Transport de marchandises : exemple présentation projet

Transport de marchandises : maîtrisez vos coûts

Business plan, prévisionnel financier, étude de marché et executive summary, déjà rédigés et chiffrés pour ce métier.

C'est parti

Vous cherchez un exemple de présentation de projet pour une entreprise de transport que vous puissiez réellement utiliser comme point de départ pour construire votre propre dossier ? Nous allons suivre ici un projet fictif mais concret : la création à Lyon d’une société de transport routier de marchandises destinée principalement aux PME industrielles, distributeurs, grossistes et entreprises ayant besoin de livraisons régulières en Auvergne-Rhône-Alpes et dans les régions voisines.

Notre entreprise assurera des tournées dédiées, du transport de palettes, des liaisons intersites et certaines expéditions nationales. Nous ne chercherons pas à concurrencer les grands réseaux sur tous les types de flux. Notre modèle reposera plutôt sur des clients récurrents, une flotte limitée, des lignes suffisamment régulières pour optimiser le remplissage et un recours encadré à la sous-traitance lorsque les volumes dépassent temporairement notre capacité.

Les chiffres utilisés dans cet exemple sont fictifs. Ils ne constituent ni des moyennes officielles du secteur ni des tarifs recommandés. Ils ont été construits pour montrer comment relier le nombre de véhicules, les jours réellement productifs, les kilomètres, les prix facturés, le carburant, les péages, les salaires, l’entretien, la sous-traitance et le financement de départ.

Si vous souhaitez partir d’un dossier déjà structuré pour cette activité, vous pouvez également consulter notre pack complet pour une entreprise de transport.

Notre marché : des chargeurs qui achètent surtout de la fiabilité et de la capacité disponible

Nous nous implanterons dans la métropole lyonnaise, à proximité de plusieurs zones industrielles et logistiques. Cette localisation nous permettra de travailler sur des flux régionaux réguliers tout en restant bien placés pour des liaisons vers Grenoble, Saint-Étienne, Clermont-Ferrand, Dijon, Genève, Marseille ou le nord de l’Italie lorsque les missions le justifient.

Notre marché ne se résume pas au nombre d’entreprises ayant des marchandises à déplacer. Ce qui compte pour nous est la part de ces flux qui peut être transportée avec une fréquence suffisamment prévisible, un niveau de service compatible avec notre organisation et un prix permettant de couvrir le coût réel du véhicule et du conducteur.

Nous viserons en priorité les clients qui ne souhaitent pas gérer eux-mêmes une flotte ou qui veulent sécuriser une partie de leurs flux avec un transporteur régional capable de connaître leurs horaires, leurs sites, leurs contraintes de quai et leurs interlocuteurs.

Indicateur	Hypothèse retenue	Rôle dans notre projet
Zone commerciale prioritaire	Auvergne-Rhône-Alpes	Permet des rotations fréquentes et une meilleure maîtrise des kilomètres à vide
Clients récurrents visés fin année 1	18 à 22 comptes	Créent une base de volumes prévisibles
Part du CA sous contrats ou flux récurrents	Environ 68 % en année 1	Réduit la dépendance au spot
Flotte de départ	5 ensembles routiers + 1 porteur	Capacité initiale compatible avec l’équipe
Distance moyenne quotidienne d’un ensemble	Environ 430 km	Base de calcul du carburant et des péages
Objectif de kilomètres à vide	Moins de 14 %	Indicateur essentiel de marge

Nous ne voulons pas dépendre uniquement du marché spot

Les missions spot peuvent être utiles pour remplir un retour, absorber une journée disponible ou acquérir un nouveau client. Elles deviennent cependant dangereuses si l’entreprise construit tout son chiffre d’affaires sur des ordres de transport trouvés au dernier moment et négociés presque uniquement sur le prix.

Notre priorité sera donc de signer des flux réguliers : navettes entre deux sites, tournées de distribution planifiées, départs hebdomadaires ou capacités réservées plusieurs jours par semaine. Le transport occasionnel complétera ces flux au lieu de constituer le cœur du modèle.

Notre avantage devra surtout se voir dans l’exécution

Sur un marché où de nombreux transporteurs peuvent proposer un camion, nous voulons nous différencier par la stabilité des interlocuteurs, le respect des créneaux, la visibilité donnée au client et la capacité à signaler rapidement un incident.

Pour un industriel, une livraison arrivée trop tard peut bloquer un quai, une production ou une équipe de réception. Nous voulons donc vendre une prestation organisée et suivie, pas seulement un nombre de kilomètres.

Notre projet : une flotte volontairement limitée au démarrage

Nous créerons l’entreprise avec cinq tracteurs routiers équipés de semi-remorques bâchées ou fourgons selon les contrats, ainsi qu’un porteur 12 tonnes destiné aux tournées plus courtes et aux livraisons urbaines ou périurbaines.

Nous ne souhaitons pas acheter immédiatement une flotte plus importante. Dans le transport, un véhicule supplémentaire ne devient réellement utile que si nous pouvons également lui affecter un conducteur, lui assurer suffisamment de jours productifs et trouver des marchandises à transporter dans les deux sens.

Le dirigeant aura une expérience de l’exploitation transport et conservera la responsabilité commerciale. L’équipe de départ comprendra également un exploitant, six conducteurs titulaires et un conducteur polyvalent permettant de couvrir les congés, certaines pointes d’activité et les remplacements courts.

Notre flotte de départ sera adaptée à deux types de missions

Matériel	Nombre	Utilisation principale	Mode de financement
Tracteurs routiers	5	Liaisons régionales et nationales	Crédit-bail
Semi-remorques	5	Palettes et marchandises générales	Crédit-bail
Porteur 12 tonnes	1	Tournées régionales et dernier kilomètre B2B	Crédit-bail
Véhicule léger d’exploitation	1	Déplacements, astreintes et suivi	Achat

Les véhicules lourds seront financés en crédit-bail afin d’éviter d’immobiliser la majorité de nos ressources dans l’achat de matériel dès le départ. Nous conserverons néanmoins un apport significatif pour financer les dépôts de garantie, l’installation, la trésorerie et les premiers décalages entre dépenses et encaissements.

Nous ne proposerons pas tous les métiers du transport

Nous resterons concentrés sur la marchandise générale non frigorifique, principalement conditionnée en palettes ou en lots. Nous n’intégrerons pas au démarrage le transport sous température dirigée, les matières dangereuses spécialisées, l’exceptionnel ou la messagerie de particuliers.

Cette limitation réduit le nombre de prospects potentiels, mais elle simplifie aussi l’exploitation, la formation, le choix des remorques, les assurances et la maintenance. Elle permet surtout de construire une organisation cohérente au lieu de multiplier les contraintes réglementaires et techniques dès la première année.

Notre rentabilité dépendra d’abord du taux d’utilisation de chaque véhicule

Le chiffre d’affaires d’un transporteur peut progresser rapidement tout en laissant une marge faible si les kilomètres à vide, les attentes non facturées ou les retours mal organisés augmentent en parallèle. Nous suivrons donc l’économie de chaque véhicule et de chaque client.

Pour nos cinq ensembles routiers, nous visons environ 210 jours facturables par véhicule en année 1. Le reste du calendrier correspondra aux week-ends, congés, maintenance, immobilisations et périodes où la capacité ne peut pas être utilisée efficacement.

Capacité annuelle de départ	Hypothèse	Effet économique
Ensembles routiers	5 véhicules	Base des liaisons longues
Jours facturables par ensemble	Environ 210 jours	Intègre maintenance et indisponibilités
Recette moyenne par jour facturable	Environ 900 €	Objectif nécessaire pour couvrir les coûts
CA annuel des 5 ensembles	Environ 945 000 €	Principal moteur du chiffre d’affaires
Porteur 12 tonnes	Environ 220 jours à 560 €	Environ 123 000 € de CA
Prestations complémentaires et refacturations	Environ 45 000 €	Attentes, manutention, affrètement et services additionnels

Cette capacité permet de construire un chiffre d’affaires proche de 1,11 million d’euros en année 1 sans supposer que les véhicules roulent tous les jours de l’année. L’hypothèse reste exigeante, mais elle laisse suffisamment de temps pour les entretiens, les congés et certaines journées moins productives.

Le kilomètre chargé ne suffit pas à mesurer la performance

Un trajet facturé 1 000 € peut être rentable si le véhicule trouve un retour cohérent et si le temps de chargement reste normal. Le même trajet devient beaucoup moins intéressant si le camion revient vide sur plusieurs centaines de kilomètres ou reste immobilisé plusieurs heures sans compensation.

Nous suivrons donc la recette par jour, la recette par kilomètre total parcouru, la part de kilomètres à vide et le temps d’attente par client.

Nous intégrerons le coût du carburant dans nos décisions commerciales

Le carburant sera l’une de nos principales charges variables. Nos contrats les plus importants prévoiront autant que possible une clause permettant de répercuter une partie des évolutions significatives du prix du gazole selon un mécanisme défini à l’avance.

Cette clause ne supprimera pas tout risque, mais elle évitera qu’un contrat signé sur douze mois avec une marge correcte devienne déficitaire uniquement parce qu’une charge essentielle a fortement augmenté.

Nos clients prioritaires seront ceux qui peuvent nous confier des flux réguliers

Nous ne chercherons pas à signer n’importe quel chargeur à n’importe quel prix. Notre stratégie commerciale privilégiera les entreprises dont les besoins correspondent à nos véhicules, à notre zone et à notre capacité d’organisation.

Les clients les plus intéressants ne seront pas nécessairement ceux qui génèrent la plus grosse mission ponctuelle. Un contrat représentant trois départs par semaine pendant toute l’année peut être plus utile à notre modèle qu’une série de transports très rémunérateurs mais totalement imprévisibles.

Segment	Besoin fréquent	Approche envisagée
PME industrielles	Liaisons fournisseurs et clients	Tournées dédiées et capacité réservée plusieurs jours par semaine
Grossistes et distributeurs	Livraisons régionales régulières	Tournées avec horaires et points de livraison répétitifs
Entreprises multi-sites	Navettes intersites	Contrats fixes avec fréquence planifiée
Logisticiens	Renfort de capacité	Partenariat sur lignes définies plutôt que spot permanent
PME exportatrices	Expéditions nationales ou frontalières	Départs planifiés et suivi renforcé

Le dirigeant portera directement le développement commercial

Au démarrage, nous ne recruterons pas de commercial dédié. Le dirigeant consacrera une partie fixe de sa semaine aux rendez-vous, aux appels d’offres, au suivi des devis et à la construction de relations avec les responsables logistiques.

L’exploitant devra lui transmettre les données utiles : taux de remplissage, jours libres, retours difficiles à charger et lignes pour lesquelles un nouveau client pourrait améliorer l’équilibre de la tournée.

Nous viserons d’abord une vingtaine de clients actifs réellement récurrents

Notre objectif de fin d’année 1 est de disposer d’environ 18 à 22 clients récurrents, dont aucun ne représente à lui seul plus de 18 % du chiffre d’affaires.

Nous prévoyons environ 12 contrats ou accords-cadres générant des départs hebdomadaires, complétés par plusieurs clients plus petits utilisant nos services deux à six fois par mois. Le reste du chiffre d’affaires proviendra de missions ponctuelles, de renforts et de retours chargés.

La prospection sera organisée autour des capacités que nous devons remplir

Nous éviterons une prospection générale sans lien avec l’exploitation. Si une ligne Lyon-Dijon présente régulièrement un retour vide, la priorité commerciale sera de trouver des chargeurs capables de générer un flux sur cet axe ou sur une zone compatible.

Cette logique rapproche la vente de l’exploitation et évite de signer un client intéressant en apparence mais dont les flux obligeraient à multiplier les kilomètres inutiles.

Notre organisation opérationnelle devra protéger les heures de conduite et la qualité de service

L’exploitation sera organisée chaque jour autour de trois contraintes : faire partir les véhicules avec des missions suffisamment rentables, respecter les temps de conduite et de repos, et absorber les aléas sans perdre le contrôle du planning.

Les commandes seront centralisées auprès de l’exploitant. Les conducteurs ne négocieront pas directement les changements de mission avec les clients. Toute modification importante devra être validée par l’exploitation afin d’éviter qu’une demande supplémentaire désorganise la tournée suivante.

Nous planifierons les tournées plusieurs jours à l’avance

Pour les clients récurrents, les besoins seront intégrés dans un planning glissant. Nous demanderons autant que possible une visibilité de plusieurs jours sur les volumes, les adresses, les créneaux et les contraintes de chargement.

Les missions spot seront ajoutées uniquement lorsqu’elles améliorent l’utilisation de la flotte sans compromettre les engagements déjà pris.

Indicateur opérationnel	Seuil recherché	Raison
Disponibilité technique de la flotte	Au moins 95 %	Limiter les journées perdues pour panne ou entretien non planifié
Kilomètres à vide	Moins de 14 %	Protéger la marge et le coût au kilomètre
Livraisons dans le créneau convenu	Plus de 96 %	Indicateur central de qualité de service
Attente non facturée par mission	Moins de 30 minutes en moyenne	Éviter que les quais saturés absorbent la capacité
Prévision de charge	3 à 10 jours	Permettre l’affectation des véhicules et des conducteurs

Nous distinguerons les retards que nous contrôlons de ceux que nous subissons

Un retard peut venir d’un départ tardif, d’un mauvais planning, d’une panne, d’un embouteillage, d’un quai indisponible ou d’un chargement incomplet chez le client. Nous enregistrerons la cause afin de ne pas traiter tous les incidents de la même manière.

Si un client génère régulièrement deux heures d’attente non prévues, le problème devra devenir commercial : révision du créneau, facturation de l’immobilisation ou adaptation du tarif.

La maintenance sera planifiée avant qu’elle ne perturbe l’exploitation

Nous préférons immobiliser un véhicule à une date choisie plutôt que perdre une journée de transport sur panne. Les échéances d’entretien, pneumatiques, contrôles et visites seront intégrées au planning. Une enveloppe de maintenance sera budgétée dès le premier kilomètre au lieu d’être considérée comme une dépense exceptionnelle.

Notre chiffre d’affaires combinera contrats récurrents, tournées et missions complémentaires

Nous construisons l’année 1 à partir de la capacité réellement disponible des véhicules et non à partir d’un objectif de chiffre d’affaires isolé.

Les cinq ensembles routiers doivent produire environ 945 000 € de chiffre d’affaires et le porteur environ 123 000 €. À cela s’ajouteront des prestations complémentaires : temps d’attente facturé, manutention spécifique, affrètement ponctuel et certains frais refacturés selon les missions.

Source de chiffre d’affaires année 1	Hypothèse	CA indicatif
Contrats réguliers régionaux	Environ 68 % du CA transport	Environ 726 000 €
Missions ponctuelles et retours chargés	Complément de capacité	Environ 342 000 €
Prestations complémentaires	Attente, manutention, affrètement, refacturations	Environ 45 000 €
Total		Environ 1 113 000 €

Nous piloterons les prix par tournée et non avec un tarif unique au kilomètre

Un même nombre de kilomètres peut correspondre à des économies très différentes. Une tournée avec un chargement rapide, un retour identifié et peu de péages ne doit pas être calculée comme une mission comportant plusieurs heures d’attente et un retour incertain.

Nos devis intégreront donc les kilomètres totaux, le temps mobilisé, les péages, les contraintes horaires, la probabilité de retour chargé et les éventuels frais de manutention ou d’immobilisation.

Nos contrats récurrents devront rester révisables

Nous chercherons à sécuriser des engagements sur plusieurs mois, mais sans figer des prix qui ne tiendraient plus compte des coûts principaux. Les clauses de révision et les mécanismes liés au carburant seront donc importants dans les contrats récurrents.

Nous limiterons la dépendance à un seul chargeur

Nous accepterons qu’un bon client puisse représenter une part significative du chiffre d’affaires au démarrage, mais nous déclencherons une alerte lorsqu’un compte approche 18 % du total. Au-delà, la perte ou la renégociation de ce contrat pourrait rendre une partie de la flotte immédiatement excédentaire.

Nos charges seront dominées par les salaires, le carburant et le financement de la flotte

Notre entreprise n’aura presque aucun stock, mais elle supportera des charges variables et fixes importantes dès que les véhicules commencent à rouler. Le carburant augmentera avec les kilomètres, tandis que les salaires, assurances et loyers de crédit-bail resteront dus même lorsqu’un camion produit moins que prévu.

Charge d’exploitation année 1	Montant indicatif	Nature
Rémunérations et charges sociales	318 000 €	Conducteurs, exploitation et direction
Carburant et fluides	244 000 €	Variable selon kilomètres et prix du gazole
Crédit-bail des véhicules	154 000 €	Charge fixe principale de la flotte
Péages et frais routiers	76 000 €	Variable selon les axes
Entretien, pneumatiques et contrôles	62 000 €	Maintenance de la flotte
Assurances	36 000 €	Véhicules, marchandises et responsabilité
Dépôt, bureau et charges	24 000 €	Structure
Sous-traitance et affrètement	28 000 €	Variable et limité
Logiciels, téléphonie et suivi de flotte	10 000 €	Exploitation
Commercial, comptabilité et autres charges	22 000 €	Fonctionnement
Total	974 000 €	Hors amortissements, dette bancaire et fiscalité

Avec environ 1,113 million d’euros de chiffre d’affaires, notre scénario laisse ainsi environ 139 000 € avant amortissements, remboursement de la dette bancaire et fiscalité.

Notre besoin initial sera surtout composé de garanties, d’installation et de trésorerie

Le recours au crédit-bail réduit fortement l’investissement initial par rapport à l’achat comptant des véhicules, mais il ne supprime pas le besoin de financement. Les dépôts, premiers loyers, assurances, systèmes embarqués et dépenses de lancement doivent être réglés avant que les premiers clients aient nécessairement payé leurs factures.

Besoin initial	Budget retenu	Rôle
Dépôts et premiers loyers de crédit-bail	72 000 €	Mettre la flotte en exploitation
Équipements embarqués et sécurité	18 000 €	Géolocalisation, arrimage et équipements
Aménagement du dépôt et du bureau	12 000 €	Installer l’exploitation
Véhicule léger et petit matériel	16 000 €	Déplacements et fonctionnement
Frais de création, conseil et assurances initiales	10 000 €	Lancement de la structure
Communication commerciale de départ	4 000 €	Prospection et supports
Trésorerie de départ	108 000 €	Absorber les délais d’encaissement et les premiers mois
Total	240 000 €	Besoin initial

Notre plan de financement conservera un apport important

Ressource	Montant	Part du besoin
Apport du dirigeant	90 000 €	37,5 %
Prêt bancaire	150 000 €	62,5 %
Total	240 000 €	100 %

La trésorerie représente volontairement une part importante du besoin initial. Nous pouvons payer plusieurs dizaines de milliers d’euros de carburant, salaires et péages avant d’encaisser certaines factures. Une entreprise de transport peut donc être rentable sur le papier tout en rencontrant une tension de trésorerie si elle grandit trop vite ou si ses délais clients s’allongent.

Notre développement sur trois ans suivra l’obtention de contrats récurrents

L’année 1 servira à stabiliser l’exploitation des six véhicules, sécuriser les principaux clients et mesurer précisément la rentabilité par ligne. Nous n’ajouterons pas de véhicule uniquement parce que le planning semble chargé pendant quelques semaines.

En année 2, nous prévoyons deux véhicules supplémentaires si au moins une partie importante de leur activité est déjà couverte par des contrats ou des flux récurrents. En année 3, la flotte pourra atteindre neuf ensembles routiers et deux porteurs si la demande reste suffisamment prévisible.

Indicateur	Année 1	Année 2	Année 3
Chiffre d’affaires	1 113 000 €	1 470 000 €	1 840 000 €
Charges d’exploitation décaissables	974 000 €	1 259 000 €	1 548 000 €
Excédent avant amortissements, dette et fiscalité	139 000 €	211 000 €	292 000 €
Ensembles routiers	5	7	9
Porteurs	1	1	2
Conducteurs	7	9	12
Part du CA récurrent	68 %	72 %	75 %

Chaque ajout de capacité devra être précédé par une demande identifiable

Avant d’intégrer un nouveau tracteur, nous vérifierons qu’un volume récurrent permet de couvrir une part suffisante de ses coûts fixes. Le reste de sa capacité pourra être complété par du spot ou des retours chargés, mais nous ne voulons pas acheter une capacité importante en espérant simplement que le marché la remplira ensuite.

La croissance du chiffre d’affaires ne viendra pas seulement du nombre de véhicules

Une partie de l’amélioration doit venir d’une meilleure densité des tournées, d’une baisse des kilomètres à vide et d’un meilleur prix moyen sur les lignes où notre qualité de service est reconnue.

Moteur de croissance	Année 1	Année 2	Année 3
Kilomètres à vide	14 %	12,5 %	11,5 %
Clients récurrents	18 à 22	26 à 30	34 à 38
Recette journalière moyenne des ensembles	Environ 900 €	Environ 925 €	Environ 950 €
Part de sous-traitance	Faible	Modérée	Modérée

Nous utiliserons la sous-traitance principalement pour absorber certaines pointes ou tester de nouvelles lignes avant d’ajouter notre propre véhicule. Si un flux apparaît pendant quelques mois, il est plus prudent de l’affréter d’abord que de créer immédiatement un coût fixe supplémentaire.

Les principaux risques concernent le carburant, les conducteurs, les pannes et la concentration commerciale

Notre modèle repose sur des actifs coûteux qui doivent fonctionner presque chaque semaine. Une mauvaise combinaison de hausse du carburant, manque de conducteurs, panne importante et perte d’un client peut donc réduire rapidement la marge.

Une hausse du carburant insuffisamment répercutée

Si le prix moyen du gazole augmente alors que les contrats restent figés, la marge se réduit immédiatement. Nous intégrerons donc des clauses adaptées dans les principaux contrats et suivrons la consommation réelle de chaque véhicule.

Une difficulté à recruter ou conserver les conducteurs

Un camion sans conducteur ne produit aucun chiffre d’affaires alors que son loyer, son assurance et une partie des autres charges continuent. Nous voulons limiter ce risque par des plannings prévisibles, des tournées régionalisées lorsque cela est possible et la présence d’un conducteur polyvalent dans l’équipe.

Une panne importante sur un véhicule très utilisé

Nous construirons un budget de maintenance réaliste et entretiendrons des relations avec des garages capables d’intervenir rapidement. En cas d’immobilisation, nous pourrons ponctuellement louer ou sous-traiter une mission afin de protéger le contrat client plutôt que d’annuler simplement le transport.

La perte d’un gros chargeur

Nous éviterons qu’un seul client devienne indispensable à la survie de la flotte. Le seuil d’alerte de 18 % du chiffre d’affaires nous obligera à poursuivre la prospection lorsque la concentration commence à devenir trop importante.

Scénario testé	Effet estimé	Réponse prévue
Scénario central année 2	CA d’environ 1,47 M€	Poursuite de la croissance planifiée
Carburant supérieur de 12 %	Environ 30 000 € de coûts supplémentaires avant répercussion	Application des clauses et renégociation des lignes
Perte d’un client représentant 15 % du CA	Plus de 200 000 € de CA annuel exposé	Réaffectation de capacité et effort commercial immédiat
Kilomètres à vide à 18 %	Baisse significative de recette utile par kilomètre	Recomposition des tournées et recherche de retours
Immobilisation moyenne d’un ensemble pendant 20 jours	Environ 18 000 € de CA potentiel perdu	Location ou affrètement temporaire
Coût salarial supérieur de 8 %	Environ 25 000 € de charges en plus en année 1	Décalage d’un recrutement ou ajustement tarifaire

Le scénario le plus dangereux serait une combinaison de plusieurs événements : hausse de coûts non répercutée, kilomètres à vide plus élevés et ajout trop rapide de nouveaux véhicules. Dans cette situation, le chiffre d’affaires pourrait rester élevé tout en laissant une trésorerie insuffisante.

Pourquoi nous estimons que notre entreprise peut atteindre une taille rentable

Notre projet ne repose pas sur l’hypothèse que six véhicules trouveront chaque matin une mission rentable sur le marché spot. Nous construisons l’activité autour d’une base de clients récurrents, d’axes géographiques cohérents et d’une utilisation mesurable de chaque véhicule.

La première année doit permettre de générer environ 1,113 million d’euros de chiffre d’affaires avec cinq ensembles routiers et un porteur. Ce niveau correspond à environ 210 jours facturables par ensemble, une recette journalière moyenne proche de 900 € et une organisation dans laquelle les kilomètres à vide restent inférieurs à 14 %.

Le recours au crédit-bail limite le besoin d’investissement initial, mais nous conservons une trésorerie de départ importante afin d’absorber le décalage entre les dépenses de carburant, salaires et péages et les règlements clients.

Élément clé	Hypothèse de notre projet
Localisation	Lyon
Type de projet	Création d’une entreprise de transport routier de marchandises
Zone prioritaire	Auvergne-Rhône-Alpes et régions voisines
Flotte de départ	5 ensembles routiers + 1 porteur 12 tonnes
Conducteurs au démarrage	7
Clients récurrents visés fin année 1	18 à 22
Part du CA récurrent année 1	Environ 68 %
CA prévu en année 1	1 113 000 €
CA prévu en année 2	1 470 000 €
CA prévu en année 3	1 840 000 €
Besoin initial	240 000 €
Apport du dirigeant	90 000 €
Prêt bancaire envisagé	150 000 €
Trésorerie de départ	108 000 €
Flotte prévue en année 3	9 ensembles routiers + 2 porteurs

Notre priorité sera d’abord de stabiliser la rentabilité des six premiers véhicules. Nous chercherons ensuite à ajouter de la capacité uniquement lorsqu’un niveau suffisant de demande est déjà identifiable.

La deuxième étape consistera à améliorer la densité des flux : davantage de retours chargés, une meilleure planification et une part croissante de contrats récurrents. Nous voulons que la marge progresse parce que nous utilisons mieux les véhicules, pas uniquement parce que nous en ajoutons.

Si nous atteignons environ 1,84 million d’euros de chiffre d’affaires en année 3 avec neuf ensembles routiers et deux porteurs, notre scénario prévoit un excédent d’environ 292 000 € avant amortissements, dette et fiscalité. Ce niveau doit permettre de supporter le financement, renouveler progressivement le matériel, absorber les variations de coûts et continuer à renforcer l’exploitation.