Exemple gratuit de présentation de projet de coffee shop
Vous cherchez un exemple de présentation de projet pour un coffee shop que vous puissiez réellement utiliser comme point de départ pour construire votre propre dossier ? Nous allons suivre ici un projet fictif mais concret : l’ouverture à Lille d’un coffee shop indépendant de 52 places, installé entre un quartier de bureaux, plusieurs établissements d’enseignement supérieur et une zone résidentielle dense.
Notre établissement proposera des boissons chaudes préparées à la commande, une offre courte de boissons froides, des pâtisseries, quelques produits salés pour le déjeuner et une petite gamme à emporter. Nous ne voulons pas dépendre uniquement du passage : notre modèle doit combiner une fréquentation régulière le matin, une vraie activité à midi, des consommations l’après-midi et une part importante de ventes à emporter.
Les chiffres utilisés dans cet exemple sont fictifs. Ils ne constituent ni des moyennes officielles du secteur ni des recommandations tarifaires. Ils ont été construits pour montrer comment relier le nombre de tickets, le panier moyen, les heures d’ouverture, la capacité du local, le coût matière, l’équipe, le loyer et le financement initial.
Si vous souhaitez partir d’un dossier déjà structuré pour cette activité, vous pouvez également consulter notre pack complet pour un coffee shop.
Notre marché local : une fréquentation régulière doit compter davantage que l’effet de nouveauté
Notre zone réunit plusieurs usages au cours de la journée. Les salariés créent un premier pic avant le travail et à l’heure du déjeuner. Les étudiants et indépendants sont davantage présents en milieu de matinée et l’après-midi. Les habitants du quartier apportent enfin une fréquentation plus diffuse, notamment le samedi.
Notre marché utile n’est donc pas l’ensemble de la population de Lille. Il correspond surtout aux personnes qui passent réellement à proximité, peuvent revenir plusieurs fois par mois et considèrent notre offre comme une alternative crédible aux boulangeries, chaînes de café et solutions de restauration rapide voisines.
| Indicateur | Hypothèse retenue | Rôle dans notre projet |
|---|---|---|
| Zone de fréquentation prioritaire | 8 à 10 minutes à pied | Bassin de clientèle réellement récurrent |
| Capacité intérieure | 52 places assises | Permet de servir sur place sans très grand local |
| Jours d’ouverture | Environ 306 par an | Base de calcul de notre prévision |
| Tickets moyens visés en année 1 | Environ 145 par jour | Principal moteur du chiffre d’affaires |
| Panier moyen cible | Environ 9,60 € TTC | Suppose une part d’achats au-delà de la boisson seule |
| Part cible des ventes à emporter | Environ 42 % | Réduit la dépendance au nombre de sièges |
Nous voulons créer des habitudes, pas seulement attirer des visiteurs curieux
Le lancement pourra générer un pic de découverte, mais notre économie ne peut pas reposer sur une nouveauté permanente. Nous rechercherons surtout des clients revenant deux à six fois par mois : salariés, étudiants, indépendants et riverains.
Nous suivrons donc le nombre de tickets, mais aussi leur répartition par tranche horaire, la fréquence de retour et le panier moyen. Une journée à 150 tickets portée par des habitués est plus rassurante qu’un pic exceptionnel impossible à reproduire.
Pourquoi commencer notre présentation de projet de cette façon ?
Pour un coffee shop, une population importante autour du local ne suffit pas. Un financeur cherchera surtout à comprendre quels flux passent réellement devant l’établissement, à quels moments et avec quel comportement d’achat. Relier fréquentation, panier et capacité évite de présenter un marché théorique sans lien avec le fonctionnement quotidien.
Tous les documents pour lancer un coffee shop
Business plan, prévisionnel financier, étude de marché et executive summary, déjà rédigés et chiffrés pour ce métier. Vous y mettez vos chiffres, vous présentez le dossier.
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Notre projet : un coffee shop de quartier avec une carte courte et un service rapide
Notre concept reposera sur une salle de 52 places, un comptoir visible dès l’entrée et une production volontairement simple. Les boissons à base de café seront préparées sur place à partir d’un café de spécialité accessible, sans positionner l’établissement comme un lieu réservé aux connaisseurs.
Les pâtisseries seront principalement fabriquées par un atelier partenaire local. Une partie des préparations salées sera assemblée sur place à partir de composants préparés en amont. Nous préférons concentrer l’équipe sur les boissons, le service et l’expérience client plutôt que financer une véritable cuisine dès l’ouverture.
| Famille de produits | Prix moyen TTC | Fréquence dans les tickets | Rôle dans le modèle |
|---|---|---|---|
| Cafés et boissons chaudes | 4,20 € | Très fréquente | Produit d’appel et base de récurrence |
| Boissons froides | 5,80 € | Intermédiaire | Panier supérieur et saison estivale |
| Pâtisseries | 4,60 € | Environ 38 % | Augmente le panier matin et après-midi |
| Offre salée | 8,90 € | Environ 27 % | Crée un vrai relais sur le déjeuner |
| Formules | 12,50 à 15,50 € | Environ 18 % | Combine boisson et restauration |
| Produits à emporter | 6 à 18 € | Complémentaire | Grains, accessoires simples et cartes cadeaux |
Le panier moyen de 9,60 € ne signifie pas que chaque client achètera pour ce montant. Une partie des tickets restera proche de 3 à 5 € pour une boisson seule, tandis que les formules déjeuner et les commandes comprenant une pâtisserie feront progresser la moyenne.
Le lieu sera pensé pour plusieurs durées de visite
Nous prévoyons une zone proche du comptoir adaptée aux consommations courtes, plusieurs petites tables, quelques places plus confortables et une table commune. Le Wi-Fi et des prises seront disponibles, mais nous ne positionnerons pas le coffee shop comme un espace de coworking gratuit. Aux heures chargées, la rotation des places restera nécessaire.
Nous limiterons volontairement le nombre de références
Une carte plus large créerait davantage de stocks, de pertes et de temps de préparation. Nous préférons quelques produits bien vendus, renouvelés par saison, avec deux fournisseurs principaux et une solution de secours pour les produits alimentaires.
Le choix à rendre clair dans notre présentation
Une carte très large peut sembler séduisante commercialement, mais elle exige davantage de stockage, de personnel et de production. En distinguant ce qui sera préparé sur place de ce qui sera acheté, le dossier rend cohérents la promesse client, la surface disponible et les charges.
Notre rentabilité dépendra du nombre de tickets, du panier moyen et du coût matière
De petites variations répétées chaque jour peuvent modifier fortement le résultat annuel. Dix tickets quotidiens de moins, cinquante centimes de panier moyen perdus ou quelques points de coût matière représentent rapidement plusieurs milliers d’euros.
Nous piloterons donc l’activité à partir de cinq indicateurs : tickets par jour, panier moyen, part des tickets comprenant un produit alimentaire, coût matière par famille et chiffre d’affaires par heure travaillée.
| Famille | Prix moyen TTC | Coût direct indicatif | Lecture économique |
|---|---|---|---|
| Espresso / americano | 3,30 € | Environ 0,70 € | Marge élevée |
| Boisson lactée | 5,10 € | Environ 1,35 € | Marge élevée, sensible au lait utilisé |
| Pâtisserie achetée | 4,60 € | Environ 1,85 € | Marge correcte avec risque d’invendu |
| Produit salé | 8,90 € | Environ 3,65 € | Marge plus faible mais panier supérieur |
| Formule déjeuner | 13,90 € | Environ 5,10 € | Intéressante si le volume est régulier |
Notre objectif global sera de maintenir les achats de marchandises, ingrédients, emballages et pertes autour de 29 % du chiffre d’affaires HT. Ce ratio sera plus faible sur certaines boissons et plus élevé sur les produits alimentaires achetés.
Les pertes seront suivies comme un coût à part entière
Une pâtisserie invendue ou un produit salé jeté coûte exactement comme un produit vendu sans générer de recette. Nous ajusterons donc les commandes selon les jours, les périodes scolaires et les saisons. Nous préférerons quelques ruptures ponctuelles en fin de journée à une vitrine systématiquement pleine à la fermeture.
Le panier progressera surtout grâce aux associations de produits
Nous chercherons à augmenter le taux d’association : boisson et pâtisserie le matin, boisson et produit salé à midi, dessert ou boisson froide l’après-midi. Les formules faciliteront la décision sans installer une remise trop importante.
Ce qu’un financeur regardera derrière notre marge
Un bon chiffre d’affaires peut masquer un coût matière trop élevé ou trop de pertes. Montrer le prix, le coût direct et la logique de panier permet de comprendre où se crée réellement la marge. Cette démonstration est particulièrement importante lorsque plusieurs produits sont achetés à des fournisseurs externes.
Nos clients prioritaires et notre stratégie commerciale seront organisés autour de la répétition
Nous ne chercherons pas à faire venir chaque semaine une clientèle entièrement nouvelle. La proximité géographique doit permettre qu’une part importante du chiffre d’affaires provienne de personnes déjà venues et satisfaites.
| Segment | Moment principal | Approche envisagée |
|---|---|---|
| Salariés du quartier | Matin et déjeuner | Service rapide, précommande simple et formules lisibles |
| Étudiants | Fin de matinée et après-midi | Produits accessibles, fidélité et environnement confortable |
| Indépendants | Matinée et après-midi | Accueil régulier, Wi-Fi et offre adaptée aux visites répétées |
| Riverains | Journée et samedi | Relation locale et produits saisonniers |
| Entreprises proches | Réunions et commandes groupées | Petits-déjeuners, boissons et commandes anticipées |
Le lancement servira surtout à créer des habitudes de visite
Avant l’ouverture, nous communiquerons auprès des entreprises, écoles, résidences et commerces situés à proximité. Les réseaux sociaux serviront à montrer le lieu, les produits et les horaires, sans chercher une audience nationale sans valeur pour notre point de vente.
Les premières semaines, nous utiliserons quelques opérations simples de découverte et des partenariats locaux. L’objectif sera de déclencher un premier essai sans créer une dépendance à des promotions permanentes.
La fidélité sera mesurée par la fréquence réelle de retour
Nous utiliserons une carte de fidélité numérique ou intégrée à la caisse. Le nombre d’inscrits sera secondaire : nous regarderons surtout la proportion de clients revenant dans les 30 jours et la fréquence mensuelle des habitués.
Les entreprises voisines apporteront un complément de chiffre d’affaires
Nous proposerons des commandes de petit-déjeuner, boissons et pauses pour des réunions de 6 à 30 personnes. Ce canal restera complémentaire mais pourra utiliser la capacité de production pendant certaines plages plus calmes. Nous viserons 2 000 à 2 500 € de ventes mensuelles sur ce canal en fin de première année.
Pourquoi notre acquisition est présentée comme une stratégie de répétition ?
Le coût pour faire venir un nouveau client n’a de sens que si une partie de ces personnes revient. Pour un commerce de proximité, le financeur cherchera donc à comprendre comment le coffee shop transforme une première visite en habitude. Les commandes d’entreprises restent ici un relais complémentaire, et non une hypothèse ajoutée pour gonfler artificiellement le chiffre d’affaires.
Notre organisation doit absorber les pics sans surdimensionner l’équipe toute la journée
Le coffee shop ouvrira de 7 h 30 à 18 h 30 du lundi au vendredi et de 9 h à 18 h le samedi. La demande sera irrégulière : nous attendons des pics au début de matinée, à midi et au milieu de l’après-midi.
| Poste | Équivalent temps plein | Responsabilités principales |
|---|---|---|
| Dirigeant | 1,0 | Pilotage, achats, planning, service et développement local |
| Responsable de salle | 1,0 | Ouverture, qualité de service, caisse et coordination |
| Baristas polyvalents | 2,0 | Boissons, service, mise en place et nettoyage |
| Employé polyvalent | 1,0 | Préparation légère, salle, plonge et renfort |
| Renfort étudiant | Variable | Samedis et périodes de forte fréquentation |
Le dirigeant sera opérationnel dans le point de vente et ne sera pas uniquement affecté à l’administratif. Cette présence permet de limiter les besoins de personnel au démarrage tout en maintenant une supervision quotidienne.
Les plannings partiront des courbes de tickets
Si une plage est durablement faible, nous l’utiliserons pour les pauses, la préparation, les commandes et le nettoyage. À l’inverse, les créneaux du matin et du déjeuner devront permettre de prendre la commande, préparer et remettre les produits rapidement. Une file trop longue peut faire perdre un client pressé avant même qu’il commande.
| Indicateur opérationnel | Seuil recherché | Raison |
|---|---|---|
| Temps de remise d’une boisson en période normale | Moins de 5 minutes | Maintenir une expérience fluide |
| Part des ventes à emporter | 40 à 45 % | Augmenter le volume sans agrandir la salle |
| Coût matière global | 28 à 30 % du CA HT | Protéger la marge brute |
| Pertes alimentaires | Moins de 4 % des achats alimentaires | Limiter l’effet de la variété sur la marge |
| Heures supplémentaires récurrentes | Limitées | Détecter un planning sous-dimensionné |
Avec environ 145 tickets par jour en année 1, la moyenne horaire reste raisonnable, mais certains pics pourront dépasser 25 à 30 tickets en une heure. La vente à emporter est donc essentielle pour servir davantage de clients que ne le suggèrent les 52 places assises.
Pourquoi montrer notre capacité opérationnelle ?
Un coffee shop peut avoir assez de places et perdre malgré tout des ventes si le comptoir sature pendant vingt minutes. À l’inverse, une équipe dimensionnée pour le pic maximum coûte trop cher le reste du temps. Relier horaires, pics et composition de l’équipe permet de montrer que la masse salariale découle du fonctionnement réel.
Combien facturer pour rentabiliser un coffee shop ?
Le prévisionnel du pack calcule votre seuil de rentabilité, votre besoin en fonds de roulement et votre trésorerie à partir de vos propres hypothèses. Vous changez un chiffre, tout se recalcule.
Voir le pack completAucune connaissance financière requise
Notre chiffre d’affaires sera reconstruit à partir des tickets réellement servis
Nous voulons éviter une prévision où le chiffre d’affaires augmente sans explication. Notre scénario part donc du nombre de jours ouverts, du nombre moyen de tickets et du panier moyen.
En année 1, nous retenons environ 306 jours d’ouverture, 145 tickets quotidiens et un panier moyen de 9,60 € TTC. Cette combinaison produit environ 426 000 € TTC de ventes au comptoir. Les commandes d’entreprises, cartes cadeaux et produits emballés apportent un complément.
| Source de chiffre d’affaires année 1 | Hypothèse | CA TTC indicatif |
|---|---|---|
| Ventes courantes au comptoir | 145 tickets × 306 jours × 9,60 € | Environ 426 000 € |
| Commandes d’entreprises | Environ 1 700 € par mois en moyenne | Environ 20 000 € |
| Produits emballés et cartes cadeaux | Complément progressif | Environ 9 000 € |
| Total TTC | Environ 455 000 € | |
| Chiffre d’affaires HT indicatif | Selon la combinaison de TVA | Environ 414 000 € |
La progression viendra de plusieurs leviers limités
En année 2, nous viserons environ 165 tickets quotidiens ; en année 3, environ 180. Cette fréquentation reste compatible avec la capacité si la part d’emport progresse et si les renforts sont concentrés sur les pics. Le panier moyen augmentera modestement grâce à une part plus élevée de formules et de produits alimentaires.
Nous suivrons aussi le chiffre d’affaires par tranche horaire
Un chiffre d’affaires quotidien élevé peut être concentré sur deux périodes très courtes. Cette lecture nous aidera à décider s’il faut renforcer le comptoir, modifier une formule ou ajuster les horaires. Nous n’allongerons pas la journée simplement parce que le local est déjà loué : chaque heure supplémentaire doit générer assez de marge pour couvrir le personnel nécessaire.
Le calcul que nous voulons pouvoir refaire facilement
Le chiffre d’affaires doit pouvoir être retrouvé à partir d’hypothèses observables : jours ouverts, tickets, panier et ventes complémentaires. Si une prévision suppose un volume que le comptoir ne peut pas absorber, elle perd sa crédibilité. C’est cette logique économique que nous développons aussi dans notre pack complet pour un coffee shop.
Nos charges, notre investissement initial et notre financement doivent préserver la trésorerie
Le coffee shop nécessite un investissement important avant la première vente. Une grande partie concerne l’aménagement, les équipements de bar, le mobilier et les travaux techniques. Nous devons également conserver une réserve suffisante pour absorber les premiers mois, durant lesquels la fréquentation sera encore en construction.
| Charge d’exploitation année 1 | Montant indicatif HT | Nature |
|---|---|---|
| Achats de marchandises et consommables | 120 000 € | Variable avec les ventes |
| Rémunérations et charges sociales | 158 000 € | Principal coût fixe |
| Loyer et charges locatives | 42 000 € | Fixe |
| Énergie et eau | 13 000 € | Semi-variable |
| Logiciels, caisse et télécoms | 5 000 € | Fonctionnement |
| Marketing local et communication | 7 000 € | Pilotable |
| Assurances, comptabilité et banque | 8 000 € | Fonctionnement |
| Entretien, linge et petit matériel | 9 000 € | Fonctionnement |
| Divers et imprévus | 6 000 € | Prudence |
| Total | 368 000 € | Hors amortissements, dette et fiscalité |
Avec environ 414 000 € de chiffre d’affaires HT, notre scénario laisse environ 46 000 € avant amortissements, remboursement de la dette et fiscalité en année 1. Ce niveau reste volontairement modéré : la masse salariale est déjà dimensionnée pour absorber une fréquentation supérieure à la moyenne de la première année.
Le besoin initial sera principalement consacré au local et à la trésorerie
| Besoin initial | Budget retenu | Rôle |
|---|---|---|
| Travaux et aménagement du local | 78 000 € | Bar, électricité, plomberie et salle |
| Machine espresso, moulins et traitement de l’eau | 32 000 € | Cœur de production des boissons |
| Froid, lavage et petits équipements | 22 000 € | Production et hygiène |
| Mobilier et décoration | 24 000 € | Aménagement des 52 places |
| Caisse, informatique et sonorisation | 7 000 € | Pilotage et encaissement |
| Stock et consommables de départ | 8 000 € | Préparer l’ouverture |
| Frais, dépôt de garantie et honoraires | 19 000 € | Installation et constitution |
| Communication de lancement | 5 000 € | Créer la première fréquentation |
| Trésorerie de départ | 55 000 € | Absorber la montée en charge |
| Total | 250 000 € | Besoin initial |
| Ressource | Montant | Part du besoin |
|---|---|---|
| Apport des associés | 90 000 € | 36 % |
| Emprunt bancaire | 160 000 € | 64 % |
| Total | 250 000 € | 100 % |
Nous retenons un service annuel de dette proche de 30 000 €. Cette charge devient confortable lorsque la montée en puissance se matérialise. C’est pourquoi nous conservons 55 000 € de trésorerie au lieu d’utiliser toutes les ressources pour augmenter le niveau de décoration.
Dans notre projet, la décoration ne doit pas absorber la trésorerie
Un aménagement soigné compte, mais un très beau local ne compense pas plusieurs mois de fréquentation insuffisante. Le financeur regardera donc autant la réserve de trésorerie que le budget de travaux. Il vérifiera aussi que la dette peut être remboursée par l’exploitation normale.
Notre prévision sur trois ans repose sur une montée en charge progressive du point de vente
L’année 1 servira à installer les habitudes et ajuster les horaires. L’année 2 doit améliorer l’utilisation du local et développer les ventes à emporter ainsi que les commandes d’entreprises. En année 3, nous chercherons surtout à augmenter la productivité et la valeur de chaque tranche horaire.
| Indicateur | Année 1 | Année 2 | Année 3 |
|---|---|---|---|
| Chiffre d’affaires HT | 414 000 € | 493 000 € | 565 000 € |
| Charges décaissables | 368 000 € | 420 000 € | 466 000 € |
| Excédent avant amortissements, dette et fiscalité | 46 000 € | 73 000 € | 99 000 € |
| Tickets moyens par jour | 145 | 165 | 180 |
| Panier moyen TTC | 9,60 € | 10,10 € | 10,50 € |
| Effectif moyen équivalent temps plein | 5,0 | 5,4 | 5,8 |
La croissance de l’équipe restera inférieure à celle du chiffre d’affaires
Nous renforcerons d’abord les heures sur les périodes déjà identifiées comme tendues. Un poste permanent supplémentaire ne sera créé que si la fréquentation génère une charge régulière plusieurs jours par semaine. Cette approche doit faire progresser le chiffre d’affaires par salarié sans détériorer le service.
Le panier moyen progressera surtout par le mix produit
| Moteur de croissance | Année 1 | Année 2 | Année 3 |
|---|---|---|---|
| Part estimée des tickets avec alimentaire | 46 % | 49 % | 51 % |
| Part des ventes à emporter | 42 % | 45 % | 47 % |
| CA commandes entreprises HT | 18 000 € | 27 000 € | 34 000 € |
| Coût matière global | 29 % | 28,5 % | 28 % |
Nous ne construisons donc pas la croissance sur une hausse spectaculaire des prix. Elle provient de plusieurs améliorations modestes : davantage de tickets, une part plus élevée de formules, moins de pertes, davantage d’emport et une meilleure utilisation des heures travaillées.
Pourquoi notre croissance reste progressive
Un point de vente ne peut pas augmenter indéfiniment son chiffre d’affaires sans rencontrer une limite de comptoir, de places ou de personnel. Le prévisionnel devient plus crédible lorsque chaque étape correspond à une capacité encore disponible. Ici, la hausse des ventes est accompagnée de renforts mesurés et d’une part croissante d’emport.
Les principaux risques concernent la fréquentation, les pertes et la masse salariale
Notre modèle reste exposé à plusieurs risques susceptibles de réduire rapidement la marge : fréquentation inférieure aux attentes, hausse du coût des matières, pertes alimentaires, loyers fixes et nombre d’heures travaillées trop élevé par rapport aux ventes.
Une fréquentation inférieure à celle prévue
Si le coffee shop sert 120 tickets par jour au lieu de 145 pendant une longue période, le manque à gagner devient important alors que le loyer et une grande partie des salaires restent dus. Nous analyserons d’abord les plages faibles, la conversion des passants et le taux de retour avant de recourir à des remises générales.
Une hausse des achats ou des heures travaillées
Nous suivrons mensuellement le coût direct par famille de produits et le chiffre d’affaires par heure travaillée. Une hausse durable du coût matière devra conduire à négocier, modifier certaines recettes ou ajuster les prix de façon ciblée. Une masse salariale trop élevée conduira d’abord à revoir les plannings avant d’envisager une réduction de la qualité de service.
| Scénario testé | Effet estimé | Réponse prévue |
|---|---|---|
| Scénario central année 2 | CA HT d’environ 493 000 € | Poursuite du renforcement prévu |
| 15 tickets de moins par jour | Environ 45 000 € TTC de ventes en moins | Réduction des renforts et travail sur les créneaux faibles |
| Panier moyen inférieur de 0,60 € | Environ 30 000 € TTC en moins | Revoir le mix produit et les formules |
| Coût matière supérieur de 3 points | Environ 15 000 € de marge en moins | Négociation et ajustements ciblés |
| Masse salariale supérieure de 10 % | Environ 16 000 à 18 000 € de coûts supplémentaires | Réorganisation des plannings avant embauche |
Le scénario le plus dangereux serait une combinaison de fréquentation faible et de coûts fixes déjà engagés à un niveau trop élevé. C’est pourquoi nous préférons ouvrir avec une équipe opérationnelle mais compacte, une carte maîtrisée et une réserve de trésorerie significative.
Le bon stress test dépend de l’économie du point de vente
Pour notre coffee shop, tester 15 tickets de moins par jour est plus utile qu’une hypothèse abstraite sur le marché national. Les scénarios doivent toucher les variables que le dirigeant suivra réellement chaque semaine : fréquentation, panier, achats et heures travaillées. Le financeur peut alors comprendre quelles décisions seront prises en cas d’écart.
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Pourquoi nous estimons que notre coffee shop peut atteindre une taille rentable
Notre projet ne suppose pas de servir plusieurs centaines de personnes dès les premières semaines. Nous démarrons avec 52 places, une carte courte, cinq équivalents temps plein et un objectif moyen de 145 tickets par jour en année 1.
À ce niveau et avec un panier moyen proche de 9,60 € TTC, le point de vente peut approcher 414 000 € de chiffre d’affaires HT en intégrant les ventes complémentaires. La marge reste encore limitée la première année, mais la structure dispose déjà de la capacité nécessaire pour absorber une partie de la croissance suivante.
La deuxième et la troisième année reposent donc surtout sur une meilleure utilisation d’un outil déjà installé. Nous ne prévoyons ni second point de vente, ni agrandissement, ni cuisine beaucoup plus complexe pour justifier la croissance.
| Élément clé | Hypothèse de notre projet |
|---|---|
| Localisation | Lille |
| Type de projet | Création d’un coffee shop indépendant |
| Capacité | 52 places assises |
| Ouverture | 6 jours par semaine, environ 306 jours par an |
| Équipe de départ | 5 équivalents temps plein + renfort ponctuel |
| Tickets moyens visés en année 1 | Environ 145 par jour |
| Panier moyen visé en année 1 | Environ 9,60 € TTC |
| CA prévu en année 1 | Environ 414 000 € HT |
| CA prévu en année 2 | Environ 493 000 € HT |
| CA prévu en année 3 | Environ 565 000 € HT |
| Besoin initial | 250 000 € |
| Apport des associés | 90 000 € |
| Emprunt bancaire envisagé | 160 000 € |
| Trésorerie de départ | 55 000 € |
| Excédent avant amortissements, dette et fiscalité en année 3 | Environ 99 000 € |
Notre priorité sera d’abord d’atteindre une fréquentation régulière le matin et à midi. Nous chercherons ensuite à augmenter la répétition, à mieux convertir les visites en achats combinant boisson et alimentaire et à utiliser les périodes plus calmes pour les commandes anticipées.
Si nous atteignons environ 180 tickets moyens par jour en troisième année avec un panier proche de 10,50 € TTC, le coffee shop pourra approcher 565 000 € de chiffre d’affaires HT sans changement majeur de local. À ce niveau, notre scénario prévoit environ 99 000 € avant amortissements, dette et fiscalité, de quoi rembourser l’emprunt, renouveler progressivement le matériel et conserver une marge de sécurité.
La cohérence finale de notre présentation de projet
Les chiffres essentiels doivent former une chaîne logique : les tickets et le panier génèrent le chiffre d’affaires, la carte détermine le coût matière, les horaires expliquent l’équipe, l’équipe et le loyer forment les principaux coûts fixes, puis l’excédent doit rester suffisant pour rembourser le financement initial. C’est cette cohérence que vous pouvez également travailler à partir de notre pack complet pour un coffee shop.