Exemple gratuit de business plan pour un électricien

Dernière mise à jour: 14 Septembre 2026

Vous cherchez un exemple de business plan pour un électricien que vous puissiez réellement utiliser comme point de départ pour construire votre propre dossier ? Nous allons suivre ici un projet fictif mais concret : la création à Nantes d’une entreprise d’électricité générale spécialisée dans les travaux de rénovation, les dépannages, les mises aux normes et les installations pour les particuliers et les petits professionnels.

Notre entreprise interviendra principalement sur Nantes et sa première couronne. Nous commencerons avec le dirigeant, électricien de métier, accompagné d’un apprenti puis d’un second technicien lorsque le carnet de commandes permettra de remplir durablement une deuxième équipe.

Les chiffres utilisés dans cet exemple sont fictifs. Ils ne constituent ni des moyennes officielles ni des montants à recopier tels quels. Ils servent à montrer comment relier le nombre de journées facturables, le panier moyen des interventions, les achats de matériel, les salaires, les véhicules, la trésorerie et le financement.

Si vous souhaitez partir d’un dossier déjà structuré pour cette activité, vous pouvez également consulter notre pack complet pour un électricien.

Les chiffres clés de notre projet

Notre modèle repose sur une activité mixte. Les petits dépannages permettent de remplir les creux du planning et de créer rapidement une base de clients locaux, tandis que les rénovations complètes et les travaux pour les professionnels génèrent des paniers plus élevés.

Nous ne chercherons donc pas à maximiser le nombre d’interventions quotidiennes. Notre objectif sera plutôt de combiner des chantiers planifiés plusieurs jours à l’avance avec des créneaux disponibles pour les dépannages urgents et les petites demandes.

Élément	Hypothèse retenue	Rôle dans notre projet
Zone d’intervention principale	Nantes et première couronne	Limite les temps de trajet improductifs
Équipe au lancement	1 dirigeant + 1 apprenti	Permet de démarrer avec une structure légère
Journées facturables année 1	Environ 225	Base de calcul de l’activité
CA moyen par journée facturable	Environ 1 150 €	Combine main-d’œuvre et matériel refacturé
Chiffre d’affaires année 1	Environ 260 000 €	Première année de développement
Chiffre d’affaires année 3	Environ 520 000 €	Intègre une deuxième équipe plus productive
Investissement initial	Environ 92 000 €	Véhicule, outillage, stock et trésorerie
Trésorerie de départ	30 000 €	Absorbe les achats et les délais d’encaissement

Le chiffre d’affaires par journée ne correspond pas uniquement au temps du dirigeant. Une journée de rénovation peut inclure plusieurs centaines d’euros de tableaux, appareillages, câbles et protections facturés au client. À l’inverse, une journée remplie de petits dépannages peut générer davantage de marge sur la main-d’œuvre mais moins de chiffre d’affaires matériel.

Pourquoi commencer par ces chiffres ?

Pour un électricien, le nombre d’interventions ne suffit pas à expliquer le modèle. Un financeur cherchera surtout à comprendre combien de journées peuvent réellement être vendues, quelle part du chiffre d’affaires correspond au matériel et combien de personnes sont nécessaires pour produire ce volume. Ces quelques données permettent déjà de tester la cohérence du projet.

Les évolutions du métier que nous intégrons dans notre offre

Nous voulons construire une entreprise adaptée aux besoins qui reviennent le plus souvent dans notre zone : rénovation de logements anciens, sécurisation des installations, équipements plus connectés et demandes croissantes de bornes de recharge.

La rénovation électrique restera le cœur de notre activité

Une partie importante des logements que nous visons nécessite des remises en sécurité, des remplacements de tableaux, l’ajout de circuits ou une rénovation plus complète lors d’un achat immobilier ou d’une rénovation intérieure.

Nous proposerons donc des diagnostics visuels, des devis détaillés par zone du logement et des interventions pouvant être découpées en plusieurs phases lorsque le chantier le nécessite.

Cette organisation doit nous permettre de travailler aussi bien sur une rénovation complète de plusieurs jours que sur des travaux plus ciblés : cuisine, salle de bain, extension, dépendance ou remplacement d’un tableau.

Les bornes de recharge deviennent un complément naturel

Nous intégrerons à notre offre la préparation et l’installation de solutions de recharge adaptées aux maisons individuelles et à certains petits sites professionnels, dans le respect des qualifications nécessaires à cette activité.

Nous ne comptons pas faire de la borne de recharge notre unique spécialité. Elle sera plutôt proposée comme un prolongement de notre activité d’électricité générale, notamment auprès de clients qui réalisent déjà d’autres travaux dans leur logement.

Les clients attendent plus de clarté sur le devis et les délais

Notre différenciation reposera aussi sur la manière de gérer le chantier. Chaque devis précisera les prestations, les principaux matériels, les exclusions et les éventuelles options.

Nous voulons également donner au client une date prévisionnelle de démarrage réaliste plutôt que d’accepter trop de chantiers simultanément et de multiplier les reports.

Pour les interventions de plusieurs jours, nous confirmerons le planning avant le début du chantier et nous signalerons rapidement tout élément découvert sur place qui pourrait modifier le coût ou le délai.

Ce que cette partie veut démontrer

Une tendance n’a de valeur dans un business plan que si elle entraîne un choix concret. Nous ne nous contentons donc pas de dire que les logements se rénovent ou que la mobilité électrique progresse : nous expliquons comment ces évolutions influencent notre offre, nos qualifications, nos devis et notre organisation.

Les facteurs qui feront réellement la réussite de l’entreprise

La rentabilité d’une entreprise d’électricité ne dépend pas uniquement du tarif horaire. Elle repose surtout sur la qualité du planning, la maîtrise des achats, la productivité sur chantier et la capacité à facturer rapidement les travaux terminés.

Réduire les kilomètres et les temps morts

Nous limiterons volontairement notre zone d’intervention principale afin de ne pas perdre une part importante de la journée dans les déplacements.

Les petits dépannages seront regroupés lorsque cela est possible par secteur géographique. Les gros chantiers situés plus loin ne seront acceptés que si leur marge et leur durée justifient le déplacement.

Le planning cherchera aussi à éviter les journées fragmentées par plusieurs rendez-vous trop éloignés les uns des autres.

Préparer les chantiers avant l’arrivée sur site

Une intervention mal préparée peut rapidement perdre plusieurs heures si une référence manque, si un tableau n’a pas été suffisamment documenté ou si le matériel commandé ne correspond pas à la configuration réelle.

Pour les travaux importants, nous réaliserons donc une visite préalable et une liste de matériel. Les fournitures principales seront préparées avant le premier jour de chantier.

Nous conserverons également dans le véhicule un stock raisonnable de consommables et de références courantes afin d’éviter les achats en urgence pour des éléments de faible valeur.

Protéger la marge sur le matériel

Les achats peuvent représenter une part importante du chiffre d’affaires sur certains chantiers. Nous ne fixerons donc pas un prix en ajoutant simplement quelques heures de travail à un coût matériel estimé.

Chaque devis intégrera le temps d’approvisionnement, les petites fournitures, les consommables, les pertes éventuelles et une marge commerciale cohérente sur les équipements fournis.

Nous suivrons régulièrement les écarts entre le coût estimé et le coût réel des achats pour corriger les devis futurs.

Facturer rapidement et demander des acomptes

Pour les chantiers importants, nous demanderons un acompte à la commande afin de couvrir une partie des achats nécessaires avant le démarrage.

Les situations intermédiaires seront utilisées sur certains projets de plusieurs semaines. La facture finale sera envoyée dès la réception des travaux, et non plusieurs semaines plus tard.

Cette discipline doit protéger la trésorerie et éviter que l’entreprise finance elle-même des montants élevés de matériel pendant une longue période.

Ce qu’un financeur regardera derrière notre tarif horaire

Un bon tarif ne compense pas un planning mal rempli, des achats mal chiffrés ou des journées passées sur la route. Nous mettons donc en avant les mécanismes qui transforment réellement le temps de travail en marge : préparation, rayon d’intervention, suivi des achats et rapidité de facturation.

Notre entreprise : une offre d’électricité générale centrée sur la rénovation

Notre entreprise interviendra auprès des particuliers, syndics de petite taille, commerces et petites entreprises. Nous voulons rester suffisamment généralistes pour traiter les besoins les plus courants tout en évitant de disperser l’équipe sur des métiers que nous maîtrisons moins.

Les prestations que nous proposerons

Type de prestation	Panier moyen retenu	Rôle dans notre activité
Dépannage et recherche de panne	150 à 350 €	Remplit le planning et crée de nouveaux contacts
Remplacement de tableau électrique	1 200 à 2 500 €	Prestation fréquente en rénovation
Rénovation partielle	2 500 à 7 000 €	Cœur de marché résidentiel
Rénovation complète d’un logement	7 000 à 18 000 €	Chantiers à panier élevé
Petits travaux professionnels	1 000 à 6 000 €	Diversifie la clientèle
Installation de borne de recharge	1 500 à 2 500 €	Complément de croissance

Notre proposition de valeur

Nous voulons associer quatre éléments : une réponse rapide aux demandes, des devis lisibles, des chantiers préparés et une continuité entre la visite initiale et la réalisation.

Le client qui nous contacte ne doit pas avoir à relancer plusieurs fois pour savoir si sa demande a été reçue. Nous prévoyons donc une réponse initiale sous un jour ouvré et une qualification rapide du besoin avant de proposer une visite.

Pour les travaux planifiés, la personne qui réalise le devis restera impliquée dans l’organisation du chantier. Nous voulons limiter les écarts entre ce qui a été vendu et ce que l’équipe découvre au moment de commencer les travaux.

Une activité volontairement équilibrée

Nous ne construirons pas notre chiffre d’affaires uniquement sur des dépannages, car ce modèle demanderait beaucoup de déplacements et de volume. Nous ne dépendrons pas non plus de quelques rénovations complètes, car le calendrier deviendrait trop irrégulier.

Notre objectif sera de conserver un mélange de petits travaux, rénovations intermédiaires et quelques gros chantiers, avec une part croissante de clientèle professionnelle et de prescripteurs.

Pourquoi détailler le mix de prestations ?

Le même chiffre d’affaires peut provenir de centaines de petits dépannages ou de quelques gros chantiers. Les besoins en véhicules, en stock, en personnel et en trésorerie ne sont alors pas les mêmes. Présenter le mix permet de comprendre comment notre entreprise fonctionnera réellement et pourquoi son organisation est adaptée.

Le dirigeant et l’organisation de l’équipe

Le projet est porté par un électricien disposant de neuf années d’expérience dans l’électricité du bâtiment. Il a travaillé sur des logements neufs, des rénovations de maisons, des remises en conformité, des locaux commerciaux et des interventions de maintenance.

Au cours de ses dernières années en entreprise, il a progressivement pris davantage de responsabilités dans la préparation des chantiers, les commandes de matériel, l’encadrement d’apprentis et la relation avec les clients.

Cette expérience est directement liée au projet. Nous ne cherchons pas uniquement à créer un emploi indépendant : notre objectif est de construire une petite entreprise capable de fonctionner avec plusieurs techniciens tout en conservant un niveau de qualité homogène.

Une première équipe légère

Au lancement, le dirigeant sera présent sur la majorité des chantiers. Un apprenti l’accompagnera sur les tâches compatibles avec son niveau de formation et permettra progressivement d’augmenter la capacité de production.

Les devis, achats importants et relations fournisseurs resteront d’abord sous la responsabilité du dirigeant. La comptabilité sera externalisée, tandis que les outils de devis et de facturation seront gérés en interne.

Le deuxième technicien sera recruté lorsque le carnet le justifiera

Nous ne souhaitons pas recruter immédiatement un électricien supplémentaire sans visibilité suffisante sur plusieurs mois de travail.

Le recrutement sera déclenché lorsque le planning du dirigeant sera rempli à un niveau régulier et qu’un volume suffisant de chantiers pourra être confié à une deuxième équipe.

À terme, le dirigeant passera moins de temps sur les petits travaux et davantage sur les visites, les devis, les chantiers complexes et le pilotage.

Période	Équipe envisagée	Organisation
Année 1	Dirigeant + apprenti	Dirigeant très présent sur chantier
Année 2	Dirigeant + apprenti + 1 électricien	Deux équipes possibles sur certaines journées
Année 3	2 électriciens + apprenti, dirigeant partagé	Dirigeant davantage concentré sur devis et pilotage

Ce que nous voulons montrer avec le profil du porteur

Le CV n’est utile que s’il réduit un risque du projet. Ici, l’expérience du dirigeant explique sa capacité à chiffrer des travaux, préparer les approvisionnements, encadrer un apprenti et gérer plusieurs chantiers. Ce sont précisément les compétences nécessaires pour passer d’un artisan seul à une petite équipe.

Notre marché local, nos clients et notre positionnement

Notre zone commerciale regroupe des logements anciens, des maisons individuelles, des copropriétés et de nombreux petits locaux professionnels. Cette diversité correspond à notre positionnement, qui repose davantage sur la rénovation et la maintenance que sur les grands programmes neufs.

Nous ne chercherons pas à travailler avec tous les profils de clients de la même manière. Les particuliers génèrent des besoins fréquents mais irréguliers, tandis que les professionnels et prescripteurs peuvent créer des relations plus répétitives.

Segment	Besoins principaux	Intérêt pour notre entreprise
Propriétaires occupants	Rénovation, sécurité, ajout de circuits	Cœur de clientèle résidentielle
Acheteurs d’un logement ancien	Travaux avant emménagement	Chantiers souvent plus complets
Petits commerces et bureaux	Adaptation, maintenance, éclairage	Demandes répétitives possibles
Architectes et maîtres d’œuvre	Partenaire fiable pour leurs chantiers	Source de recommandations récurrentes
Agences immobilières et syndics	Petits travaux et interventions rapides	Flux régulier de missions

Une concurrence composée d’artisans indépendants et d’entreprises structurées

Nous serons en concurrence avec des électriciens indépendants, des entreprises locales disposant de plusieurs équipes et certaines sociétés de rénovation capables de prendre en charge plusieurs corps de métier.

Nous ne chercherons pas à être systématiquement les moins chers. Sur un chantier électrique, un prix très bas peut devenir une faiblesse si l’entreprise sous-estime le temps nécessaire ou doit ensuite multiplier les avenants.

Notre positionnement sera celui d’une entreprise réactive mais structurée, capable de traiter un petit dépannage comme une rénovation de plusieurs jours avec le même niveau de suivi administratif.

Type de concurrent	Atout fréquent	Limite possible	Notre réponse
Artisan seul	Coûts fixes faibles	Capacité limitée	Équipe qui peut monter en charge
Entreprise de plusieurs salariés	Disponibilité supérieure	Structure plus lourde	Organisation légère et réactive
Entreprise tous corps d’état	Interlocuteur unique	Électricité parfois sous-traitée	Spécialisation directe en électricité
Plateforme de dépannage	Visibilité en ligne	Relation client plus standardisée	Suivi local et continuité

Nos avantages concurrentiels doivent rester simples à vérifier

Nous mettrons en avant la rapidité de réponse, la clarté des devis, la préparation des chantiers, la tenue du planning et la capacité à intervenir ensuite pour des besoins complémentaires.

Notre objectif est qu’un client satisfait puisse nous rappeler deux ans plus tard pour une nouvelle pièce, une borne de recharge ou un local professionnel sans avoir à rechercher un nouvel artisan.

Pourquoi cette étude de marché reste volontairement opérationnelle

Une longue liste de statistiques nationales ne permettrait pas de savoir si notre entreprise peut trouver des chantiers. Nous préférons montrer quels clients nous visons, quelles alternatives ils ont déjà et sur quels critères nous voulons être choisis. C’est ce positionnement local qui explique ensuite notre stratégie commerciale.

Notre stratégie commerciale et notre trajectoire sur trois ans

Le développement reposera d’abord sur la visibilité locale, les recommandations et la création d’un réseau de prescripteurs. Nous voulons ensuite augmenter la taille moyenne des chantiers et la part des clients récurrents avant d’ajouter une deuxième équipe.

Période	Priorités
Année 1	Lancement, obtention des premiers avis, constitution d’un réseau local et objectif d’environ 260 000 € de CA
Année 2	Recrutement d’un technicien, davantage de rénovations complètes et objectif d’environ 390 000 €
Année 3	Deuxième équipe plus autonome, davantage de prescripteurs et objectif d’environ 520 000 €

Obtenir les premiers chantiers sans dépendre de publicité permanente

Au lancement, nous travaillerons notre présence locale sur les outils de recherche, les annuaires professionnels et les plateformes pertinentes pour obtenir les premières demandes.

Nous mobiliserons également le réseau du dirigeant : anciens collègues, artisans complémentaires, fournisseurs, agences immobilières et maîtres d’œuvre.

Une partie du budget commercial sera consacrée à la création d’un site simple présentant clairement la zone d’intervention, les prestations, des exemples de réalisations et les moyens de contact.

Construire un réseau de prescripteurs

Nous chercherons à développer une vingtaine de relations actives avec des architectes, maîtres d’œuvre, agents immobiliers, cuisinistes et artisans complémentaires.

Un bon prescripteur ne doit pas seulement nous envoyer des contacts. Il doit pouvoir compter sur notre capacité à répondre, établir un devis et tenir les engagements pris sur ses propres chantiers.

Augmenter le chiffre d’affaires par la capacité, pas par la surcharge

La croissance ne peut pas reposer indéfiniment sur des journées plus longues pour le dirigeant.

Une fois son planning suffisamment rempli, la progression viendra surtout de l’arrivée d’un second technicien, d’une meilleure organisation du matériel et de la possibilité de traiter deux chantiers en parallèle.

Le dirigeant devra alors consacrer davantage de temps aux visites, aux devis et à la préparation afin que les salariés disposent d’un planning suffisamment alimenté.

Pourquoi la stratégie est directement liée à la capacité de l’équipe

Acquérir davantage de clients n’a de valeur que si l’entreprise peut produire les travaux vendus. Nous relions donc le développement commercial à l’embauche du deuxième technicien. Cette articulation entre ventes, capacité et recrutement est un point essentiel du dossier et fait partie des éléments développés dans notre pack complet pour un électricien.

Les principaux risques que nous avons intégrés

Notre scénario central suppose une montée en charge régulière, mais plusieurs événements peuvent dégrader la rentabilité ou la trésorerie. Nous avons donc prévu des réponses opérationnelles plutôt qu’une simple liste de risques.

Des devis sous-évalués

Le principal risque sur les rénovations est de sous-estimer le temps réel, notamment lorsque l’installation existante est difficile à lire ou que certaines contraintes n’apparaissent qu’après démontage.

Nous limiterons ce risque par des visites préalables, des réserves clairement formulées et un suivi systématique du temps réellement passé par rapport au devis.

Une dépendance trop forte à quelques gros chantiers

Un chantier important peut représenter plusieurs semaines d’activité. S’il est reporté, une partie du planning peut se retrouver vide.

Nous conserverons donc un portefeuille de petits travaux et de dépannages qui peuvent être positionnés entre deux projets plus longs.

Les retards de paiement

La trésorerie peut se tendre rapidement si l’entreprise paie le matériel et les salaires avant d’encaisser un chantier important.

Nous demanderons donc des acomptes, facturerons rapidement et suivrons les échéances. Pour les clients professionnels, nous éviterons une concentration excessive sur des comptes appliquant des délais de règlement longs.

Un recrutement réalisé trop tôt

Le coût d’un salarié est supporté chaque mois, même si le planning se vide temporairement.

Nous ne lancerons donc le recrutement du deuxième technicien qu’après plusieurs mois confirmant un niveau de demandes suffisant. Avant cela, certaines pointes de charge pourront être absorbées par de la sous-traitance ponctuelle ou par un réseau de confrères.

Scénario défavorable	Conséquence	Réponse prévue
CA année 1 inférieur de 15 %	Environ 39 000 € de ventes en moins	Report de certains achats et recrutement plus tardif
Marge sur matériel inférieure de 5 points	Baisse sensible de la marge brute	Révision des coefficients et fournisseurs
Gros chantier reporté d’un mois	Créneau de production vacant	Activation de petits travaux et dépannages
Deuxième technicien recruté 6 mois plus tard	CA année 2 plus faible	Maintien d’une structure de coûts plus légère
Retards de règlement	Tension de trésorerie	Acomptes, relances et réserve de départ

Pourquoi ces risques sont directement reliés au modèle

Les risques les plus importants ne sont pas abstraits : ils concernent le chiffrage, le planning, les achats et les encaissements. En expliquant les réponses prévues, nous montrons que le projet a été construit avec des marges de manœuvre concrètes plutôt qu’avec un scénario unique supposé se réaliser parfaitement.

Pourquoi nous estimons que le projet est solide et finançable

Notre projet repose d’abord sur une compétence directement maîtrisée par le dirigeant. L’entreprise peut commencer à produire du chiffre d’affaires sans dépendre d’un recrutement complexe ni d’un équipement industriel lourd.

Le besoin de départ reste principalement concentré sur un véhicule, l’outillage, le stock courant et la trésorerie. Une partie importante de ces investissements conserve par ailleurs une valeur d’usage pendant plusieurs années.

Notre modèle commercial est également diversifié. Les petits dépannages, rénovations, travaux professionnels et installations complémentaires ne réagissent pas tous de la même manière aux cycles du marché.

La croissance repose ensuite sur un mécanisme identifiable : remplir le planning du dirigeant, sécuriser un volume régulier de demandes, recruter un deuxième technicien puis augmenter la capacité de production sans faire doubler les frais administratifs.

Enfin, nous avons conservé une trésorerie de départ significative afin de ne pas consacrer l’intégralité du financement au matériel visible.

Élément clé	Hypothèse de notre projet
Localisation	Nantes et première couronne
Activité principale	Rénovation, dépannage et travaux électriques
Équipe au lancement	Dirigeant + apprenti
CA année 1	Environ 260 000 €
CA année 2	Environ 390 000 €
CA année 3	Environ 520 000 €
Besoin initial	92 000 €
Apport personnel	32 000 €
Emprunt bancaire	50 000 €
Financement véhicule / matériel	10 000 €
Trésorerie initiale	30 000 €

Ce que cette conclusion doit faire ressortir

Nous ne répétons pas simplement les pages précédentes. Nous rassemblons les éléments qui rendent l’ensemble cohérent : un métier maîtrisé, un besoin initial contenu, une croissance par ajout de capacité, plusieurs sources de chiffre d’affaires et une réserve de trésorerie. Ce sont ces liens qui permettent de juger si le projet est réellement finançable.

Nos hypothèses financières, notre rentabilité et notre plan de financement

La partie financière reprend directement les choix opérationnels présentés plus haut. Nous partons du nombre de journées facturables, du chiffre d’affaires moyen produit par journée, de la part des achats de matériel et de l’évolution de l’équipe.

Les hypothèses qui permettent de reconstruire le chiffre d’affaires

Hypothèse	Année 1	Année 2	Année 3
Journées facturables équivalentes	225	320	410
CA moyen par journée	1 155 €	1 220 €	1 270 €
Chiffre d’affaires	260 000 €	390 000 €	520 000 €
Achats de matériel et consommables	Environ 38 %	Environ 38 %	Environ 38 %
Équipe moyenne	1 dirigeant + 1 apprenti	+ 1 technicien en cours d’année	2 techniciens + 1 apprenti

Le chiffre d’affaires moyen par journée progresse légèrement parce que la part des rénovations plus complètes augmente et que l’équipe peut traiter davantage de travaux simultanément. Nous n’avons cependant pas construit la croissance sur une hausse excessive des prix ou sur des journées toujours plus longues.

Notre compte de résultat prévisionnel

Indicateur	Année 1	Année 2	Année 3
Chiffre d’affaires	260 000 €	390 000 €	520 000 €
Achats de matériel et consommables	99 000 €	148 000 €	198 000 €
Rémunérations et charges sociales	73 000 €	118 000 €	159 000 €
Véhicules, carburant et déplacements	18 000 €	24 000 €	30 000 €
Assurances, logiciels, comptabilité et frais généraux	22 000 €	27 000 €	32 000 €
Communication, petits équipements et divers	10 000 €	12 000 €	14 000 €
Excédent avant amortissements, dette et fiscalité	38 000 €	61 000 €	87 000 €

La première année laisse volontairement une marge de sécurité limitée. Le dirigeant construit encore sa clientèle et une partie du temps disponible est consacrée aux devis, aux achats et au développement commercial.

La progression vient surtout du fait qu’une partie des charges administratives et commerciales augmente moins vite que la capacité de production lorsque le deuxième technicien est recruté.

La trésorerie et le besoin en fonds de roulement

Notre activité encaisse généralement plus vite que de nombreux métiers du bâtiment, mais certains chantiers nécessitent tout de même d’acheter plusieurs milliers d’euros de matériel avant la facture finale.

Nous demanderons donc un acompte sur les projets importants. Malgré cela, nous conservons 30 000 € de trésorerie au lancement afin de financer le stock, les salaires, les achats urgents et les éventuels décalages d’encaissement.

Période	CA indicatif	Situation de l’entreprise
Premier trimestre	45 000 €	Lancement et planning encore irrégulier
Deuxième trimestre	58 000 €	Hausse des recommandations et des rénovations
Troisième trimestre	72 000 €	Planning plus rempli et meilleure visibilité
Quatrième trimestre	85 000 €	Rythme proche de la cible du dirigeant
Total	260 000 €	Première année complète

Le besoin en fonds de roulement restera surveillé lorsque la part de clients professionnels augmentera. Un chiffre d’affaires plus élevé peut en effet consommer davantage de trésorerie si les délais de paiement deviennent plus longs.

Notre investissement initial

Besoin	Budget retenu	Rôle
Véhicule utilitaire équipé	28 000 €	Transport de l’équipe, de l’outillage et du matériel
Outillage électroportatif et instruments de mesure	14 000 €	Constituer l’équipement principal
Échelles, équipements de sécurité et rangement	6 000 €	Sécurité et organisation des interventions
Stock de départ et consommables	7 000 €	Éviter les ruptures sur les références courantes
Informatique, logiciels et téléphonie	3 000 €	Devis, facturation et gestion
Site, identité et lancement commercial	2 000 €	Créer la visibilité initiale
Assurances, frais de création et dépôts	2 000 €	Couvrir les frais de lancement
Trésorerie initiale	30 000 €	Financer la montée en charge
Total	92 000 €	Besoin initial

Le plan de financement retenu

Ressource	Montant	Part du besoin
Apport personnel	32 000 €	Environ 35 %
Emprunt bancaire	50 000 €	Environ 54 %
Financement dédié au véhicule et à certains équipements	10 000 €	Environ 11 %
Total	92 000 €	100 %

Nous avons volontairement choisi de conserver une réserve de trésorerie importante plutôt que d’utiliser l’intégralité de l’apport pour réduire la dette.

Une entreprise d’électricité peut être rentable sur l’année tout en rencontrant une tension ponctuelle si elle achète beaucoup de matériel avant d’encaisser ses chantiers. La réserve permet aussi d’absorber une panne de véhicule, un remplacement d’outil coûteux ou un décalage de planning.

Le contrôle final de cohérence financière

Nous devons pouvoir passer sans rupture du nombre de journées facturables au chiffre d’affaires, puis aux achats, aux salaires, à l’excédent et enfin au remboursement du financement. Les 92 000 € de besoins doivent également être entièrement couverts par les ressources, trésorerie comprise. Cette logique de bout en bout est celle que nous cherchons à reproduire dans notre pack complet pour un électricien.