Exemple gratuit de présentation de projet de diététicien
Vous cherchez un exemple de présentation de projet pour un diététicien que vous puissiez réellement utiliser comme point de départ pour construire votre propre dossier ? Nous allons suivre ici un projet fictif mais concret : l’ouverture à Lyon d’un cabinet de diététique orienté vers le suivi nutritionnel des adultes, la perte de poids durable, les troubles digestifs courants et l’accompagnement des entreprises.
Notre activité reposera principalement sur des consultations individuelles au cabinet et en visioconférence. Nous compléterons ce cœur d’activité par des suivis structurés sur plusieurs mois, des ateliers collectifs et quelques interventions en entreprise. L’objectif n’est pas de multiplier les prestations, mais de construire un cabinet capable de fidéliser ses patients, de remplir son agenda sans le saturer et de dégager une rémunération correcte avec une structure de coûts légère.
Les chiffres utilisés dans cet exemple sont fictifs. Ils ne constituent ni des tarifs officiels ni des moyennes du métier. Ils ont été construits pour montrer comment relier le nombre de consultations, les créneaux disponibles, le taux de remplissage, les forfaits de suivi, les charges du cabinet, la rémunération du praticien et le financement initial.
Si vous souhaitez partir d’un dossier déjà structuré pour cette activité, vous pouvez également consulter notre business plan pour un diététicien.
Notre marché : une demande large, mais un cabinet qui doit construire sa propre patientèle
Notre cabinet sera implanté dans un quartier lyonnais regroupant des actifs, des familles, des professionnels de santé et plusieurs entreprises de services. Nous ne partons pas de l’idée que toute personne souhaitant mieux manger deviendra automatiquement cliente. La demande potentielle est large, mais le passage à une consultation payante dépend de la confiance, de la recommandation et de la perception d’un bénéfice concret.
Nous voulons donc construire notre projet autour de besoins suffisamment précis pour justifier un accompagnement : perte de poids sans régime extrême, rééquilibrage alimentaire, amélioration du confort digestif, adaptation de l’alimentation au rythme de travail, suivi après une recommandation médicale et accompagnement nutritionnel de personnes souhaitant reprendre une activité physique.
| Indicateur | Hypothèse retenue | Rôle dans notre projet |
|---|---|---|
| Zone d’implantation | Lyon intra-muros | Accès à une patientèle dense et à des partenaires de santé |
| Cœur de patientèle | Adultes de 25 à 60 ans | Population compatible avec des suivis réguliers et des rendez-vous en semaine |
| Consultations individuelles année 1 | Environ 1 020 | Base principale du chiffre d’affaires |
| Patients suivis sur l’année 1 | Environ 390 | Permet de relier acquisition et nombre moyen de rendez-vous |
| Part des rendez-vous en visioconférence | Environ 25 % | Élargit les horaires et réduit certaines contraintes géographiques |
| Objectif de remplissage en fin d’année 1 | Environ 70 % | Seuil permettant une activité rentable sans agenda saturé |
La concurrence ne se limite pas aux autres diététiciens
Le patient peut choisir de consulter un autre professionnel, de suivre une application, d’acheter un programme en ligne ou simplement de ne rien faire. Notre proposition doit donc être suffisamment claire pour se distinguer d’un conseil nutritionnel générique que l’on peut trouver gratuitement.
Nous voulons mettre en avant un suivi personnalisé, des objectifs mesurables, des rendez-vous espacés de manière cohérente et des ajustements progressifs. Le cabinet ne reposera pas sur la vente d’un régime standard, mais sur un accompagnement qui s’adapte aux contraintes du quotidien du patient.
Pourquoi commencer notre présentation de projet de cette façon ?
Pour un diététicien, annoncer qu’il existe des milliers d’habitants autour du cabinet ne suffit pas. Le financeur veut surtout comprendre quelle patientèle sera réellement visée, pourquoi elle acceptera de payer une consultation et comment le cabinet fera la différence face aux alternatives gratuites, digitales ou concurrentes.
Le business plan est déjà rédigé pour un diététicien
35 pages écrites et mises en forme par notre équipe : marché, projet, concurrence, stratégie et tableaux financiers. Vous ajoutez vos chiffres, vous présentez le dossier.
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Notre projet : un cabinet indépendant centré sur le suivi plutôt que sur la consultation isolée
Le cabinet sera créé et exploité par une diététicienne-nutritionniste exerçant à temps plein. Nous louerons un espace de consultation d’environ 25 m² au sein d’un pôle regroupant plusieurs professions de santé et de bien-être. Cette implantation nous permet de limiter l’investissement immobilier tout en bénéficiant d’un environnement cohérent pour la patientèle.
Nous recevrons les patients quatre jours et demi par semaine. Une demi-journée sera conservée pour l’administratif, la préparation des ateliers, la relation avec les prescripteurs, le suivi des indicateurs et le développement commercial auprès des entreprises.
Notre offre restera simple et lisible
| Prestation | Format | Prix indicatif | Rôle |
|---|---|---|---|
| Première consultation | 60 minutes | 75 € | Diagnostic, objectifs et plan de départ |
| Consultation de suivi | 40 à 45 minutes | 55 € | Mesure des progrès et ajustements |
| Parcours 3 mois | 1 bilan + 3 suivis | 225 € | Favoriser un engagement structuré |
| Atelier collectif | 1 h 30 | 30 € / participant | Créer un format accessible et mutualisé |
| Intervention en entreprise | 2 à 3 heures | 450 à 700 € | Diversifier le revenu sans alourdir le cabinet |
Le parcours de trois mois ne sera pas une réduction agressive. Son intérêt est surtout d’aider le patient à prévoir plusieurs points de suivi dès le départ. Les consultations resteront également disponibles à l’unité pour les personnes dont la situation ne justifie pas un programme plus long.
Nous voulons éviter un modèle dépendant uniquement des premiers rendez-vous
Une activité qui doit trouver un nouveau patient pour chaque créneau devient rapidement fragile. Notre objectif sera qu’une première consultation conduise, lorsque cela est pertinent, à deux ou trois rendez-vous de suivi répartis sur plusieurs mois.
En année 1, nous prévoyons environ 390 patients distincts pour un peu plus de 1 000 consultations individuelles. Cela représente une moyenne d’environ 2,6 rendez-vous par patient, avec des situations très différentes : certains patients ne reviendront qu’une fois tandis que d’autres seront accompagnés sur six mois ou davantage.
Le point à rendre clair dans notre présentation
Le modèle économique d’un cabinet de diététique dépend moins du nombre de prestations affichées que de la fréquence réelle des rendez-vous et de la capacité à transformer une première consultation en suivi pertinent. Montrer le nombre de patients, le nombre moyen de rendez-vous et le temps disponible rend le projet beaucoup plus concret.
Notre rentabilité dépendra surtout du remplissage de l’agenda et du taux de retour
Notre principal actif économique est le temps de consultation. Un créneau vide ne peut pas être stocké pour être vendu le mois suivant. À l’inverse, un agenda rempli à 100 % en permanence laisserait trop peu de marge pour les urgences, l’administratif, les échanges avec les prescripteurs et le développement du cabinet.
Nous suivrons donc plusieurs indicateurs simples : nombre de nouveaux patients, taux de retour après le premier rendez-vous, consultations réalisées par semaine, taux d’annulation et revenu moyen par patient.
Notre capacité maximale restera supérieure à notre prévision commerciale
| Capacité de consultation année 1 | Hypothèse | Rôle |
|---|---|---|
| Semaines réellement travaillées | 46 semaines | Intègre congés, formation et jours non consultés |
| Jours de consultation par semaine | 4,5 jours | Conserve du temps pour les tâches non facturables |
| Créneaux individuels disponibles | Environ 32 par semaine | Capacité avant ateliers et imprévus |
| Capacité annuelle théorique | Environ 1 470 créneaux | Plafond avant absences et ajustements |
| Consultations prévues année 1 | Environ 1 020 | Correspond à un remplissage moyen proche de 69 % |
| Consultations prévues année 3 | Environ 1 260 | Reste compatible avec une capacité élargie par l’organisation |
Le volume d’environ 1 020 consultations la première année correspond à une moyenne de 22 consultations par semaine travaillée. Nous pouvons donc absorber des semaines plus fortes sans devoir immédiatement ajouter des journées ou rallonger fortement les horaires.
Le taux de retour sera suivi dès les premières semaines
Nous voulons qu’environ 70 % des patients venant pour un premier bilan réalisent au moins un suivi dans les trois mois suivants. Un taux très inférieur indiquerait soit que la patientèle n’est pas bien ciblée, soit que notre proposition de suivi n’est pas suffisamment claire, soit que l’expérience du premier rendez-vous doit être améliorée.
Nous ne chercherons pas à multiplier artificiellement les rendez-vous. L’objectif est que le nombre de consultations soit cohérent avec l’utilité réelle du suivi. Une bonne fidélisation doit venir de la pertinence de l’accompagnement, pas d’une fréquence imposée.
Les annulations seront gérées comme un indicateur économique
Un taux d’annulation de 10 % sur vingt-cinq créneaux hebdomadaires représente déjà plusieurs heures de revenu perdu chaque semaine. Nous mettrons donc en place des rappels automatiques et une règle claire concernant les annulations tardives.
Nous conserverons également une courte liste de patients souhaitant avancer un rendez-vous afin de réattribuer certains créneaux libérés à l’avance.
Ce qu’un financeur regardera derrière notre chiffre d’affaires
Dans une activité de consultation, le revenu doit être compatible avec le nombre d’heures réellement disponibles. Un prévisionnel crédible montre la capacité maximale, le taux de remplissage retenu et les rendez-vous effectivement facturés. Sans ce lien, un chiffre d’affaires peut paraître atteignable sur le papier alors qu’il suppose un agenda irréaliste.
Nos patients prioritaires et la manière dont nous construirons notre patientèle
Nous ne chercherons pas à communiquer de la même manière auprès de tous les publics. Le cabinet sera d’abord conçu pour des adultes autonomes, prêts à consacrer plusieurs rendez-vous à l’évolution de leurs habitudes, puis complété par des interventions ciblées auprès des entreprises et de partenaires locaux.
| Segment | Besoin fréquent | Approche envisagée |
|---|---|---|
| Actifs souhaitant perdre du poids | Organisation des repas et régularité | Consultations individuelles et parcours de plusieurs mois |
| Patients avec inconfort digestif | Identifier des habitudes déclenchantes | Suivi progressif et coordination avec le parcours médical lorsque nécessaire |
| Personnes reprenant le sport | Adapter l’alimentation au rythme d’activité | Partenariats locaux avec salles, coachs et kinésithérapeutes |
| Jeunes parents et familles | Organisation alimentaire du foyer | Consultations ponctuelles et ateliers thématiques |
| Entreprises locales | Prévention et qualité de vie au travail | Ateliers, conférences courtes et permanences ponctuelles |
Les premiers mois seront consacrés à créer des sources de recommandation régulières
Avant l’ouverture, nous rencontrerons des professionnels de santé du secteur pour présenter le cabinet, notre manière de travailler et les situations que nous pouvons accompagner. Nous préparerons un support très court expliquant les motifs de consultation, les modalités de prise de rendez-vous et nos coordonnées.
Notre présence digitale servira d’abord à convertir une intention déjà existante
Le site du cabinet présentera les motifs de consultation, les tarifs, le déroulement du premier rendez-vous et les modalités de réservation. Nous publierons également des contenus simples répondant aux questions les plus fréquentes, sans chercher à produire quotidiennement pour les réseaux sociaux.
Nous fixerons des objectifs commerciaux concrets
| Indicateur commercial année 1 | Objectif | Utilité |
|---|---|---|
| Nouveaux patients individuels | Environ 390 | Alimenter l’agenda sans dépendre d’une seule source |
| Part venant de recommandations | Environ 45 % | Construire un canal plus stable que la publicité seule |
| Professionnels prescripteurs actifs | 15 à 20 | Créer un réseau local identifiable |
| Demandes issues du web | 15 à 20 par mois | Maintenir un flux régulier de nouveaux contacts |
| Interventions entreprises | 12 sur l’année | Diversifier les revenus et accroître la visibilité locale |
Le suivi de ces indicateurs nous permettra de voir rapidement si la croissance dépend trop fortement d’un seul canal. Si la majorité des nouveaux patients vient uniquement de publicité payante, nous augmenterons le travail de recommandation et de partenariat plutôt que de considérer cette dépendance comme normale.
Pourquoi chiffrer la construction de notre patientèle ?
Écrire que le cabinet utilisera les réseaux sociaux et le bouche-à-oreille ne permet pas de savoir comment l’agenda sera rempli. En reliant les nouveaux patients à des recommandations, des demandes web, des prescripteurs actifs et des interventions locales, nous rendons la stratégie commerciale beaucoup plus vérifiable.
Le business plan que votre banque attend pour un diététicien
Un banquier lit des dizaines de dossiers par mois. Celui-ci répond à ses questions dans l’ordre où il se les pose, avec le marché, la stratégie et les chiffres réunis dans le même document.
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Notre chiffre d’affaires combinera consultations individuelles, parcours et interventions ponctuelles
Les consultations resteront la principale source de revenu. Les parcours de suivi permettront d’augmenter la visibilité sur les rendez-vous futurs, tandis que les ateliers et interventions en entreprise apporteront un complément sans nécessiter un second local ou un salarié dès le départ.
Le chiffre d’affaires de la première année peut être reconstruit à partir des volumes
| Source de chiffre d’affaires année 1 | Hypothèse | CA indicatif |
|---|---|---|
| Premières consultations | 390 rendez-vous à 75 € | 29 250 € |
| Consultations de suivi | 630 rendez-vous à 55 € | 34 650 € |
| Ateliers collectifs | 16 ateliers, 8 participants moyens à 30 € | 3 840 € |
| Interventions en entreprise | 12 interventions à 575 € en moyenne | 6 900 € |
| Prestations et supports complémentaires | Petits formats et interventions ponctuelles | 2 360 € |
| Total | 77 000 € |
Les parcours de trois mois ne sont pas ajoutés comme une ligne séparée lorsqu’ils comprennent des consultations déjà comptées dans les volumes ci-dessus. Cette précaution évite de compter deux fois le même rendez-vous dans le chiffre d’affaires.
Nous suivrons le revenu moyen par patient
Avec 390 patients distincts et environ 63 900 € provenant des consultations individuelles, le revenu moyen de consultation par patient se situe autour de 164 € sur l’année. Ce montant est cohérent avec un modèle dans lequel une partie des patients réalise un seul rendez-vous tandis qu’une autre partie revient plusieurs fois.
La croissance reposera davantage sur le remplissage que sur les hausses tarifaires
La première année, notre agenda sera encore en construction. Nous prévoyons donc une progression régulière du nombre de consultations au cours des mois. La hausse du chiffre d’affaires en année 2 proviendra d’abord d’un taux de remplissage plus élevé et d’une patientèle déjà connue, puis d’une légère augmentation du revenu moyen par rendez-vous.
Les interventions en entreprise resteront volontairement limitées. Elles sont intéressantes, mais nous ne voulons pas dépendre d’un calendrier commercial B2B irrégulier pour couvrir les charges essentielles du cabinet.
Le calcul que nous voulons pouvoir refaire facilement
Le chiffre d’affaires doit pouvoir être reconstruit avec le nombre de premières consultations, le nombre de suivis, les tarifs et quelques revenus complémentaires clairement séparés. Nous appliquons cette même logique dans notre business plan pour un diététicien afin d’éviter les prévisions impossibles à relier à l’agenda réel.
Nos charges et notre financement resteront modérés, mais la trésorerie de démarrage est essentielle
| Charge d’exploitation année 1 | Montant indicatif | Nature |
|---|---|---|
| Loyer et charges du cabinet | 13 200 € | Principal coût fixe hors rémunération |
| Cotisations, assurances et frais professionnels | 8 000 € | Fonctionnement de l’activité |
| Logiciels, prise de rendez-vous et téléphonie | 2 400 € | Gestion et relation patient |
| Communication et acquisition | 4 800 € | Plus élevé pendant le lancement |
| Comptabilité et frais bancaires | 2 300 € | Structure |
| Fournitures et petit matériel | 1 600 € | Consommables et renouvellement |
| Formation professionnelle | 1 800 € | Maintien et développement des compétences |
| Déplacements et interventions externes | 1 400 € | Variable |
| Autres charges | 1 500 € | Marge de fonctionnement |
| Total hors rémunération du praticien | 37 000 € | Charges d’exploitation |
Avec environ 77 000 € de chiffre d’affaires, le cabinet dégage ainsi environ 40 000 € avant rémunération du praticien, amortissements éventuels et fiscalité. Notre objectif n’est donc pas de considérer ce montant comme un bénéfice disponible : il doit d’abord permettre de rémunérer le travail du praticien et de constituer une marge de sécurité.
Le besoin initial sera principalement composé de trésorerie et d’installation
| Besoin initial | Budget retenu | Rôle |
|---|---|---|
| Dépôt de garantie et premier loyer | 3 600 € | Prendre possession du cabinet |
| Mobilier et aménagement | 5 500 € | Créer un espace professionnel et confortable |
| Matériel de mesure et informatique | 4 800 € | Équiper la consultation et la gestion |
| Site internet et identité visuelle | 2 500 € | Préparer le lancement et la prise de rendez-vous |
| Frais de création et assurances initiales | 1 600 € | Lancer la structure |
| Communication de lancement | 2 000 € | Créer les premiers contacts locaux |
| Trésorerie de départ | 15 000 € | Absorber la montée en charge de l’agenda |
| Total | 35 000 € | Besoin initial |
Notre plan de financement sera volontairement simple
| Ressource | Montant | Part du besoin |
|---|---|---|
| Apport personnel | 20 000 € | Environ 57 % |
| Emprunt professionnel | 15 000 € | Environ 43 % |
| Total | 35 000 € | 100 % |
Dans ce projet, la trésorerie est plus importante qu’un équipement coûteux
Un cabinet de diététique peut ouvrir avec relativement peu d’investissements physiques. Le vrai besoin financier vient de la période pendant laquelle les charges sont déjà dues alors que la patientèle se construit encore. Un dossier crédible doit donc financer cette montée en charge et pas seulement le mobilier visible au jour de l’ouverture.
Notre prévision sur trois ans repose sur une montée en charge progressive de l’agenda
L’année 1 servira à créer la patientèle, tester les canaux de recommandation et stabiliser notre organisation. L’année 2 doit bénéficier d’un nombre plus important de patients déjà connus et d’un meilleur taux de retour. En année 3, nous chercherons surtout à améliorer le remplissage, à augmenter légèrement la valeur des suivis et à développer les interventions les plus rentables.
| Indicateur | Année 1 | Année 2 | Année 3 |
|---|---|---|---|
| Chiffre d’affaires | 77 000 € | 92 000 € | 108 000 € |
| Charges hors rémunération | 37 000 € | 40 000 € | 44 000 € |
| Solde avant rémunération et fiscalité | 40 000 € | 52 000 € | 64 000 € |
| Consultations individuelles | 1 020 | 1 150 | 1 260 |
| Patients distincts | Environ 390 | Environ 430 | Environ 460 |
| Interventions entreprises | 12 | 16 | 20 |
La croissance restera compatible avec notre capacité
Passer de 1 020 à 1 260 consultations annuelles ne signifie pas ajouter un salarié ou ouvrir un second cabinet. Cela représente environ cinq consultations supplémentaires par semaine travaillée entre l’année 1 et l’année 3, ce qui reste absorbable dans la capacité initialement prévue.
Nous pourrons également regrouper davantage certains rendez-vous en visioconférence et augmenter légèrement le nombre de créneaux sur les jours les plus demandés si le taux de remplissage reste durablement élevé.
La hausse de revenu ne reposera pas sur une explosion des tarifs
| Moteur de progression | Année 1 | Année 2 | Année 3 |
|---|---|---|---|
| Taux de remplissage moyen | Environ 69 % | Environ 76 % | Environ 82 % |
| Rendez-vous moyens par patient | 2,6 | 2,7 | 2,7 à 2,8 |
| Ateliers collectifs | 16 | 20 | 24 |
| Interventions entreprises | 12 | 16 | 20 |
Nous préférons une progression appuyée sur un agenda mieux rempli et une patientèle plus fidèle. Une hausse tarifaire pourra exister, mais elle restera secondaire dans notre scénario afin de ne pas masquer une faiblesse éventuelle de la demande.
Pourquoi notre croissance reste volontairement mesurée
Un praticien seul ne peut pas doubler son chiffre d’affaires indéfiniment sans modifier son organisation. Notre scénario fait donc progresser le nombre de consultations dans les limites de la capacité disponible, puis ajoute quelques revenus collectifs et B2B. La croissance reste ainsi cohérente avec le temps réellement vendu.
Les principaux risques concernent la patientèle, les annulations et la dépendance au temps du praticien
Notre structure est légère, mais elle reste exposée à plusieurs risques directement liés à une activité de consultation. Le cabinet dépend de la présence du praticien, de la régularité des rendez-vous et de la capacité à maintenir un flux de nouveaux patients lorsque certains suivis se terminent.
Un agenda qui se remplit plus lentement que prévu
Le premier risque est de surestimer la vitesse de constitution de la patientèle. Si nous atteignons seulement 15 consultations par semaine au lieu de 22 en moyenne la première année, le chiffre d’affaires peut diminuer de plusieurs milliers d’euros.
Nous conserverons donc une réserve de trésorerie suffisante et nous suivrons chaque mois l’origine des nouveaux patients afin de renforcer rapidement les canaux qui fonctionnent réellement.
Un taux d’annulation trop élevé
Les annulations tardives réduisent immédiatement le revenu et la productivité. Nous utiliserons des rappels automatiques, des confirmations simples et des règles connues à l’avance. Nous analyserons également si certains créneaux ou certains formats génèrent davantage d’absences.
Une dépendance totale à la disponibilité du praticien
Une maladie ou une indisponibilité prolongée peut interrompre presque tout le chiffre d’affaires individuel. Nous voulons donc conserver une trésorerie de sécurité, une assurance adaptée à notre situation et un niveau d’endettement modéré.
Le développement des ateliers et des supports ne supprimera pas cette dépendance, mais il permettra progressivement d’avoir une petite part de revenu moins directement liée à une consultation individuelle.
Tester une année moins favorable
| Scénario testé | Effet estimé | Réponse prévue |
|---|---|---|
| Scénario central année 2 | CA d’environ 92 000 € | Poursuite du développement prévu |
| Consultations inférieures de 15 % | Environ 9 000 à 10 000 € de CA en moins | Renforcement des partenariats et réduction des dépenses variables |
| Taux d’annulation supérieur de 5 points | Perte de plusieurs créneaux par mois | Rappels renforcés et politique d’annulation plus stricte |
| Interventions entreprises divisées par deux | Environ 4 000 € de CA en moins | Maintien du cœur de revenu individuel |
| Charges fixes supérieures de 10 % | Environ 3 500 à 4 000 € de coûts supplémentaires | Gel de certaines dépenses de communication et d’équipement |
Le scénario le plus difficile serait une combinaison d’un agenda insuffisamment rempli et d’une indisponibilité prolongée. Nous voulons donc éviter de créer des coûts fixes élevés avant d’avoir une patientèle suffisamment stable.
Le bon stress test dépend de l’économie réelle du métier
Pour un diététicien, tester une hausse du prix des matières premières aurait peu d’intérêt. Les variables sensibles sont le nombre de consultations, les annulations, le taux de retour et la disponibilité du praticien. Ce sont donc elles que nous faisons varier pour vérifier si le projet reste solide lorsque l’activité est moins favorable.
Trois semaines de travail pour un diététicien, déjà faites
Vous récupérez le document, vous l’adaptez à votre projet, et notre équipe le relit gratuitement avant que vous l’envoyiez. Comptez une soirée plutôt qu’un mois.
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Pourquoi nous estimons que notre cabinet peut atteindre un niveau d’activité rentable
Notre projet ne repose pas sur l’idée que l’agenda sera rempli dès la première semaine. Nous prévoyons une montée en charge progressive vers environ 1 020 consultations individuelles la première année, soit environ 22 rendez-vous par semaine travaillée.
Ce volume reste inférieur à notre capacité théorique et laisse suffisamment de temps pour préparer les suivis, entretenir les partenariats, gérer le cabinet et absorber les variations de fréquentation.
Le besoin initial de 35 000 € reste limité par rapport à des activités nécessitant des équipements lourds. Plus de 40 % de ce besoin correspond à la trésorerie de départ, ce qui reflète le principal enjeu économique : tenir pendant la période où la patientèle se constitue.
| Élément clé | Hypothèse de notre projet |
|---|---|
| Localisation | Lyon |
| Type de projet | Création d’un cabinet de diététique indépendant |
| Praticien | 1 diététicienne-nutritionniste à temps plein |
| Patients distincts année 1 | Environ 390 |
| Consultations individuelles année 1 | Environ 1 020 |
| Prix première consultation | 75 € |
| Prix consultation de suivi | 55 € |
| CA prévu en année 1 | 77 000 € |
| CA prévu en année 2 | 92 000 € |
| CA prévu en année 3 | 108 000 € |
| Besoin initial | 35 000 € |
| Apport personnel | 20 000 € |
| Emprunt professionnel envisagé | 15 000 € |
| Trésorerie de départ | 15 000 € |
| Consultations visées en année 3 | Environ 1 260 |
Si nous atteignons environ 1 260 consultations individuelles en année 3 tout en maintenant une structure de coûts légère, le cabinet pourra dépasser 100 000 € de chiffre d’affaires sans dépendre d’une augmentation excessive des horaires.
À ce niveau, notre scénario prévoit environ 64 000 € avant rémunération du praticien et fiscalité. Cette marge doit permettre de rémunérer durablement l’activité, d’absorber les périodes plus faibles et de financer les outils ou renforts nécessaires à mesure que le cabinet gagne en maturité.
La cohérence finale de notre présentation de projet
Les chiffres essentiels doivent former une chaîne logique : le nombre de patients détermine les consultations, les consultations doivent tenir dans l’agenda disponible, les tarifs permettent de reconstruire le chiffre d’affaires, les charges restent compatibles avec ce niveau d’activité et la trésorerie couvre la montée en charge. C’est cette cohérence que vous pouvez également travailler à partir de notre business plan pour un diététicien.