Exemple gratuit de business plan pour une ferme agricole

Dernière mise à jour: 14 Septembre 2026

Vous cherchez un exemple de business plan pour une ferme agricole que vous puissiez réellement utiliser comme point de départ pour construire votre propre dossier ? Nous allons suivre ici un projet fictif mais concret : la reprise en fermage d’un site agricole près d’Angers afin d’y développer une ferme diversifiée associant maraîchage, œufs plein air et plusieurs circuits de vente locaux.

Notre ferme produira principalement des légumes de saison sur environ 6,5 hectares, complétés par 1 500 m² de tunnels froids et un atelier de 700 poules pondeuses. La commercialisation reposera sur quatre débouchés : paniers hebdomadaires, vente à la ferme et sur deux marchés, professionnels locaux et vente d’œufs.

Les chiffres présentés sont fictifs. Ils ne constituent ni des moyennes agricoles ni des montants à recopier tels quels. Ils servent à montrer comment relier des surfaces cultivées, des rendements, des volumes commercialisés, une équipe, des investissements et une capacité de remboursement.

Si vous souhaitez partir d’un dossier déjà structuré pour cette activité, vous pouvez également consulter notre pack complet pour une ferme agricole.

Les chiffres clés de notre ferme

Nous exploiterons environ 16 hectares dans la périphérie d’Angers. Le foncier sera pris à bail afin de concentrer le financement initial sur les équipements réellement nécessaires à la production : irrigation, tunnels, matériel de culture, bâtiment de lavage et conditionnement, chambre froide et atelier avicole.

Le projet sera porté par deux associés travaillant à temps plein. Une salariée permanente rejoindra l’équipe lorsque le volume commercial le justifiera et nous compléterons cette capacité par des contrats saisonniers au printemps et en été.

Élément	Hypothèse retenue	Rôle dans notre projet
Surface agricole totale	Environ 16 ha	Permet les cultures, les rotations et l’atelier avicole
Surface maraîchère en rotation	Environ 6,5 ha	Constitue le cœur du chiffre d’affaires
Tunnels froids	1 500 m²	Allonge la saison et sécurise certaines cultures
Poules pondeuses	700 à terme	Diversifie les ventes et génère un revenu hebdomadaire
Associés au lancement	2 temps plein	Production, commerce et pilotage
Chiffre d’affaires année 1	Environ 305 000 €	Première année de montée en charge
Chiffre d’affaires année 3	Environ 485 000 €	Niveau visé après stabilisation des rendements et des débouchés
Besoin initial	Environ 340 000 €	Équipements, aménagements et trésorerie de départ

La logique économique est volontairement lisible. Nous ne cherchons pas à produire un maximum sur chaque hectare : nous cherchons à vendre correctement une production diversifiée, avec des circuits suffisamment rémunérateurs pour supporter la main-d’œuvre et les investissements.

Pourquoi présenter immédiatement les surfaces et les débouchés ?

Pour une ferme, le chiffre d’affaires n’a de sens que si le lecteur peut le relier à une capacité réelle de production et de vente. Une surface élevée ne garantit pas un revenu élevé, et un rendement ambitieux ne sert à rien sans débouché. Nous faisons donc apparaître dès le départ les hectares, les ateliers, l’équipe et les principaux niveaux de chiffre d’affaires.

Les évolutions du secteur que nous voulons transformer en avantage

Notre projet ne repose pas sur l’idée que toute production locale se vendra automatiquement. Nous avons retenu plusieurs évolutions qui modifient concrètement la façon dont une ferme peut produire, vendre et fidéliser ses clients.

Une partie des consommateurs recherche davantage de proximité et de traçabilité

Nous voulons profiter de cette attente sans construire notre offre uniquement sur un discours général autour du « local ». Les paniers seront composés à partir des récoltes réellement disponibles, les variétés et modes de production seront expliqués et les clients pourront identifier facilement l’origine des produits vendus à la ferme.

Les circuits courts permettent de mieux valoriser une partie de la production

Nous ne vendrons toutefois pas 100 % de nos volumes en direct. Les paniers, les marchés et la boutique à la ferme offrent une meilleure valeur par kilogramme, mais ils demandent aussi du temps de préparation, de présence commerciale et de communication.

Nous conserverons donc un débouché auprès de restaurants, d’épiceries et de magasins spécialisés pour absorber des volumes plus importants ou des productions disponibles en quantité. L’objectif est de trouver un équilibre entre prix de vente et temps commercial.

La régularité devient aussi importante que la diversité

Pour fidéliser un restaurant ou un abonné aux paniers, nous devons pouvoir annoncer ce que nous livrerons et tenir cet engagement. Nous organiserons donc les semis et plantations à partir d’un plan de culture détaillé, avec des séries successives sur les références les plus demandées.

Les tunnels seront utilisés en priorité pour sécuriser les salades, tomates, concombres, jeunes pousses et certaines productions de début ou de fin de saison. Ils ne supprimeront pas le risque climatique, mais ils rendront une partie du calendrier moins dépendante des aléas de plein champ.

Ce que cette partie doit démontrer

Une tendance sectorielle n’est utile dans un dossier que si elle modifie réellement le projet. Ici, la recherche de proximité se traduit par des paniers et une boutique, la demande de régularité par un plan de culture et des tunnels, et la pression sur les ressources par un système d’irrigation suivi. Le financeur peut ainsi voir comment l’environnement du marché influence nos investissements.

Les facteurs qui détermineront réellement notre rentabilité

La réussite du projet dépendra moins du nombre de cultures inscrites dans notre catalogue que de quelques variables opérationnelles que nous suivrons chaque semaine.

Obtenir des rendements commercialisables plutôt que des rendements théoriques

Nous distinguerons les volumes récoltés des volumes effectivement vendus. Un rendement élevé peut masquer des pertes importantes si les légumes sont récoltés trop tard, mal calibrés ou insuffisamment refroidis.

Nous suivrons donc, pour les principales cultures, la surface implantée, le volume récolté, le taux de perte, le prix moyen obtenu et la marge après coûts directement attribuables. Les productions qui mobilisent beaucoup d’heures pour une valeur commerciale faible seront réduites ou réorganisées.

Protéger le temps de travail des associés

Une ferme diversifiée peut rapidement devenir une succession de petites tâches mal coordonnées : récoltes, lavage, préparation des paniers, livraisons, marchés, alimentation des animaux, commandes et administration.

Nous regrouperons les jours de récolte et de livraison, standardiserons la préparation des paniers et limiterons le nombre de tournées professionnelles. L’objectif n’est pas seulement de gagner du temps, mais d’éviter que les associés passent leurs semaines à se déplacer au lieu de produire et vendre.

Équilibrer les canaux de commercialisation

Les ventes directes améliorent généralement le prix obtenu mais consomment davantage de temps commercial. À l’inverse, un professionnel peut absorber une commande importante en une seule livraison avec un prix unitaire inférieur.

Nous suivrons donc la marge par canal et non uniquement le chiffre d’affaires. Si un marché nécessite deux personnes pendant une demi-journée pour un niveau de vente insuffisant, il pourra être remplacé par davantage de paniers ou par une tournée professionnelle plus concentrée.

Ce qu’un financeur regardera derrière le rendement

Un nombre de tonnes par hectare ne suffit pas. Il faut comprendre combien de cette production est vendable, à quel prix, avec combien d’heures de travail et par quel canal. Nous présentons donc la ferme comme un système de production et de commercialisation, et non comme une simple addition d’hectares.

Notre ferme : un modèle diversifié mais volontairement lisible

Nous avons choisi de construire la ferme autour de deux ateliers complémentaires : un maraîchage diversifié qui fournit la majorité du chiffre d’affaires et un atelier de poules pondeuses qui apporte des ventes plus régulières sur l’année.

Nous ne lancerons pas simultanément de transformation, d’élevage supplémentaire ou d’activité touristique. Ces pistes pourront être étudiées plus tard, mais elles compliqueraient inutilement le démarrage et disperseraient le temps des associés.

Le maraîchage constituera notre activité principale

Environ 6,5 hectares seront intégrés dans la rotation maraîchère. Toutes les surfaces ne porteront pas une culture marchande au même moment : certaines parcelles seront réservées aux engrais verts, aux rotations et aux périodes de repos nécessaires à la qualité du sol.

Les 1 500 m² de tunnels permettront de sécuriser les cultures à forte valeur et de mieux répartir les récoltes au printemps et à l’automne.

L’atelier de 700 poules complétera les ventes

Le cheptel sera constitué progressivement afin de ne pas immobiliser trop de trésorerie au lancement. À pleine capacité, 700 poules permettront de commercialiser environ 175 000 à 185 000 œufs par an après prise en compte des variations de ponte et des pertes.

Une partie sera vendue avec les paniers, une autre à la ferme et le solde à quelques épiceries partenaires. Nous éviterons de créer une tournée spécifique uniquement pour les œufs : leur distribution sera intégrée aux circuits déjà utilisés pour les légumes.

Notre proposition de valeur reposera sur la régularité plutôt que sur la multiplication des promesses

Nous voulons proposer une offre locale, fraîche et lisible, mais surtout fiable. Un abonné doit recevoir son panier au jour prévu, un restaurant doit savoir ce qui sera disponible la semaine suivante et la boutique doit maintenir une gamme suffisamment cohérente pendant la saison.

Élément de la ferme	Choix retenu
Foncier	16 ha exploités principalement sous bail rural
Maraîchage	6,5 ha en rotation avec environ 30 références sur l’année
Protection climatique	1 500 m² de tunnels froids
Œufs	Montée progressive vers 700 poules pondeuses
Conditionnement	Aire de lavage, chambre froide et zone de préparation des commandes
Vente	Paniers, boutique et marchés, professionnels locaux et œufs
Transformation	Non prévue au lancement

Les associés qui porteront l’exploitation

La ferme sera créée par deux associés aux compétences complémentaires. Le premier a travaillé six ans en maraîchage et prendra en charge le plan de culture, l’irrigation, les récoltes et la maintenance courante. La seconde a une expérience en distribution alimentaire locale et suivra les ventes, les abonnements, les professionnels, la logistique et l’administration.

Au lancement, ils travailleront tous les deux à temps plein avec des renforts saisonniers. Une salariée permanente sera recrutée en année 2 uniquement si le niveau de production et les ventes récurrentes justifient cette charge supplémentaire.

Pourquoi limiter volontairement le nombre d’ateliers ?

La diversification réduit certains risques mais peut aussi disperser l’équipe. Nous avons retenu deux activités qui utilisent les mêmes clients et une partie des mêmes tournées. Cette cohérence opérationnelle est plus rassurante qu’un projet qui additionne maraîchage, élevage, transformation, restauration et accueil touristique sans expliquer qui fera le travail. Cette logique est également développée dans notre pack complet pour une ferme agricole.

Notre marché local et les clients que nous voulons servir

Notre zone commerciale principale couvrira Angers et plusieurs communes proches. Nous ne chercherons pas à vendre dans un rayon très large : au-delà d’une certaine distance, la livraison de petites commandes détériore rapidement la marge.

Notre marché sera construit autour de plusieurs catégories de clients dont les besoins sont différents mais compatibles avec la même production.

Segment	Besoin principal	Fréquence	Intérêt pour la ferme
Abonnés aux paniers	Assortiment régulier et pratique	Hebdomadaire	Ventes prévisibles
Clients de la ferme et des marchés	Choix, fraîcheur et achat libre	Variable	Bonne valorisation
Restaurants	Qualité régulière et produits de saison	1 à 2 fois par semaine	Volumes ciblés
Épiceries et magasins spécialisés	Approvisionnement local fiable	Hebdomadaire	Volumes plus stables
Clients des œufs	Produit courant et disponibilité	Très régulière	Fréquence d’achat élevée

Les paniers constitueront notre base commerciale la plus prévisible

Nous viserons progressivement une moyenne de 240 paniers livrés par semaine pendant 38 semaines en année 3, pour un prix moyen de 22 €. Les volumes pourront varier selon les saisons, mais les abonnements nous permettront de connaître une partie des ventes avant la récolte.

Nous proposerons plusieurs points de retrait plutôt qu’une livraison individuelle à domicile. Ce choix réduit le temps logistique et évite qu’une part trop importante de la marge soit absorbée par les kilomètres.

Notre concurrence prendra plusieurs formes

Nous serons en concurrence avec d’autres maraîchers locaux, des AMAP, des magasins spécialisés, des marchés de producteurs et, indirectement, les rayons de produits frais des enseignes alimentaires.

Alternative	Atout fréquent	Limite possible	Notre réponse
Autres fermes en vente directe	Proximité et fidélité locale	Disponibilité variable	Planification et offre régulière
AMAP	Engagement fort des adhérents	Cadre d’achat plus contraignant	Formules d’abonnement plus souples
Marchés traditionnels	Choix important sur un même lieu	Temps de vente élevé	Présence ciblée sur deux marchés
Magasins spécialisés	Amplitude horaire et largeur d’offre	Origine moins directement liée au producteur	Traçabilité et relation directe
Grande distribution	Prix et praticité	Relation faible avec le producteur	Fraîcheur, saisonnalité et proximité

Notre positionnement combinera souplesse commerciale et production planifiée

Nous ne voulons pas être la ferme proposant le plus grand nombre de références ni la moins chère. Nous voulons être suffisamment diversifiés pour constituer des paniers attractifs et suffisamment organisés pour servir régulièrement des professionnels.

Pourquoi segmenter les clients par usage plutôt que par âge ?

Pour cette ferme, l’âge ou la catégorie socioprofessionnelle expliquent moins l’économie du projet que la façon d’acheter. Un abonné, un restaurant et un client de marché n’ont ni le même panier, ni la même fréquence, ni le même coût de service. Cette segmentation permet donc de relier directement l’étude de marché au chiffre d’affaires et au temps de travail.

Notre stratégie commerciale et notre trajectoire sur trois ans

La montée en puissance de la ferme suivra le rythme de la production et non l’inverse. Nous éviterons de signer beaucoup plus d’abonnements que ce que les cultures peuvent fournir de manière régulière.

Période	Priorités
Année 1	Stabiliser le plan de culture, lancer 150 à 170 paniers hebdomadaires en moyenne, ouvrir la vente à la ferme et sécuriser les premiers professionnels
Année 2	Porter la base de paniers autour de 200 par semaine, intégrer une salariée permanente et développer les ventes professionnelles
Année 3	Atteindre environ 240 paniers par semaine en moyenne, utiliser pleinement l’atelier avicole et optimiser la marge par canal

Nous construirons d’abord une base de clients réguliers

Avant le lancement, nous ouvrirons une campagne de préinscription pour les paniers et organiserons plusieurs journées de présentation sur la ferme. Notre objectif sera d’obtenir environ 120 engagements avant la première période de récolte importante.

Les inscriptions supplémentaires seront ouvertes progressivement. Nous préférons créer une petite liste d’attente pendant quelques semaines plutôt que dégrader la composition des paniers parce que la production ne suit pas.

Nous développerons les professionnels sans créer une logistique disproportionnée

La prospection portera d’abord sur les établissements situés sur deux axes de livraison. Nous présenterons chaque semaine une liste courte de produits disponibles avec volumes et tarifs.

Nous ne chercherons pas à accepter toutes les demandes spécifiques. Une culture très particulière demandée par un seul restaurant ne sera implantée que si le volume et le prix justifient l’organisation supplémentaire.

Le chiffre d’affaires progressera par plusieurs leviers mesurables

La croissance ne reposera pas sur une hausse générale des prix. Elle viendra d’abord de l’augmentation du nombre de paniers, de la hausse du taux de vente des volumes récoltés et de la montée en puissance de l’atelier de poules.

Levier	Indicateur suivi	Effet recherché
Abonnements paniers	Nombre moyen par semaine	Prévisibilité du chiffre d’affaires
Vente des récoltes	Taux de volumes commercialisés	Réduction des pertes
Professionnels	CA par tournée	Productivité logistique
Boutique et marchés	CA par heure de vente	Meilleure utilisation du temps
Œufs	Nombre d’œufs vendus par poule	Stabilité des ventes courantes

Pourquoi notre stratégie ne se résume pas à « vendre plus »

Sur une ferme, chaque vente supplémentaire consomme une capacité agricole et souvent du temps logistique. Nous relions donc la croissance à des indicateurs concrets : paniers, taux d’écoulement, chiffre d’affaires par tournée et productivité commerciale. Cela évite de présenter une progression de ventes déconnectée des hectares et de l’équipe disponibles.

Les principaux risques que nous avons intégrés

Notre scénario central suppose des rendements corrects, une commercialisation progressive et une capacité de travail compatible avec le calendrier agricole. Plusieurs événements peuvent néanmoins dégrader ces hypothèses.

Un épisode climatique qui réduit fortement certaines récoltes

La diversité des cultures, les tunnels et l’irrigation réduisent une partie du risque sans l’annuler. Nous éviterons qu’une seule culture représente une part trop importante du chiffre d’affaires et conserverons des rotations permettant de réimplanter certaines séries lorsque le calendrier le permet.

Nous étudierons également les couvertures assurantielles adaptées aux productions concernées, mais nous ne considérerons pas l’assurance comme un remplacement de la prévention agronomique.

Des ventes directes inférieures à nos prévisions

Si les abonnements progressent plus lentement, nous renforcerons les débouchés professionnels et limiterons l’implantation de séries destinées principalement aux paniers. Le plan de culture sera révisé plusieurs fois dans l’année à partir des ventes réellement observées.

Une charge de travail supérieure à la capacité de l’équipe

Le risque n’est pas seulement humain. Une équipe saturée récolte plus tard, entretient moins bien les cultures et laisse davantage d’erreurs de préparation se produire.

Nous déclencherons donc les renforts saisonniers à partir de périodes identifiées dans le calendrier de culture et non seulement lorsque la fatigue devient visible. Les références très peu rentables en temps de travail pourront être supprimées.

Scénario défavorable	Conséquence	Réponse prévue
CA année 1 inférieur de 15 %	Environ 46 000 € de recettes en moins	Report du recrutement permanent et limitation des investissements secondaires
Rendement maraîcher inférieur de 12 %	Moins de volumes disponibles	Priorité aux canaux les mieux valorisés et réduction des pertes
Coût de l’aliment des poules +20 %	Baisse de la marge sur les œufs	Révision du prix et suivi par douzaine vendue
Départ d’un salarié en haute saison	Risque de retard sur récoltes et entretien	Réseau de saisonniers et simplification temporaire du plan de travail
Restriction d’eau importante	Arbitrage entre cultures	Priorité aux cultures à forte valeur et réduction des surfaces sensibles

Pourquoi ces risques sont liés à des décisions précises

Une liste de risques n’apporte rien si elle ne change pas la façon de gérer la ferme. Ici, chaque scénario déclenche une réponse concrète : ajuster le plan de culture, différer une embauche, modifier un prix ou prioriser certaines surfaces. Le dossier montre ainsi que la viabilité ne dépend pas d’un seul scénario parfait.

Pourquoi nous estimons que notre ferme est viable et finançable

Le projet repose d’abord sur un foncier pris principalement à bail, ce qui évite d’absorber une part excessive du financement initial dans l’achat de terres. Le capital est concentré sur les équipements qui améliorent directement la production, la conservation et la commercialisation.

Les deux associés couvrent ensuite les deux fonctions indispensables du modèle : produire de manière régulière et transformer cette production en ventes. Nous n’avons pas construit le projet autour d’une équipe importante dès l’ouverture ; les recrutements suivent la montée réelle des volumes.

Enfin, notre croissance à trois ans est principalement liée à des capacités identifiables : davantage de paniers, une surface mieux maîtrisée, un atelier avicole pleinement utilisé et une équipe renforcée. Nous ne supposons pas que le rendement ou les prix augmenteront fortement chaque année.

Élément clé	Hypothèse de notre projet
Localisation	Périphérie d’Angers
Surface exploitée	Environ 16 ha
Maraîchage	6,5 ha en rotation et 1 500 m² de tunnels
Atelier complémentaire	700 poules pondeuses à terme
Équipe au lancement	2 associés et renforts saisonniers
CA année 1	Environ 305 000 €
CA année 2	Environ 395 000 €
CA année 3	Environ 485 000 €
Besoin initial	340 000 €
Apport des associés	90 000 €
Dette bancaire	210 000 €
Financement d’équipements	40 000 €
Trésorerie initiale	42 000 €

Ce que la conclusion rassemble

La solidité du projet vient moins d’un argument spectaculaire que de la cohérence entre foncier, production, équipe, débouchés et financement. La ferme peut démarrer avec ses deux associés, puis ajouter du personnel lorsque les ventes sont réellement présentes. C’est cette articulation que nous cherchons à rendre visible dans notre pack complet pour une ferme agricole.

Nos prévisions financières et notre plan de financement

Nos prévisions financières reprennent directement les hypothèses opérationnelles précédentes. Nous partons des volumes pouvant être produits et vendus, puis nous répartissons le chiffre d’affaires entre les quatre principaux circuits.

Les hypothèses qui permettent de reconstruire notre chiffre d’affaires

En année 3, nous retenons une moyenne de 240 paniers par semaine pendant 38 semaines, soit environ 9 120 paniers. À un prix moyen de 22 €, cette activité représente environ 201 000 €.

La boutique à la ferme et les deux marchés doivent générer environ 118 000 €, soit un peu plus de 2 250 € de ventes moyennes sur 52 semaines, avec une forte saisonnalité. Les restaurants, épiceries et magasins représenteront environ 88 000 €. Enfin, l’atelier d’œufs apportera environ 63 000 € et les autres ventes agricoles environ 15 000 €.

Source de revenus en année 3	Volume retenu	Prix moyen	CA indicatif
Paniers de légumes	9 120 paniers	22 €	201 000 €
Boutique et marchés	Ventes au détail	Variable	118 000 €
Professionnels locaux	Commandes récurrentes	Variable	88 000 €
Œufs	Environ 180 000 unités	Environ 0,35 €	63 000 €
Autres ventes agricoles	Surplus et produits saisonniers	Variable	15 000 €
Total			485 000 €

Nous ne supposons pas que ces 485 000 € seront atteints dès le lancement. L’année 1 correspondra à une base de paniers plus faible, à un atelier avicole encore en montée en puissance et à des ventes professionnelles en cours de construction.

Notre compte de résultat prévisionnel

Les coûts directement liés à la production regroupent notamment semences, plants, amendements, emballages, alimentation des poules, consommables, petits achats de culture et une partie des frais de commercialisation.

Indicateur	Année 1	Année 2	Année 3
Chiffre d’affaires	305 000 €	395 000 €	485 000 €
Intrants, aliments, emballages et coûts directs	94 000 €	118 000 €	141 000 €
Rémunérations, salaires et charges sociales	105 000 €	138 000 €	165 000 €
Fermage, énergie, entretien et logistique	39 000 €	44 000 €	49 000 €
Assurances, comptabilité, logiciels et frais généraux	20 000 €	22 000 €	24 000 €
Excédent avant amortissements, dette et fiscalité	47 000 €	73 000 €	106 000 €

La progression de l’excédent vient principalement du fait que certains coûts de structure n’augmentent pas aussi vite que le chiffre d’affaires. L’irrigation, le bâtiment de conditionnement, une partie du matériel et les principaux équipements existent dès la première année.

Notre trésorerie et notre besoin en fonds de roulement

Le décalage de trésorerie vient surtout du cycle agricole. Une partie des dépenses de printemps est engagée avant les encaissements les plus élevés de l’été et de l’automne.

Les paniers et les ventes directes sont encaissés rapidement. Les professionnels peuvent en revanche payer avec un délai plus long. Nous limiterons donc leur poids dans le besoin en fonds de roulement en conservant des conditions de règlement courtes et en suivant les créances chaque semaine.

Période année 1	CA indicatif	Situation de trésorerie
Premier trimestre	42 000 €	Forte préparation des cultures et encaissements encore limités
Deuxième trimestre	72 000 €	Montée des paniers, marchés et premières commandes régulières
Troisième trimestre	108 000 €	Période de récolte et de vente la plus forte
Quatrième trimestre	83 000 €	Ralentissement de certaines cultures mais maintien des œufs et ventes d’automne
Total	305 000 €	Première année complète

La trésorerie initiale de 42 000 € a précisément pour rôle d’absorber ce décalage. Elle ne sera pas considérée comme un budget disponible pour acheter du matériel supplémentaire dès les premières semaines.

Notre investissement initial

Le besoin de départ atteint environ 340 000 €. Nous avons volontairement choisi de ne pas acheter les terres afin de limiter le capital immobilisé et de conserver une structure de financement compatible avec le niveau de résultat attendu.

Besoin	Budget retenu	Rôle
Tracteur et outils de culture	75 000 €	Préparation, entretien et récolte
Tunnels et équipements maraîchers	45 000 €	Sécuriser les cultures à forte valeur
Irrigation, pompage et réserve tampon	38 000 €	Maîtriser l’alimentation en eau
Bâtiment de lavage, conditionnement et chambre froide	44 000 €	Réduire les pertes et préparer les commandes
Poulailler, clôtures et équipement avicole	53 000 €	Créer l’atelier de 700 poules
Véhicule utilitaire	20 000 €	Marchés, paniers et livraisons professionnelles
Aménagement de la vente à la ferme	12 000 €	Accueil et commercialisation directe
Informatique, petits équipements et lancement	11 000 €	Pilotage, caisse, préparation et démarrage
Trésorerie initiale	42 000 €	Absorber le cycle de montée en charge
Total	340 000 €	Besoin initial

Notre plan de financement

Ressource	Montant	Part du besoin
Apport des deux associés	90 000 €	Environ 26 %
Emprunt bancaire	210 000 €	Environ 62 %
Financement dédié à certains équipements	40 000 €	Environ 12 %
Total	340 000 €	100 %

Nous chercherons à obtenir un différé partiel de remboursement sur la première période de production afin de ne pas faire coïncider les échéances les plus élevées avec les mois où les cultures ont déjà consommé de la trésorerie sans avoir généré leur plein niveau de ventes.

Le financement de certains équipements pourra être amorti sur une durée adaptée à leur vie utile. Nous éviterons en revanche de financer sur une longue durée les consommables, les pertes d’exploitation ou des dépenses courantes qui devront être supportées par l’activité.

Le contrôle final de cohérence financière

Un financeur doit pouvoir passer des hectares et des ateliers aux volumes vendus, puis du chiffre d’affaires aux charges, à la trésorerie et au remboursement de la dette. C’est pourquoi nous avons limité le nombre d’hypothèses et privilégié celles qui peuvent être suivies après l’ouverture. Pour construire la même logique avec vos propres données, vous pouvez utiliser notre pack complet pour une ferme agricole.