Garderie : exemple présentation projet (gratuit)

Dernière mise à jour: 14 Septembre 2026

Vous cherchez un exemple de présentation de projet pour une crèche que vous puissiez réellement utiliser comme point de départ pour construire votre propre dossier ? Nous allons suivre ici un projet fictif mais concret : l’ouverture à Rennes d’une crèche privée de 40 places, installée dans un quartier mêlant logements, bureaux et activités de services.

Notre établissement accueillera principalement de jeunes enfants sur des contrats réguliers de plusieurs jours par semaine. Une partie de la capacité sera également réservée à des employeurs locaux. Notre objectif est de construire un portefeuille stable de familles permettant de sécuriser l’occupation sur l’année.

Les chiffres utilisés dans cet exemple sont fictifs. Ils ne constituent ni des tarifs réglementaires, ni des niveaux de subvention garantis, ni des moyennes officielles du secteur. Ils ont été construits pour montrer comment relier le nombre de places, le taux d’occupation, les jours d’ouverture, les revenus par place, les besoins en personnel, les coûts du local et le financement initial.

Si vous souhaitez partir d’un dossier déjà structuré pour cette activité, vous pouvez également consulter notre pack complet pour une crèche.

Notre marché : une demande locale forte ne suffit pas, il faut la transformer en contrats compatibles avec notre capacité

Notre implantation sera située dans un secteur de Rennes où se croisent plusieurs profils de familles : jeunes ménages résidents, salariés travaillant à proximité, indépendants et collaborateurs d’entreprises disposant de peu de solutions de garde proches de leur lieu de travail.

Nous ne voulons toutefois pas construire le projet sur la seule idée qu’il existe un besoin général de garde d’enfants. Une crèche est rentable lorsque ses places sont utilisées de manière suffisamment régulière, avec des horaires et des jours de présence qui permettent d’occuper la capacité disponible sans créer de nombreuses plages vides.

Notre analyse commerciale portera autant sur la forme de la demande que sur son volume. Une demande de cinq jours n’a pas le même effet sur le planning qu’un besoin limité à deux journées, et deux contrats peuvent être complémentaires lorsqu’ils occupent des jours différents.

Indicateur de départ	Hypothèse retenue	Rôle dans notre projet
Capacité autorisée visée	40 places	Détermine le plafond physique de notre activité
Jours d’ouverture annuels	Environ 225 jours	Base de calcul de la capacité vendable
Taux d’occupation moyen année 1	Environ 79 %	Intègre une montée en charge progressive
Taux d’occupation cible année 3	Environ 92 %	Permet d’approcher le plein potentiel sans supposer 100 %
Places destinées à des réservations employeurs	Environ 10	Apportent une source de demande plus prévisible
Familles actives à régime stabilisé	Environ 50 à 60	Plus de familles que de places car les contrats ne sont pas tous à temps plein

Notre priorité sera de comprendre les jours réellement recherchés

Nous suivrons séparément les demandes du lundi, du mercredi et du vendredi, les besoins de quatre ou cinq jours, les horaires longs et les besoins plus courts. Si une majorité de familles demande exactement les mêmes créneaux, un volume important de contacts peut malgré tout laisser des heures difficiles à vendre.

Nous constituerons donc le portefeuille en recherchant des combinaisons compatibles. Une place utilisée trois jours peut, par exemple, être complétée par un second contrat sur les jours restants lorsque l’organisation le permet.

Pourquoi commencer notre présentation de projet de cette façon ?

Pour une crèche, annoncer qu’il existe de nombreuses familles dans la zone ne suffit pas. Un financeur cherchera surtout à comprendre comment la demande se transforme en journées réellement occupées. La capacité, les jours d’ouverture, la répartition des contrats et le taux d’occupation sont donc plus utiles qu’un chiffre global sur la population du quartier.

Notre projet : une crèche de 40 places pensée pour fonctionner avec une occupation progressive

La crèche sera installée dans un local d’environ 520 m² comprenant trois unités de vie, des espaces de repos, une zone repas, une buanderie, un bureau de direction, des espaces techniques et un extérieur sécurisé. Le local sera pris à bail et aménagé avant l’ouverture.

Nous organiserons l’accueil autour de trois groupes afin d’adapter les espaces, le mobilier et les rythmes aux différentes étapes de développement, tout en conservant une organisation souple entre les unités.

Nous ouvrirons sur une amplitude large sans chercher à couvrir tous les horaires possibles

Notre horaire cible sera de 7 h 30 à 18 h 30, du lundi au vendredi. Nous avons retenu cette amplitude parce qu’elle couvre la majorité des besoins identifiés tout en restant compatible avec une organisation d’équipe maîtrisable.

Étendre l’ouverture jusqu’à 20 h pour quelques demandes isolées aurait un coût disproportionné. À l’inverse, fermer trop tôt réduirait fortement l’intérêt de la structure pour les salariés travaillant dans les zones d’activité voisines.

Élément du projet	Hypothèse	Conséquence opérationnelle
Capacité totale	40 places	Dimensionne les locaux, l’équipe et le potentiel de revenu
Amplitude quotidienne	11 heures	Impose des horaires décalés entre les salariés
Ouverture annuelle	225 jours	Intègre les fermetures planifiées de la structure
Organisation des espaces	3 unités de vie	Facilite le fonctionnement par groupes et la répartition de l’équipe
Repas	Fournisseur spécialisé + préparation sur place limitée	Évite de créer une cuisine de production complète
Entretien	Mix équipe interne et prestataire	Permet de sécuriser les tâches quotidiennes et les nettoyages approfondis

Les réservations employeurs seront un complément, pas l’unique moteur du projet

Nous chercherons à sécuriser environ dix places à travers plusieurs entreprises locales plutôt qu’auprès d’un seul grand employeur. L’objectif est d’obtenir une base de demande plus prévisible tout en conservant suffisamment de places pour les familles qui nous contactent directement.

Nous voulons éviter une dépendance excessive à un seul contrat de réservation qui pourrait fragiliser l’activité au moment de son renouvellement.

Le point à rendre clair dans notre présentation

Une capacité de 40 places n’est pas un chiffre de chiffre d’affaires. Il faut expliquer comment ces places sont utilisées, sur combien de jours, avec quelle montée en charge et avec quelle amplitude d’ouverture. Présenter le fonctionnement physique de la crèche permet ensuite de vérifier que les hypothèses de personnel et de revenus sont cohérentes.

Notre équilibre économique dépendra d’abord de l’occupation réelle des places

Les salaires, le loyer et une grande partie des coûts de fonctionnement seront engagés même si plusieurs places restent vacantes. Le principal levier de rentabilité sera donc notre capacité à maintenir un niveau d’occupation élevé sans dégrader les conditions d’accueil.

Avec 40 places ouvertes pendant 225 jours, notre capacité théorique représente 9 000 journées-place par an. Nous ne supposons pas qu’elles seront toutes vendues. Certaines périodes seront plus faibles, des contrats commenceront en cours d’année et des départs créeront des intervalles avant l’arrivée d’une nouvelle famille.

Capacité et occupation année 1	Hypothèse	Lecture économique
Capacité annuelle théorique	9 000 journées-place	40 places × 225 jours
Taux d’occupation moyen	79 %	Hypothèse de montée en charge
Journées-place occupées	Environ 7 110	Base du revenu lié à l’accueil
Capacité non occupée	Environ 1 890 journées-place	Potentiel perdu ou marge pour adaptation
Objectif à régime stabilisé	90 à 92 %	Niveau recherché sans modéliser un plein permanent

Nous piloterons les entrées et les départs plusieurs mois à l’avance

Une famille dont l’enfant entre à l’école en septembre libère une place prévisible. Nous chercherons donc à préparer son remplacement avant le dernier mois de contrat. De la même manière, une demande de réduction de présence sera intégrée rapidement dans notre planning commercial.

Notre fichier de préinscriptions indiquera les jours souhaités, la date d’entrée, l’amplitude horaire et la flexibilité des parents. Ces informations permettront de remplacer plus efficacement les places qui se libèrent.

Nous conserverons une marge de sécurité dans nos prévisions

Nous ne voulons pas bâtir le remboursement de notre dette sur un taux d’occupation de 98 %. Une crèche connaît nécessairement des mouvements de familles, des périodes d’adaptation et des décalages entre deux contrats. Le scénario central doit rester viable avec un niveau inférieur au maximum théorique.

Ce qu’un financeur regardera derrière le taux d’occupation

Le taux d’occupation est crédible uniquement si le dossier montre comment les places vacantes sont détectées et remplacées. Une hypothèse de 90 % sans calendrier d’entrées, liste qualifiée de familles et anticipation des départs ressemble à un simple objectif. Ici, nous le relions à une méthode de pilotage du portefeuille.

Nos clients seront les familles, mais notre développement commercial intégrera aussi les employeurs

La décision finale d’inscrire un enfant revient à la famille, mais plusieurs acteurs peuvent faciliter l’accès à la crèche et sécuriser une partie de notre remplissage. Nous distinguerons donc deux circuits commerciaux : les demandes directes des parents et les réservations négociées avec des employeurs.

Segment	Besoin principal	Approche prévue
Familles résidant à proximité	Solution stable proche du domicile	Visibilité locale, préinscriptions et recommandations
Salariés du quartier	Garde compatible avec les horaires de travail	Accès direct et partenariats avec les employeurs
Parents reprenant une activité	Date d’entrée précise	Suivi anticipé des disponibilités
Indépendants	Planning parfois variable	Contrats réguliers avec solutions de flexibilité limitées
Entreprises locales	Avantage salarié et fidélisation RH	Réservation de plusieurs places sur une période définie

Nous chercherons environ 90 préinscriptions qualifiées avant l’ouverture

Une préinscription exploitable devra préciser au minimum la période d’entrée, le nombre de jours souhaité et l’amplitude approximative. Notre objectif est d’arriver deux mois avant l’ouverture avec environ 90 demandes qualifiées, dont une partie aura déjà avancé vers un contrat ou une réservation.

Nous démarcherons une vingtaine d’employeurs réellement proches de la structure

Nous ciblerons surtout les entreprises de 50 à 500 salariés situées à moins de quinze minutes de la crèche. Notre proposition portera sur un nombre limité de places, afin qu’un employeur puisse commencer avec un engagement raisonnable.

En année 1, nous visons cinq à sept entreprises partenaires représentant ensemble environ dix places réservées. Aucun partenaire ne devrait représenter à lui seul plus de quatre places dans notre scénario central.

Pourquoi distinguer familles et employeurs ?

La crèche ne vend pas exactement la même chose à ces deux publics. La famille cherche une solution d’accueil concrète pour son enfant ; l’employeur cherche à sécuriser l’accès à des places pour ses salariés. Séparer les deux circuits permet d’expliquer d’où viennent les contrats et d’éviter de compter deux fois la même capacité.

Notre organisation devra sécuriser la qualité d’accueil avant de chercher à réduire les coûts

Le personnel constitue notre première dépense, mais aussi la principale condition de fonctionnement de la crèche. Notre objectif ne sera donc pas de dimensionner l’équipe au minimum théorique dans le prévisionnel, puis de découvrir que les absences, les pauses et l’amplitude horaire rendent le planning impossible.

Nous prévoyons environ 12,5 équivalents temps plein permanents, complétés par un budget de remplacement. La répartition précise des qualifications sera ajustée aux exigences applicables et au projet pédagogique.

Fonction	Effectif indicatif	Responsabilité principale
Direction	1 ETP	Pilotage, familles, équipe, partenaires et conformité
Référent pédagogique / adjoint	1 ETP	Organisation pédagogique et relais de direction
Professionnels petite enfance	8,5 ETP	Accueil quotidien, soins, activités et observation
Polyvalence entretien / repas	1,5 ETP	Hygiène, repas, linge et soutien logistique
Administration mutualisée	0,5 ETP	Facturation, dossiers et suivi administratif
Total permanent	12,5 ETP	Socle de fonctionnement de l’établissement

Les horaires seront construits à partir des présences d’enfants

L’équipe ne sera pas répartie de manière identique sur toute la journée. Les arrivées sont concentrées le matin, les départs en fin d’après-midi et certaines périodes nécessitent davantage de disponibilité dans les unités de vie.

Les plannings croiseront les horaires des familles, les besoins de continuité dans chaque groupe et les temps nécessaires aux réunions, transmissions et tâches administratives.

Nous budgéterons les remplacements dès le départ

Les absences ne seront pas traitées comme un événement exceptionnel qui n’existerait pas dans le prévisionnel. Nous inscrivons une enveloppe annuelle dédiée aux remplacements et aux renforts temporaires.

Cette dépense réduit mécaniquement la marge affichée, mais elle évite de construire un modèle qui ne fonctionnerait que si personne n’était malade, en formation ou absent pendant douze mois.

Pourquoi détailler l’équipe avant les charges ?

Dans une crèche, la masse salariale ne peut pas être fixée comme un simple pourcentage du chiffre d’affaires. Elle découle de la capacité, de l’amplitude d’ouverture, des qualifications nécessaires et des absences à couvrir. Montrer d’abord l’organisation permet ensuite de comprendre pourquoi le niveau de rémunérations retenu dans le prévisionnel est nécessaire.

Notre chiffre d’affaires sera reconstruit à partir des journées occupées et des réservations sécurisées

Nous ne voulons pas faire apparaître un chiffre d’affaires global impossible à relier au fonctionnement de la crèche. Notre prévision part donc du nombre de journées-place réellement occupées, auquel s’ajoutent les contributions liées aux réservations employeurs et quelques revenus accessoires limités.

Pour simplifier la lecture, nous retenons une recette économique moyenne de 76 € par journée-place occupée pour la part liée à l’accueil. Il s’agit d’une hypothèse de modélisation regroupant les composantes de revenu associées aux contrats des familles.

Source de chiffre d’affaires année 1	Hypothèse	CA indicatif
Accueil des enfants	7 110 journées-place × 76 €	Environ 540 000 €
Réservations employeurs	Environ 10 places sécurisées	Environ 90 000 €
Frais et services complémentaires	Montant limité	Environ 8 000 €
Total		Environ 638 000 €

Nous suivrons le revenu moyen par place disponible

Le taux d’occupation seul ne suffit pas. Nous suivrons également le chiffre d’affaires rapporté à la capacité disponible afin de vérifier que l’amélioration du remplissage se traduit réellement en revenu.

La montée en charge sera mensuelle, pas annuelle

Un taux moyen de 79 % sur l’année 1 ne signifie pas que nous fonctionnerons à 79 % dès janvier. Notre budget mensuel prévoit une progression : environ 65 % au démarrage, 75 % après quelques mois, puis plus de 85 % sur une partie du second semestre.

Cette différence est essentielle pour la trésorerie, car les salaires et le loyer commencent avant que le chiffre d’affaires n’atteigne son niveau de croisière.

Le calcul que nous voulons pouvoir refaire facilement

Le chiffre d’affaires d’une crèche doit pouvoir être reconstruit à partir de sa capacité, de son occupation et de la valeur moyenne associée aux places vendues. Cette logique évite les prévisions décoratives. C’est également ce type de cohérence économique que nous développons dans notre pack complet pour une crèche.

Nos charges seront dominées par la masse salariale, le local et les dépenses directement liées à l’accueil

Notre structure supportera peu de coûts de marchandises au sens classique. En revanche, une grande partie des dépenses sera engagée pour maintenir une équipe stable, un local adapté, un niveau d’hygiène élevé et un fonctionnement continu pendant toute l’amplitude d’ouverture.

Charge d’exploitation année 1	Montant indicatif	Nature
Rémunérations et charges sociales	418 000 €	Principal coût fixe
Remplacements et renforts temporaires	28 000 €	Variable mais budgété
Loyer et charges immobilières	72 000 €	Fixe
Repas et consommables enfants	22 000 €	Varie avec l’occupation
Entretien, linge et hygiène	13 000 €	Fonctionnement quotidien
Énergie, eau et télécommunications	14 000 €	Fonctionnement
Assurances, comptabilité et logiciels	12 000 €	Structure
Jeux, petit matériel et renouvellement	8 000 €	Qualité d’accueil
Communication et commercial	6 000 €	Pilotable
Formation et autres charges	7 000 €	Fonctionnement
Total	600 000 €	Hors amortissements, dette et fiscalité

Avec environ 638 000 € de chiffre d’affaires, notre scénario laisse ainsi environ 38 000 € avant amortissements, dette et fiscalité pendant la première année. Cette marge est volontairement limitée car nous assumons une montée en charge progressive et une équipe constituée avant le plein remplissage.

Notre seuil de vigilance se situera autour de 75 % d’occupation

Une baisse ponctuelle sous ce niveau n’est pas nécessairement problématique, notamment au démarrage ou pendant certaines transitions. En revanche, une occupation durablement inférieure à 75 % réduirait fortement notre capacité à absorber les coûts fixes.

Nous suivrons chaque mois l’écart entre occupation prévue et réalisée ainsi que les principales causes de journées perdues : décalage d’entrée, résiliation, contrat partiel ou place temporairement non attribuée.

Ce qu’il faut éviter dans le calcul des charges

Réduire artificiellement la masse salariale pour améliorer la rentabilité rendrait le dossier incohérent avec la capacité et les horaires annoncés. Dans ce projet, nous acceptons une première année peu margée afin de financer une organisation réaliste. Le financeur peut alors juger la montée en puissance sur des bases plus crédibles.

Notre besoin initial financera surtout les travaux, l’équipement et la période avant le plein remplissage

Le démarrage exige des dépenses importantes avant les premiers revenus : travaux, équipements, recrutement et formation. Nous distinguons donc ces investissements de la trésorerie nécessaire pour absorber les premiers mois de montée en charge.

Besoin initial	Budget retenu	Rôle
Travaux d’aménagement et mise aux normes	245 000 €	Adapter le local à l’activité
Mobilier et équipements petite enfance	78 000 €	Équiper les unités de vie et de repos
Matériel technique, buanderie et repas	26 000 €	Assurer le fonctionnement quotidien
Informatique, contrôle d’accès et logiciels	14 000 €	Gestion, sécurité et administration
Dépôt de garantie et frais d’installation	22 000 €	Prendre possession du local
Recrutement et formation avant ouverture	35 000 €	Constituer l’équipe avant les premiers revenus
Communication de lancement	10 000 €	Préinscriptions et partenaires locaux
Trésorerie de départ	150 000 €	Absorber la montée en charge et les imprévus
Total	580 000 €	Besoin initial

Notre plan de financement combinera apport et dette

Ressource	Montant	Part du besoin
Apport des associés	190 000 €	Environ 33 %
Emprunt bancaire	310 000 €	Environ 53 %
Prêt complémentaire / financement d’accompagnement	80 000 €	Environ 14 %
Total	580 000 €	100 %

Nous retenons un service annuel de dette et de financements proche de 55 000 € à régime normal. La première année, la faiblesse de l’excédent d’exploitation impose donc une réserve de trésorerie importante et un calendrier de remboursement compatible avec la phase de montée en charge.

Pourquoi isoler la trésorerie dans le besoin initial ?

Dans une crèche, l’investissement ne s’arrête pas le jour où le local est prêt. L’équipe doit fonctionner avant que la capacité soit pleinement utilisée. Le besoin de financement doit donc couvrir la phase de montée en charge. Présenter uniquement les travaux et le mobilier sous-estimerait le capital réellement nécessaire au projet.

Notre prévision sur trois ans repose sur le remplissage, puis sur une amélioration mesurée du revenu par place

L’année 1 sera consacrée à l’ouverture et à la constitution du portefeuille. L’année 2 doit approcher le régime de croisière. En année 3, la croissance sera plus limitée car la capacité physique ne changera pas.

Indicateur	Année 1	Année 2	Année 3
Taux d’occupation moyen	79 %	88 %	92 %
Journées-place occupées	Environ 7 110	Environ 7 920	Environ 8 280
Chiffre d’affaires	638 000 €	719 000 €	768 000 €
Charges d’exploitation décaissables	600 000 €	626 000 €	654 000 €
Excédent avant amortissements, dette et fiscalité	38 000 €	93 000 €	114 000 €
ETP permanents	12,5	13,0	13,0

L’année 2 absorbera un renfort avant d’atteindre le plein potentiel

Nous prévoyons l’équivalent d’un demi-poste supplémentaire à partir de l’année 2 afin de renforcer la coordination des temps de pointe et de réduire la dépendance aux remplacements externes. Ce recrutement explique pourquoi la marge ne progresse pas aussi vite que le chiffre d’affaires.

Nous intégrons ce coût plutôt que de supposer que la même équipe pourra absorber durablement une présence plus élevée.

Nous ne prévoyons pas de croissance infinie dans le même local

Une fois la crèche proche de 92 % d’occupation, notre capacité à faire progresser le chiffre d’affaires deviendra naturellement plus faible. Le projet n’est donc pas construit sur une hausse permanente de 15 % ou 20 % par an.

Une éventuelle deuxième implantation serait étudiée séparément uniquement lorsque la première structure aura démontré sa stabilité, sa capacité à recruter et son niveau de marge réel. Elle n’est pas nécessaire à la viabilité du scénario présenté ici.

Pourquoi notre croissance ralentit volontairement

Une crèche possède une capacité physique limitée. Un prévisionnel crédible doit finir par rencontrer ce plafond. Ici, la croissance ralentit à mesure que l’occupation approche 90 %. Cela montre que le chiffre d’affaires est relié au nombre de places et non à un taux de croissance appliqué mécaniquement.

Les principaux risques concernent le remplissage, le recrutement et la maîtrise des coûts fixes

Notre activité n’est pas exposée aux mêmes risques qu’un commerce possédant un stock important, mais elle reste sensible à plusieurs facteurs qui peuvent détériorer rapidement l’équilibre économique : un remplissage insuffisant, une difficulté durable à recruter, une hausse du recours aux remplacements ou un dépassement de travaux avant l’ouverture.

Un taux d’occupation durablement inférieur à notre scénario

Si l’occupation restait proche de 70 % pendant plusieurs mois, la baisse de revenu serait importante alors que salaires et loyer resteraient dus. Nous analyserions alors les jours vacants, le fichier de préinscriptions et les motifs de refus avant de renforcer l’acquisition.

Une difficulté à stabiliser l’équipe

Un turnover élevé augmenterait les coûts de recrutement et de remplacement tout en dégradant la continuité pour les familles. Nous limiterons ce risque par des plannings anticipés, des temps de réunion prévus et un budget de formation maintenu.

Une dépendance trop forte à un partenaire employeur

Une entreprise réservant un grand nombre de places peut sécuriser le lancement, mais elle crée aussi un risque de concentration. Nous préférons répartir les dix places employeurs entre plusieurs partenaires et renouveler les accords suffisamment tôt.

Scénario testé	Effet estimé	Réponse prévue
Scénario central année 2	CA d’environ 719 000 €	Maintien du développement prévu
Occupation limitée à 80 %	Environ 55 000 à 65 000 € de CA en moins	Plan de remplissage ciblé et report des dépenses non essentielles
Remplacements supérieurs de 40 %	Environ 12 000 € de coûts supplémentaires	Renforcement du vivier et révision des plannings
Perte de 4 places employeurs	Baisse de revenu et capacité à replacer	Recherche de deux partenaires plus petits et activation de la liste familles
Dépassement travaux de 10 %	Environ 25 000 € supplémentaires	Utilisation de la marge prévue sans réduire la trésorerie critique

Le scénario le plus dangereux serait une combinaison de plusieurs difficultés : ouverture retardée, taux d’occupation inférieur aux prévisions et forte consommation de remplacements. C’est pour cette raison que notre projet conserve une trésorerie de départ élevée et ne suppose pas un plein remplissage immédiat.

Le bon stress test dépend de l’économie du projet

Pour une crèche, le risque principal n’est pas une baisse de quelques centimes sur le prix d’un produit. Les variables sensibles sont l’occupation, la masse salariale, les remplacements, le calendrier d’ouverture et le coût du local. Tester précisément ces éléments montre si le financement peut résister à une année moins favorable.

Pourquoi nous estimons que notre crèche peut atteindre un fonctionnement durable

Notre projet ne suppose pas que les 40 places seront immédiatement pleines. La première année retient 79 % d’occupation et une marge limitée. Avec une occupation proche de 88 % en année 2, la structure peut dépasser 700 000 € de chiffre d’affaires sans augmenter sa capacité physique.

Nous conserverons un modèle commercial diversifié entre familles directes, plusieurs employeurs partenaires et un fichier de préinscriptions qualifié.

Élément clé	Hypothèse de notre projet
Localisation	Rennes
Type de projet	Création d’une crèche privée
Capacité	40 places
Jours d’ouverture	Environ 225 jours par an
Amplitude quotidienne	7 h 30 à 18 h 30
ETP permanents au démarrage	Environ 12,5
Taux d’occupation année 1	Environ 79 %
Taux d’occupation année 3	Environ 92 %
CA prévu en année 1	638 000 €
CA prévu en année 2	719 000 €
CA prévu en année 3	768 000 €
Besoin initial	580 000 €
Apport des associés	190 000 €
Financements externes	390 000 €
Trésorerie de départ	150 000 €

Notre priorité sera d’abord d’ouvrir dans de bonnes conditions et de sécuriser l’équipe. Nous chercherons ensuite à faire progresser l’occupation sans dégrader les temps d’adaptation ni transformer chaque place vacante en urgence commerciale.

À partir de la deuxième année, la crèche doit pouvoir générer un excédent suffisant pour absorber le service de la dette, renouveler progressivement le matériel et constituer une réserve pour les périodes moins favorables.

La cohérence finale de notre présentation de projet

Les chiffres essentiels doivent former une chaîne logique : la capacité détermine les journées disponibles, l’occupation transforme cette capacité en revenu, l’amplitude d’ouverture impose un certain niveau d’équipe, les charges restent compatibles avec ce revenu et la trésorerie couvre la période où la structure n’est pas encore pleine. C’est cette cohérence que vous pouvez également travailler à partir de notre pack complet pour une crèche.