

Charge d’exploitation année 1	Montant indicatif	Nature
Matières premières et emballages	190 000 €	Variable avec le chiffre d’affaires
Rémunérations et charges sociales	245 000 €	Principal coût de structure
Loyer et charges locatives	36 000 €	Fixe
Énergie et eau	32 000 €	Sensible aux volumes et tarifs
Entretien et maintenance	12 000 €	Fours, froid et matériel
Assurances, comptabilité et frais bancaires	9 000 €	Fonctionnement
Communication et outils numériques	7 000 €	Commercial et gestion
Nettoyage, déchets et consommables	9 000 €	Fonctionnement courant
Autres charges	12 000 €	Formation, petits achats, imprévus
Total	552 000 €	Hors amortissements, dette et fiscalité

Avec environ 621 000 € de chiffre d’affaires, notre scénario laisse près de 69 000 € avant amortissements, remboursement des emprunts et fiscalité. Cette marge doit être protégée par le suivi du coût matière, des pertes et de la productivité.

Le besoin initial atteint environ 360 000 €

Besoin initial	Budget retenu	Rôle
Travaux, extraction et mise aux normes	88 000 €	Adapter le local à la production
Four principal et cuisson	72 000 €	Équipement central du fournil
Froid, fermentation et stockage	36 000 €	Sécuriser production et conservation
Pétrins, façonneuse et petit matériel	38 000 €	Équiper la production
Mobilier de vente et vitrines	31 000 €	Présenter les produits
Caisse, informatique et sécurité	9 000 €	Pilotage et encaissement
Dépôt de garantie et frais de création	11 000 €	Entrée dans les locaux
Stock initial et lancement	10 000 €	Démarrer l’activité
Trésorerie de départ	65 000 €	Absorber la montée en charge
Total	360 000 €	Besoin initial

Ressource	Montant	Part du besoin
Apport du dirigeant	130 000 €	Environ 36 %
Emprunt bancaire	200 000 €	Environ 56 %
Prêt d’honneur et financement complémentaire	30 000 €	Environ 8 %
Total	360 000 €	100 %

Notre scénario retient un service annuel de dette proche de 38 000 € au démarrage. Cela laisse une marge de sécurité limitée en année 1, ce qui justifie la trésorerie initiale de 65 000 € et une montée en charge prudente.

Dans une boulangerie, l’investissement technique doit être relié au débit réel

Un matériel très performant n’est pas automatiquement un bon investissement. Il doit être dimensionné pour les volumes réellement vendables, compatible avec le local et suffisamment fiable pour éviter une panne critique. Le dossier doit donc montrer que les équipements financés servent une capacité de production effectivement nécessaire.

Notre prévision sur trois ans repose sur plus de trafic et une équipe renforcée

Nous ne prévoyons pas de doubler le chiffre d’affaires sans changer l’organisation. L’année 1 doit installer les habitudes de consommation et stabiliser les recettes. L’année 2 reposera sur une meilleure fréquentation du midi et davantage de commandes. L’année 3 combinera une clientèle plus fidèle, une offre mieux calibrée et une capacité de production renforcée.

Indicateur	Année 1	Année 2	Année 3
Chiffre d’affaires	621 000 €	745 000 €	860 000 €
Charges d’exploitation décaissables	552 000 €	638 000 €	727 000 €
Excédent avant amortissements, dette et fiscalité	69 000 €	107 000 €	133 000 €
Tickets moyens par jour	255	290	322
Panier moyen boutique	7,25 €	7,55 €	7,80 €
Effectif équivalent temps plein	Environ 5,5	Environ 6,2	Environ 7,0

Les recrutements suivront les heures où la capacité devient réellement contrainte

Nous prévoyons d’ajouter environ 0,7 équivalent temps plein en année 2, principalement pour sécuriser la vente et le snacking. En année 3, un poste supplémentaire pourra être créé au fournil ou sur la préparation salée selon la composition réelle des ventes.

Moteur de progression	Année 1	Année 2	Année 3
CA des commandes et B2B	48 000 €	67 000 €	82 000 €
Part estimée du snacking	27 %	28 %	29 %
Invendus et pertes	Environ 3,0 % du CA	Environ 2,7 %	Environ 2,5 %
Coût matières et emballages	Environ 30,6 % du CA	Environ 30,0 %	Environ 29,5 %

Pourquoi notre croissance n’est pas construite uniquement sur davantage de clients

Faire passer la fréquentation de 255 à plus de 300 tickets par jour suppose des ajustements d’effectif, de production et de service. En montrant en parallèle le panier, les commandes, les pertes et les recrutements, nous évitons une prévision où le chiffre d’affaires monte sans que l’organisation ne change.

Les principaux risques concernent les matières, l’énergie, les invendus et l’équipe

Notre activité bénéficie d’une demande fréquente, mais sa rentabilité peut se dégrader rapidement si plusieurs postes évoluent dans le mauvais sens. Nous suivrons particulièrement le coût des ingrédients, l’énergie, la masse salariale, les pertes et la fréquentation du midi.

Une hausse du coût des matières premières

Le beurre, le chocolat, les œufs, certaines farines, la viande ou le fromage peuvent connaître des variations sensibles. Nous ne pourrons pas répercuter chaque hausse immédiatement. Nous travaillerons donc sur la négociation fournisseur, les grammages, les recettes et des évolutions graduelles de prix lorsque cela devient nécessaire.

Un niveau d’invendus supérieur à notre hypothèse

Passer de 3 % à 5 % de pertes réduit à la fois la marge matière et la productivité puisque les produits jetés ont mobilisé du temps, de l’énergie et des équipements. Nous ajusterons les quantités par jour de semaine et réduirons les séries des références peu rotatives.

Une difficulté à recruter ou à stabiliser l’équipe

Le fournil commence tôt, le rythme est soutenu et les week-ends font partie de l’activité. Une équipe instable augmente le coût du recrutement et peut obliger le dirigeant à reprendre durablement des heures de production au détriment du pilotage.

Scénario testé	Effet estimé	Réponse prévue
Scénario central année 2	CA d’environ 745 000 €	Renfort ciblé et développement prévu
Fréquentation inférieure de 10 %	Environ 65 000 € de CA annuel en moins	Gel du recrutement et actions sur le déjeuner
Coût matière supérieur de 3 points	Environ 22 000 € de marge en moins	Révision recettes, achats et prix
Énergie supérieure de 25 %	Environ 8 000 € de coûts supplémentaires	Audit des usages et plan d’économies
Invendus à 5 % du CA	Perte de marge et de productivité	Réduction des séries et suivi journalier
Masse salariale supérieure de 8 %	Environ 20 000 € de coûts supplémentaires	Révision des horaires et report d’un renfort

Le scénario le plus dangereux serait une baisse du trafic combinée à une hausse des matières et à une équipe déjà dimensionnée pour un volume supérieur. Dans ce cas, le commerce supporterait les coûts fixes sans bénéficier du chiffre d’affaires correspondant.

Le bon stress test dépend de l’économie réelle du fournil

Tester uniquement une baisse générale du chiffre d’affaires serait trop abstrait. Ici, il est plus utile de faire varier le nombre de tickets, le coût matière, les pertes, l’énergie et la masse salariale. Ces variables correspondent aux décisions que le dirigeant pourra réellement prendre si le scénario se dégrade.

Pourquoi nous estimons que notre boulangerie peut atteindre une taille rentable

Notre projet ne suppose pas une fréquentation exceptionnelle dès l’ouverture. La première année est construite autour d’environ 255 tickets par jour et d’un panier moyen proche de 7,25 €, avec une montée en charge progressive au cours des premiers mois.

Le modèle repose sur une base classique de vente de pain, renforcée par la viennoiserie, le snacking et les commandes. Cette combinaison doit permettre de générer environ 621 000 € de chiffre d’affaires tout en conservant une gamme suffisamment courte pour être produite par l’équipe prévue.

Le besoin initial de 360 000 € finance d’abord l’outil de production, l’aménagement du local et la trésorerie de lancement. Nous apportons 130 000 € afin de limiter la pression de la dette pendant la période où le trafic n’a pas encore atteint son rythme cible.

Élément clé	Hypothèse de notre projet
Localisation	Rennes
Type de projet	Création d’une boulangerie artisanale avec fabrication sur place
Surface	Environ 120 m²
Jours d’ouverture	Environ 310 par an
Tickets moyens en année 1	Environ 255 par jour
Panier moyen	Environ 7,25 €
CA prévu en année 1	621 000 €
CA prévu en année 2	745 000 €
CA prévu en année 3	860 000 €
Équipe de départ	Environ 5,5 ETP
Besoin initial	360 000 €
Apport du dirigeant	130 000 €
Emprunt bancaire	200 000 €
Financement complémentaire	30 000 €
Trésorerie de départ	65 000 €

Notre priorité sera d’abord de rendre la production régulière et de créer des habitudes d’achat. La deuxième étape consistera à augmenter le trafic du midi et les commandes préparées. Enfin, nous renforcerons l’équipe uniquement lorsque les volumes le justifient.

Si nous atteignons environ 322 tickets par jour en année 3, avec un panier moyen proche de 7,80 € et une part plus importante de commandes, la boulangerie pourra approcher 860 000 € de chiffre d’affaires. Cette progression restera compatible avec notre outil de production à condition de renforcer les heures de pointe et de conserver une gamme disciplinée.

À ce niveau, notre scénario prévoit environ 133 000 € avant amortissements, dette et fiscalité. Cette marge doit permettre d’absorber les aléas, de renouveler progressivement le matériel et de conserver une structure financière plus solide après les premières années.

La cohérence finale de notre présentation de projet

Les chiffres essentiels doivent former une chaîne logique : le trafic et le panier génèrent le chiffre d’affaires, le mix produit explique la marge, le fournil et l’équipe peuvent absorber les volumes, les investissements sont dimensionnés pour cette capacité et l’excédent reste suffisant pour supporter le financement. C’est cette cohérence que vous pouvez également travailler à partir de notre pack complet pour une boulangerie.