Exemple gratuit de présentation de projet de pizzeria

Dernière mise à jour: 14 Septembre 2026

Vous cherchez un exemple de présentation de projet pour une pizzeria que vous puissiez réellement utiliser comme point de départ pour construire votre propre dossier ? Nous allons suivre ici un projet fictif mais concret : l’ouverture à Rennes d’une pizzeria de quartier de 52 places assises, complétée par une activité de vente à emporter et de livraison.

Notre établissement proposera une carte courte centrée sur des pizzas préparées à partir d’une pâte maturée sur place, quelques entrées à partager, des desserts simples et une sélection de boissons. Nous voulons éviter le modèle d’une carte très large qui multiplie les références, ralentit la cuisine et augmente les pertes. Notre projet repose au contraire sur un volume régulier, une production organisée autour d’un four à forte capacité et un positionnement suffisamment qualitatif pour maintenir un ticket moyen cohérent avec nos charges.

Les chiffres utilisés dans cet exemple sont fictifs. Ils ne constituent ni des moyennes officielles du secteur ni des recommandations de prix. Ils ont été construits pour montrer comment relier le nombre de couverts, les commandes à emporter, la capacité du four, le coût matière, la masse salariale, le loyer, l’investissement initial et le remboursement du financement.

Si vous souhaitez partir d’un dossier déjà structuré pour cette activité, vous pouvez également consulter notre pack complet pour une pizzeria.

Notre marché : une consommation fréquente, mais un choix très large pour le client

La pizza bénéficie d’un avantage évident : elle peut répondre à plusieurs occasions de consommation. Elle fonctionne pour un déjeuner rapide, un dîner en famille, une commande entre amis, une vente à emporter sur le trajet du retour ou une livraison à domicile. Cette polyvalence crée un marché important, mais elle augmente aussi le nombre de concurrents réellement comparables.

Notre clientèle ne choisira pas uniquement entre plusieurs pizzerias. Elle pourra également arbitrer entre un burger, un poké, une brasserie, un restaurant italien, un repas préparé à domicile ou une commande via une plateforme. Notre projet doit donc être suffisamment clair pour donner une raison de revenir, sans dépendre d’une guerre des prix.

Indicateur	Hypothèse retenue	Rôle dans notre projet
Zone de chalandise prioritaire	Rennes centre élargi	Permet de travailler à la fois la salle, l’emporter et une livraison courte
Capacité intérieure	52 places	Dimensionne le potentiel des services sur place
Terrasse saisonnière	18 places	Ajoute de la capacité sur les mois les plus favorables
Jours d’ouverture prévus	Environ 310 par an	Base de calcul des volumes annuels
Ticket moyen sur place visé	Environ 22,50 €	Combine pizza, boissons et ventes additionnelles
Part visée du CA hors salle	Environ 30 %	Diversifie les occasions de consommation sans dépendre totalement des plateformes

Notre différence viendra davantage de la régularité que d’une carte spectaculaire

Nous ne voulons pas lancer trente recettes différentes ni changer la carte chaque semaine. Nous préférons proposer une douzaine de pizzas permanentes, trois recettes saisonnières et quelques produits complémentaires bien maîtrisés. La promesse sera simple : une pâte régulière, une cuisson rapide, des ingrédients identifiables et un service suffisamment fluide pour tenir les mêmes standards un samedi soir chargé qu’un mardi plus calme.

Pourquoi commencer notre présentation de projet de cette façon ?

Pour une pizzeria, citer uniquement le nombre d’habitants d’une ville ne suffit pas. Le financeur cherchera surtout à comprendre les occasions de consommation visées, la capacité réelle du point de vente et la manière dont le projet évite de dépendre d’un seul canal. Relier dès le départ les places, les jours d’ouverture et les tickets moyens donne une base plus utile pour lire la suite du dossier.

Notre projet : une pizzeria de quartier avec une carte courte et trois canaux de vente

Notre établissement prendra place dans un local d’environ 145 m² comprenant une salle de 52 places, une cuisine ouverte partiellement visible depuis le comptoir, une zone de préparation, une réserve sèche, une chambre froide et un espace dédié au retrait des commandes.

Le projet sera porté par un associé exploitant disposant d’une expérience en restauration et par un pizzaiolo responsable de la production. Le premier sera principalement chargé du pilotage, des achats, de la salle et du développement commercial. Le second garantira la pâte, les préparations, la cuisson et la formation des équipiers de cuisine.

Notre carte sera volontairement resserrée

Famille de produits	Prix indicatif	Nombre de références	Rôle dans l’offre
Pizzas classiques	12 à 16 €	6	Produits accessibles et à rotation forte
Pizzas signatures	16 à 20 €	6	Augmentent la valeur moyenne du repas
Recettes saisonnières	17 à 21 €	3	Créent du renouvellement sans élargir durablement le stock
Entrées à partager	6 à 10 €	4	Développent les ventes additionnelles
Desserts	6 à 8 €	4	Complètent le ticket en salle
Boissons	3 à 7 €	Sélection courte	Contribuent fortement à la marge du service sur place

La carte sera construite autour d’ingrédients partagés entre plusieurs recettes. Une mozzarella, une sauce tomate, un légume rôti ou une charcuterie ne doivent pas être achetés pour une seule pizza vendue occasionnellement. Cette logique doit faciliter les achats, accélérer la mise en place et limiter la casse.

Le point à rendre clair dans notre présentation

Une pizzeria peut sembler simple à décrire, mais une carte trop large crée vite des stocks, des pertes et des temps de préparation difficiles à maîtriser. Montrer le nombre de références, leur rôle et le fonctionnement des trois canaux permet de comprendre comment l’offre se transforme réellement en production quotidienne.

Notre emplacement et notre capacité doivent être compatibles avec le chiffre d’affaires visé

Le local recherché se situe dans un secteur mixte réunissant logements, bureaux, commerces et flux piétons en soirée. Nous privilégions un emplacement légèrement en retrait d’un axe très coûteux plutôt qu’un emplacement premium dont le loyer obligerait à maintenir un niveau de chiffre d’affaires trop élevé dès les premiers mois.

Notre hypothèse de loyer annuel, charges locatives comprises, est d’environ 48 000 €. Ce niveau reste significatif, mais il demeure compatible avec un chiffre d’affaires cible supérieur à 800 000 € si la fréquentation prévue est atteinte.

Nous raisonnons à partir du nombre de services réellement possibles

Capacité commerciale année 1	Hypothèse	Lecture
Jours d’ouverture	310 jours	Fermeture hebdomadaire et quelques jours de coupure annuelle
Places intérieures	52	Base permanente de la capacité en salle
Places de terrasse	18 en saison	Capacité additionnelle, non utilisée comme base annuelle complète
Couverts moyens sur place par jour	Environ 85	Déjeuner et dîner confondus
Couverts annuels sur place	Environ 26 350	Volume correspondant au scénario de première année
Commandes hors salle par jour	Environ 43	Emporter et livraison combinés

Une moyenne de 85 couverts par jour ne signifie pas que chaque service sera identique. Un mardi midi peut compter 25 couverts alors qu’un samedi soir dépasse 90 passages avec plusieurs rotations. La moyenne annuelle sert uniquement à vérifier que le chiffre d’affaires ne suppose pas une salle pleine en permanence.

Le four doit absorber les pointes, pas seulement la moyenne

Notre équipement principal sera un four capable de cuire environ six pizzas simultanément, avec un cycle suffisamment rapide pour dépasser 70 pizzas par heure dans de bonnes conditions d’organisation. Cette capacité théorique est supérieure au débit moyen attendu, ce qui est indispensable pour absorber les pointes de commandes concentrées sur une heure.

La préparation en amont reste tout aussi importante. Une capacité de cuisson élevée ne sert à rien si les pâtons, garnitures et postes de dressage ne permettent pas d’alimenter le four au même rythme.

Ce qu’un financeur regardera derrière notre capacité

Le chiffre d’affaires d’un restaurant doit pouvoir être ramené à un nombre de places, de services et de commandes crédible. Un prévisionnel peut sembler raisonnable en euros tout en supposant, sans le montrer, plusieurs rotations complètes tous les jours. Ici, le volume de 26 350 couverts permet de tester directement la cohérence entre la salle, les horaires et les ventes prévues.

Nos clients prioritaires et notre stratégie commerciale

Nous ne chercherons pas à attirer tous les profils de consommateurs avec la même promesse. La carte et les horaires ont été construits autour de quatre usages principaux : déjeuner rapide, dîner de proximité, repas de groupe informel et commande à domicile.

Segment	Besoin principal	Approche envisagée
Actifs du quartier	Déjeuner en moins d’une heure	Formule simple, prise de commande rapide et plats servis sans attente excessive
Habitants à proximité	Dîner régulier et fiable	Carte stable, accueil de quartier et commandes directes à emporter
Couples et petits groupes	Sortie conviviale	Recettes signatures, boissons et desserts favorisant un ticket supérieur
Familles	Repas simple à partager	Horaires adaptés, pizzas classiques et réservation facilitée
Clients à domicile	Commande rapide le soir	Retrait direct prioritaire et livraison dans un rayon limité

Nous voulons que l’emporter direct prenne une place importante

La livraison via plateforme apporte de la visibilité et permet de capter une demande qui n’aurait pas forcément contacté directement la pizzeria. En revanche, elle ajoute des commissions et réduit notre contrôle sur l’expérience finale. Nous utiliserons donc ces plateformes comme canal complémentaire, tout en cherchant à faire progresser la commande directe à emporter.

Le site et la fiche locale devront permettre de consulter rapidement la carte, connaître les horaires et commander sans friction. Sur les boîtes et tickets, nous rappellerons systématiquement l’existence de la commande directe pour les prochaines visites.

Nous suivrons des indicateurs simples chaque semaine

Indicateur commercial	Objectif année 1	Utilité
Tickets sur place	Environ 26 350 couverts	Mesurer la fréquentation réelle de la salle
Commandes à emporter	Environ 8 680	Développer un canal à marge supérieure à la livraison
Commandes livrées	Environ 4 650	Compléter les volumes sans saturer la cuisine
Note moyenne sur les principales plateformes	Supérieure à 4,5/5	Repérer rapidement les problèmes de régularité
Part des commandes directes dans le hors salle	Environ 65 %	Limiter la dépendance aux commissions externes

Pourquoi détailler les canaux d’acquisition ?

Dire que la pizzeria utilisera Instagram, le bouche-à-oreille et les plateformes ne permet pas de savoir ce que ces actions doivent produire. Le dossier devient plus lisible lorsque chaque canal est relié à un volume de commandes et à une logique de marge. La distinction entre livraison et emporter direct est particulièrement importante, car deux commandes au même prix ne génèrent pas nécessairement la même contribution.

Notre organisation doit produire vite sans dégrader la qualité pendant les pointes

Le fonctionnement quotidien sera conçu autour de la préparation avant service. La pâte sera produite selon un planning de maturation régulier, les légumes seront préparés en lots, les ingrédients seront portionnés et chaque poste disposera d’un niveau de stock défini avant l’ouverture du service.

L’équipe de départ comptera environ sept équivalents temps plein

Fonction	Effectif indicatif	Responsabilités principales
Associé exploitant	1	Pilotage, achats, planning, salle et gestion
Pizzaiolo responsable	1	Pâte, production, cuisson et standards cuisine
Pizzaiolo / commis	2	Mise en place, dressage, cuisson et plonge cuisine
Responsable de salle	1	Accueil, service et coordination des réservations
Serveurs polyvalents	2 ETP environ	Service, boissons, encaissement et retrait des commandes

Les heures seront modulées selon les jours. Les vendredis et samedis nécessiteront davantage de renforts que certains services du début de semaine. Une partie de l’équipe de salle pourra donc être organisée avec des contrats ou horaires adaptés aux périodes de pointe.

Le coût matière sera suivi recette par recette

Chaque pizza disposera d’une fiche technique avec grammages et coût estimé. Les écarts entre consommation théorique et consommation réelle seront suivis chaque mois. Une hausse de quelques dizaines de grammes sur un ingrédient utilisé plusieurs milliers de fois dans l’année finit par représenter une dépense significative.

Pourquoi l’organisation opérationnelle mérite une partie entière ?

Dans une pizzeria, le problème n’est pas seulement de vendre suffisamment. Il faut être capable de produire une grande partie du chiffre d’affaires sur quelques heures très concentrées. Montrer l’équipe, les créneaux, les fiches techniques et la gestion des commandes permet de vérifier que le volume commercial annoncé peut réellement être absorbé.

Notre chiffre d’affaires repose sur des volumes que nous pouvons reconstruire

Nous avons construit le chiffre d’affaires de la première année à partir de trois canaux distincts : consommation sur place, vente à emporter et livraison. Les tickets moyens sont différents car le comportement d’achat n’est pas le même selon le canal.

Source de chiffre d’affaires année 1	Hypothèse	CA indicatif
Consommation sur place	26 350 couverts à 22,50 €	Environ 593 000 €
Vente à emporter	8 680 commandes à 17,50 €	Environ 152 000 €
Livraison	4 650 commandes à 21 €	Environ 98 000 €
Total		Environ 843 000 €

Le ticket sur place est supérieur à celui de l’emporter car il inclut plus souvent une boisson, une entrée ou un dessert. Le ticket de livraison est légèrement plus élevé, notamment parce que les clients peuvent commander plusieurs pizzas dans la même transaction.

Nous suivrons la marge par canal, pas seulement le chiffre d’affaires

Une commande de 25 € en salle, une commande de 25 € à emporter et une commande de 25 € via une plateforme ne laissent pas la même marge. La livraison ajoute généralement une commission et davantage d’emballage. Nous suivrons donc séparément le chiffre d’affaires et la contribution de chaque canal.

Élément variable année 1	Hypothèse	Montant indicatif
Matières premières alimentaires et boissons	Environ 28,5 % du CA	Environ 240 000 €
Emballages	Principalement hors salle	Environ 13 000 €
Commissions de plateformes	Sur une partie des livraisons	Environ 18 000 €
Pertes et ajustements de stock	Inclus dans le pilotage matière	Objectif inférieur à 2 % des achats

Le calcul que nous voulons pouvoir refaire facilement

Un prévisionnel de restaurant est plus crédible lorsque le chiffre d’affaires peut être reconstruit à partir de couverts, commandes et tickets moyens. Cela permet aussi de tester rapidement un scénario plus faible. Cette logique de reconstruction est également développée dans notre pack complet pour une pizzeria.

Nos charges doivent préserver une marge suffisante après la matière et la masse salariale

Nos deux principaux postes économiques seront les achats consommés et le personnel. Le loyer reste important, mais une dérive de quelques points de coût matière ou un planning surdimensionné peut peser davantage sur le résultat annuel.

Charge d’exploitation année 1	Montant indicatif	Nature
Achats alimentaires et boissons	240 000 €	Variable avec les ventes
Emballages et consommables	13 000 €	Variable
Commissions de livraison	18 000 €	Variable selon le canal
Rémunérations et charges sociales	276 000 €	Principal coût fixe et semi-variable
Loyer et charges locatives	48 000 €	Fixe
Énergie	24 000 €	Four, froid, extraction et local
Assurances, comptabilité et frais administratifs	13 000 €	Fonctionnement
Logiciels, caisse, téléphonie et réservation	8 000 €	Fonctionnement
Communication et animation commerciale	10 000 €	Pilotable
Entretien, linge, petit matériel et maintenance	18 000 €	Récurrent
Autres charges et imprévus d’exploitation	25 000 €	Divers
Total	693 000 €	Hors amortissements, dette et fiscalité

Avec environ 843 000 € de chiffre d’affaires, ce scénario laisse environ 150 000 € avant amortissements, remboursement de la dette et fiscalité.

Le seuil de rentabilité sera suivi chaque mois

Nous estimons qu’avec la structure de coûts retenue, le restaurant doit dépasser approximativement 62 000 à 65 000 € de chiffre d’affaires mensuel moyen pour couvrir ses charges d’exploitation courantes dans une configuration normale. Ce seuil variera selon le mix de vente, car la livraison supporte davantage de coûts variables que la salle ou l’emporter direct.

Ce qu’un financeur regardera derrière notre marge

Dans une pizzeria, une marge confortable ne vient pas seulement du prix de vente d’une pizza comparé au coût de sa pâte et de sa garniture. Il faut intégrer les salaires, les pertes, l’énergie, les emballages et les commissions de livraison. Présenter les charges par nature permet de voir immédiatement quels postes devront être surveillés lorsque le chiffre d’affaires varie.

Notre investissement initial finance surtout le local, la cuisine et la trésorerie de démarrage

Le lancement nécessite un investissement significatif avant la première vente. La cuisine professionnelle, le four, l’extraction, le froid et la mise aux normes représentent une part importante du budget. Nous voulons néanmoins conserver une réserve de trésorerie suffisante pour absorber les premières semaines de montée en charge.

Besoin initial	Budget retenu	Rôle
Travaux, extraction et mise aux normes	118 000 €	Adapter durablement le local à la restauration
Four et matériel de cuisine	112 000 €	Assurer la capacité de production
Mobilier, salle et décoration	44 000 €	Aménager les 52 places et le comptoir
Froid, stockage et petit matériel	26 000 €	Compléter l’équipement de production
Caisse, commande et matériel informatique	8 000 €	Piloter les ventes et les canaux
Dépôt de garantie et frais d’installation	15 000 €	Prendre possession du local
Communication de lancement	10 000 €	Préparer l’ouverture
Frais de création, conseils et formation	7 000 €	Sécuriser le démarrage
Trésorerie de départ	60 000 €	Absorber la montée en charge et les premiers décalages
Réserve pour imprévus de chantier	20 000 €	Éviter de consommer la trésorerie d’exploitation avant l’ouverture
Total	420 000 €	Besoin initial

Notre plan de financement combine apport et dette

Ressource	Montant	Part du besoin
Apport des associés	150 000 €	Environ 36 %
Emprunt bancaire	250 000 €	Environ 59 %
Prêt d’honneur ou financement complémentaire	20 000 €	Environ 5 %
Total	420 000 €	100 %

Notre scénario retient un service annuel de dette proche de 48 000 € une fois le financement bancaire pleinement en remboursement. L’excédent d’exploitation prévu doit donc rester largement supérieur à ce montant afin de conserver une marge pour les amortissements, la fiscalité, les remplacements de matériel et les variations d’activité.

Pourquoi séparer clairement investissement et trésorerie ?

Un restaurant peut dépasser son budget avant même l’ouverture. Si la totalité des fonds est affectée aux travaux et au matériel, le projet devient fragile dès le premier mois de salaires ou de loyer. Le financeur cherchera donc à vérifier qu’une partie du financement reste disponible pour la montée en charge, et que l’apport des associés n’est pas consommé uniquement par les dépenses visibles du chantier.

Notre montée en charge sur trois ans repose d’abord sur la fréquentation et le mix de ventes

Nous ne prévoyons pas d’ouvrir immédiatement au niveau d’activité de la troisième année. Les premiers mois serviront à stabiliser l’équipe, les temps de production et la notoriété locale. La croissance viendra ensuite d’un meilleur remplissage des services existants, d’une progression de l’emporter direct et d’un ticket moyen légèrement supérieur.

Indicateur	Année 1	Année 2	Année 3
Chiffre d’affaires	843 000 €	995 000 €	1 120 000 €
Charges d’exploitation décaissables	693 000 €	792 000 €	874 000 €
Excédent avant amortissements, dette et fiscalité	150 000 €	203 000 €	246 000 €
Couverts sur place	26 350	30 100	32 200
Commandes hors salle	13 330	15 900	17 800
Effectif moyen	Environ 7 ETP	Environ 7,8 ETP	Environ 8,3 ETP

En année 3, nous chercherons une meilleure valeur par service

Moteur de croissance	Année 1	Année 2	Année 3
Ticket moyen sur place	22,50 €	23,10 €	23,70 €
Part du hors salle commandée en direct	Environ 65 %	Environ 70 %	Environ 74 %
Coût matière cible	28,5 %	28,2 %	28,0 %
Part du CA réalisée le soir	Environ 70 %	Environ 69 %	Environ 68 %

Nous ne prévoyons pas d’ouvrir une deuxième pizzeria pendant ces trois premières années. Notre priorité est de démontrer qu’un premier établissement peut fonctionner avec des standards stables, une équipe autonome et une rentabilité suffisante avant d’envisager une duplication.

Pourquoi notre croissance ne repose pas sur une deuxième adresse

Ajouter un second établissement peut rendre un prévisionnel spectaculaire, mais cela masque souvent les problèmes du premier site. Ici, la progression vient d’abord d’un meilleur remplissage, d’un mix de ventes plus favorable et d’une organisation plus efficace. Le projet reste donc lisible : nous cherchons à rentabiliser l’outil existant avant de créer un nouveau besoin de financement.

Les principaux risques concernent le coût matière, la masse salariale et la régularité des services

Notre activité dépend de produits frais, d’une équipe présente sur des horaires contraignants et d’une clientèle qui peut rapidement comparer les alternatives. Nous devons donc tester les situations qui dégradent réellement l’économie d’une pizzeria plutôt que des scénarios sans lien avec son fonctionnement.

Une hausse durable du coût des ingrédients

Si le coût matière augmente de trois points sans ajustement de prix ni modification de carte, l’impact annuel peut dépasser 25 000 € sur notre niveau de chiffre d’affaires. Nous réagirons d’abord par les fiches techniques, les achats et la composition de certaines recettes avant d’appliquer des hausses générales.

Un planning trop lourd par rapport à la fréquentation

La masse salariale est suffisamment importante pour annuler rapidement une partie du résultat si les heures sont mal adaptées aux flux. Nous suivrons donc le chiffre d’affaires par heure d’ouverture et par service, ainsi que le ratio de masse salariale sur chiffre d’affaires.

Scénario testé	Effet estimé	Réponse prévue
Scénario central année 2	CA d’environ 995 000 €	Poursuite du renforcement prévu de l’équipe
Fréquentation inférieure de 10 %	Environ 95 000 € de CA en moins	Ajustement des plannings et renforcement de l’acquisition locale
Coût matière supérieur de 3 points	Environ 25 000 à 30 000 € de marge en moins	Révision des fiches techniques, achats et prix ciblés
Masse salariale supérieure de 10 %	Environ 28 000 € de coût supplémentaire	Réorganisation des horaires et report des recrutements non indispensables
Part de livraison beaucoup plus forte	Marge variable dégradée	Incitation à l’emporter direct et limitation des promotions plateforme

Le bon stress test dépend de l’économie du métier

Pour une pizzeria, tester uniquement une baisse abstraite du chiffre d’affaires n’explique pas d’où vient le problème. Le financeur comprendra mieux le risque si nous séparons fréquentation, coût matière, masse salariale et mix de canaux. Cela permet aussi d’associer chaque scénario à une décision opérationnelle concrète.

Pourquoi nous estimons que notre pizzeria peut atteindre une taille rentable

Notre projet ne repose pas sur l’idée qu’un restaurant de 52 places sera complet à chaque service. La première année est construite autour d’environ 26 350 couverts sur place, soit une moyenne proche de 85 couverts par jour, auxquels s’ajoutent environ 13 330 commandes à emporter ou en livraison.

Cette activité doit permettre de générer environ 843 000 € de chiffre d’affaires avec une équipe moyenne proche de sept équivalents temps plein. Après environ 693 000 € de charges d’exploitation décaissables, notre scénario laisse environ 150 000 € avant amortissements, dette et fiscalité.

Le besoin initial de 420 000 € finance principalement les travaux, le four, l’équipement de cuisine, la salle et une réserve de trésorerie de 60 000 €. L’apport de 150 000 € limite le poids de la dette et montre que les associés supportent une part significative du risque de départ.

Élément clé	Hypothèse de notre projet
Localisation	Rennes
Type de projet	Création d’une pizzeria de quartier
Capacité intérieure	52 places
Terrasse saisonnière	18 places
Jours d’ouverture	Environ 310 par an
Couverts sur place année 1	Environ 26 350
Commandes hors salle année 1	Environ 13 330
Ticket moyen sur place	Environ 22,50 €
CA prévu en année 1	843 000 €
CA prévu en année 2	995 000 €
CA prévu en année 3	1 120 000 €
Besoin initial	420 000 €
Apport des associés	150 000 €
Emprunt bancaire envisagé	250 000 €
Trésorerie de départ	60 000 €

Si nous atteignons environ 1,12 million d’euros de chiffre d’affaires en troisième année tout en conservant un coût matière proche de 28 % et une masse salariale adaptée au volume, le restaurant pourra générer un excédent suffisant pour rembourser sa dette, renouveler son matériel et constituer une marge de sécurité.

La cohérence finale de notre présentation de projet

Les chiffres essentiels doivent former une chaîne logique : les places et commandes génèrent le chiffre d’affaires, la cuisine dispose d’une capacité suffisante pour produire ce volume, le coût matière et la masse salariale restent compatibles avec les prix, le financement couvre à la fois l’équipement et la trésorerie, puis l’excédent doit permettre de supporter la dette. C’est cette cohérence que vous pouvez également travailler à partir de notre pack complet pour une pizzeria.