Exemple gratuit de présentation de projet de consulting
Vous cherchez un exemple de présentation de projet pour une activité de consultant que vous puissiez réellement utiliser comme point de départ pour construire votre propre dossier ? Nous allons suivre ici un projet fictif mais concret : le lancement à Lyon d’un cabinet de conseil indépendant spécialisé dans la stratégie commerciale, l’organisation et l’amélioration de la performance des PME.
Notre activité s’adressera principalement aux dirigeants d’entreprises de 20 à 250 salariés qui ont besoin d’un regard extérieur pour structurer une phase de croissance, revoir leur organisation commerciale, améliorer leur pilotage ou conduire un projet de transformation sans recruter immédiatement un cadre supplémentaire.
Les chiffres utilisés dans cet exemple sont fictifs. Ils ne constituent ni des moyennes officielles du conseil ni des recommandations tarifaires. Ils ont été construits pour montrer comment relier les jours réellement facturables, les formats de mission, le prix moyen, le temps commercial, la sous-traitance, les charges de structure et le financement initial.
Si vous souhaitez partir d’un dossier déjà structuré pour cette activité, vous pouvez également consulter notre pack complet pour un consultant.
Notre marché : des PME qui achètent moins du temps que des décisions mieux structurées
Notre zone commerciale prioritaire couvrira Lyon, l’ensemble de la région Auvergne-Rhône-Alpes et, pour les missions réalisables à distance, des entreprises situées ailleurs en France. Nous ne chercherons pas à intervenir sur tous les sujets de conseil. Notre positionnement reposera sur des problèmes directement liés à la croissance : organisation commerciale, rentabilité des offres, structuration des processus, pilotage de la performance et accompagnement de projets transverses.
| Indicateur | Hypothèse retenue | Rôle dans notre projet |
|---|---|---|
| Zone commerciale prioritaire | Lyon et Auvergne-Rhône-Alpes | Favorise les rendez-vous physiques sans limiter les missions à distance |
| Cœur de cible | PME de 20 à 250 salariés | Entreprises suffisamment structurées pour acheter du conseil ponctuel |
| Interlocuteurs principaux | Dirigeants et responsables de fonction | Décideurs capables d’engager rapidement une mission |
| Durée habituelle d’une mission | 2 à 12 semaines | Permet de combiner plusieurs projets dans l’année |
| Clients actifs visés en année 1 | Environ 18 | Répartit le chiffre d’affaires entre plusieurs comptes |
| Part visée de clients récurrents en année 3 | Environ 45 % | Apporte de la visibilité sans transformer le cabinet en assistance permanente |
Nous voulons intervenir sur des problèmes qui ont une conséquence économique identifiable
Une mission sera plus facile à vendre si le dirigeant peut relier son coût à un enjeu concret : marge insuffisante sur une gamme, cycle commercial trop long, faible taux de transformation, difficulté à suivre les priorités, lancement d’une nouvelle offre ou manque de coordination entre plusieurs équipes.
Nous éviterons donc les missions formulées de manière trop vague, par exemple « améliorer la stratégie » sans objectif précis. Le diagnostic initial devra permettre de transformer une difficulté générale en quelques décisions et indicateurs sur lesquels nous pourrons réellement travailler.
Pourquoi présenter le marché à partir des problèmes clients ?
Pour une activité de conseil, une statistique générale sur le nombre d’entreprises ne permet pas de démontrer qu’un marché est réellement accessible. Un financeur cherchera surtout à comprendre quels problèmes déclenchent l’achat, qui prend la décision et pourquoi le client préférerait payer une mission plutôt que mobiliser ses ressources internes.
Tous les documents pour lancer un consultant
Business plan, prévisionnel financier, étude de marché et executive summary, déjà rédigés et chiffrés pour ce métier. Vous y mettez vos chiffres, vous présentez le dossier.
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Notre projet : un cabinet de conseil spécialisé, avec une offre volontairement lisible
Le cabinet sera créé par un consultant disposant d’une dizaine d’années d’expérience en développement commercial, pilotage de projets et amélioration de la performance. La première année, l’activité sera exploitée avec une structure permanente très légère : le dirigeant réalisera les missions, la prospection et le pilotage, tandis que certains travaux spécialisés pourront être confiés à des partenaires externes.
Nous ne voulons pas présenter une liste interminable de compétences. Notre offre sera organisée autour de quatre formats correspondant à des situations différentes : comprendre rapidement un problème, conduire un projet, accompagner un dirigeant dans la durée ou animer une séquence de travail ciblée.
| Offre | Format | Prix indicatif | Utilité dans le modèle |
|---|---|---|---|
| Diagnostic de performance | 3 à 5 jours | 3 000 à 4 500 € | Mission d’entrée permettant de qualifier un besoin plus large |
| Mission de transformation | 6 à 15 jours | 8 000 à 18 000 € | Principale source de chiffre d’affaires ponctuel |
| Conseil de direction externalisé | Forfait mensuel | 1 500 à 3 000 € / mois | Récurrence et suivi des décisions dans le temps |
| Atelier de direction ou séminaire | 1 journée + préparation | 1 200 à 2 500 € | Format court pouvant ouvrir une mission plus complète |
Le diagnostic devra déboucher sur des décisions, pas uniquement sur un rapport
Nous voulons limiter les livrables très longs qui mobilisent beaucoup de temps sans modifier réellement la situation du client. Un diagnostic pourra comprendre des entretiens, l’analyse de données, une cartographie du problème et une restitution structurée, mais son résultat principal devra être un plan d’action hiérarchisé.
Les missions plus longues seront découpées en étapes validables
Une mission de transformation de 12 000 € pourra par exemple être organisée autour d’un cadrage initial, d’une phase d’analyse, de deux ateliers avec l’équipe de direction, de la construction d’un plan de mise en œuvre et d’un suivi après lancement.
Nous éviterons autant que possible les forfaits qui promettent une disponibilité illimitée. Le contrat précisera les principaux livrables, les interlocuteurs, le nombre d’ateliers ou de réunions inclus et les conditions dans lesquelles un périmètre nouveau fait l’objet d’un complément.
Nous utiliserons des partenaires sans diluer la relation avec le client
Selon les missions, nous pourrons faire appel à un analyste indépendant, un spécialiste financier, un expert RH ou un professionnel de la data. Ces dépenses resteront variables et seront engagées lorsque leur contribution est clairement utile.
Le point à rendre clair dans notre présentation
Une activité de consultant devient peu crédible lorsqu’elle prétend couvrir seule trop de disciplines. Définir quelques offres, préciser leur durée et montrer ce qui reste sous-traité permet de relier directement la promesse commerciale aux compétences réellement disponibles.
Notre rentabilité dépendra d’abord du nombre de jours réellement vendus
Notre principal actif économique sera le temps disponible du consultant. Une année comporte de nombreux jours qui ne peuvent pas être vendus : prospection, propositions commerciales, administration, préparation, formation, suivi financier ou développement de partenaires. Nous ne construirons donc pas notre prévision en multipliant simplement 220 jours ouvrés par un tarif journalier.
En première année, nous retenons environ 155 jours directement affectés à des missions facturées. Le reste du temps sera volontairement préservé pour obtenir les missions suivantes et maintenir la qualité de la structure.
| Utilisation du temps en année 1 | Hypothèse | Rôle |
|---|---|---|
| Jours travaillés disponibles | Environ 220 jours | Base annuelle hors congés et indisponibilités |
| Jours facturables sur missions | Environ 155 jours | Production vendue aux clients |
| Développement commercial | Environ 35 jours | Rendez-vous, relances, offres et réseau |
| Administration et pilotage | Environ 18 jours | Gestion de la société et suivi financier |
| Formation, contenus et partenariats | Environ 12 jours | Maintien de l’expertise et visibilité commerciale |
| Valeur moyenne facturée par jour de mission | Environ 1 185 € | Compatible avec le mix de forfaits retenu |
Le chiffre d’affaires de 184 000 € prévu en année 1 correspond ainsi à une valeur moyenne proche de 1 185 € par jour facturable. Cette moyenne ne signifie pas que chaque facture sera calculée à la journée. Elle permet surtout de vérifier que les forfaits vendus sont compatibles avec le temps réellement consommé.
Nous suivrons le temps même lorsque la mission est vendue au forfait
Un forfait de 10 000 € peut sembler attractif, mais sa rentabilité est très différente selon qu’il demande huit jours ou quinze jours de travail. Pour chaque mission, nous enregistrerons le temps de préparation, de réunion, d’analyse, de production et de suivi.
Cette discipline nous permettra d’identifier les missions qui dérivent, les clients qui demandent beaucoup plus de coordination que prévu et les formats dont le prix doit être ajusté.
Le temps commercial ne sera pas considéré comme du temps perdu
Une activité indépendante peut connaître une excellente période de facturation puis un creux quelques semaines plus tard si toute la prospection s’arrête dès que le planning se remplit. Nous réserverons donc des créneaux commerciaux chaque semaine, y compris pendant les périodes de forte production.
Ce qu’un financeur regardera derrière le tarif journalier
Le tarif affiché n’explique pas à lui seul la rentabilité d’un consultant. Le nombre de jours réellement vendables, le temps consacré à obtenir les missions et les éventuels dépassements de forfait ont davantage d’impact. Une prévision solide doit donc partir de la capacité réelle plutôt que d’un tarif théorique appliqué à toute l’année.
Nos clients prioritaires et notre méthode pour construire un portefeuille régulier
Nous ne chercherons pas à vendre à toutes les entreprises qui pourraient avoir besoin de conseil. Notre prospection sera concentrée sur des sociétés dont la taille, les enjeux et le niveau de décision rendent probable l’achat d’une mission structurée.
| Segment | Besoin fréquent | Approche envisagée |
|---|---|---|
| PME en croissance rapide | Structurer l’organisation et le pilotage | Diagnostic puis mission de transformation |
| Entreprises B2B avec équipe commerciale | Améliorer conversion et organisation des ventes | Analyse du processus, ateliers et plan d’action |
| PME industrielles | Prioriser les projets et améliorer la marge | Travail avec direction et responsables opérationnels |
| Entreprises de services | Clarifier l’offre et la rentabilité | Revue du portefeuille d’offres et de la performance |
| Dirigeants en phase de structuration | Disposer d’un regard extérieur régulier | Accompagnement mensuel de direction |
Le dirigeant restera le premier commercial du cabinet
La vente d’une mission de conseil repose fortement sur la confiance accordée à la personne qui réalisera le travail. Nous ne déléguerons donc pas la prospection à un commercial externe au démarrage. Les premiers échanges, les rendez-vous de qualification et la proposition seront conduits directement par le consultant.
Notre objectif sera d’obtenir en moyenne 12 à 15 échanges qualifiés par mois. Tous ne déboucheront pas sur une proposition : certains besoins seront trop précoces, trop éloignés de notre spécialité ou insuffisamment prioritaires.
Nous piloterons un entonnoir commercial simple
| Étape commerciale année 1 | Objectif | Interprétation |
|---|---|---|
| Échanges qualifiés | Environ 150 | Entreprises correspondant réellement à notre cible |
| Diagnostics ou propositions formalisées | Environ 58 | Besoins suffisamment mûrs pour chiffrer une intervention |
| Nouveaux clients signés | Environ 18 | Taux de transformation proche de 31 % des propositions |
| Clients achetant une deuxième mission | Environ 6 | Première base de récurrence et de recommandation |
Les recommandations devront devenir un canal mesurable
Nous entretiendrons des relations avec des experts-comptables, avocats d’affaires, cabinets RH, agences spécialisées et dirigeants de réseaux locaux. Ces partenaires rencontrent régulièrement des entreprises qui ont besoin de structurer une décision sans pour autant rechercher leur propre prestation.
Pourquoi chiffrer notre démarche commerciale ?
Dire qu’un consultant travaillera grâce au réseau ou au bouche-à-oreille ne permet pas d’évaluer la capacité à remplir un planning. En reliant rendez-vous, propositions, signatures et réachat, nous pouvons vérifier si le chiffre d’affaires prévu suppose un niveau de prospection réaliste.
Notre organisation doit protéger à la fois la qualité des missions et le temps de vente
Le principal risque opérationnel d’un consultant indépendant est de devenir indisponible dès qu’il réussit à vendre. Nous organiserons donc le planning de manière à éviter que plusieurs phases intensives de mission se superposent au même moment.
Chaque nouveau projet sera placé dans un calendrier prévisionnel distinguant les jours d’entretiens, les phases d’analyse, les ateliers, les restitutions et le suivi. Cette visibilité est indispensable pour savoir si une nouvelle mission peut être acceptée sans dégrader celles déjà engagées.
| Indicateur opérationnel | Seuil recherché | Raison |
|---|---|---|
| Jours facturables par mois | 12 à 15 jours | Conserver du temps pour vendre et piloter |
| Missions actives simultanément | 3 à 5 | Limiter la dispersion entre plusieurs contextes clients |
| Part d’un seul client dans le CA annuel | Moins de 20 % | Réduire le risque de dépendance économique |
| Délai de visibilité sur le planning | 4 à 8 semaines | Anticiper les creux et les conflits de charge |
| Sous-traitance et expertise externe | Moins de 15 % du CA | Conserver la majorité de la valeur ajoutée en interne |
Chaque mission commencera par un cadrage écrit
Le cadrage précisera le problème traité, les objectifs, les personnes à interviewer, les données attendues, les livrables et les moments de décision. Cette étape protège à la fois le client et le cabinet : elle évite qu’un projet initialement limité dérive vers plusieurs sujets sans révision du budget.
Nous standardiserons la méthode sans standardiser les conclusions
Nous créerons des trames pour les entretiens, l’analyse des offres, le suivi des indicateurs, les ateliers de priorisation et les restitutions. Ces outils réduiront le temps de préparation et permettront de maintenir un niveau de qualité homogène.
Le premier recrutement interviendra seulement après sécurisation du volume
Nous ne prévoyons pas d’embauche en année 1. En année 2, si le portefeuille permet de sécuriser plusieurs mois de charge, nous recruterons un consultant junior capable de prendre en charge une partie des analyses, de préparer les ateliers et de conduire certaines séquences sous supervision.
Pourquoi montrer l’organisation d’un cabinet qui commence avec une seule personne ?
Une activité individuelle peut sembler simple, mais sa capacité est rapidement contrainte par le temps. Le planning, la concentration client, la standardisation des méthodes et le moment du premier recrutement montrent comment le projet évitera de confondre croissance du chiffre d’affaires et surcharge du fondateur.
Combien facturer pour rentabiliser un consultant ?
Le prévisionnel du pack calcule votre seuil de rentabilité, votre besoin en fonds de roulement et votre trésorerie à partir de vos propres hypothèses. Vous changez un chiffre, tout se recalcule.
Voir le pack completAucune connaissance financière requise
Notre chiffre d’affaires sera reconstruit à partir des missions réellement vendues
Nous prévoyons environ 184 000 € de chiffre d’affaires pendant la première année. Ce montant ne repose pas sur un objectif abstrait. Il correspond à un portefeuille précis de diagnostics, missions de transformation, accompagnements mensuels et ateliers.
| Source de chiffre d’affaires année 1 | Hypothèse | CA indicatif |
|---|---|---|
| Diagnostics de performance | 8 missions à 3 500 € | 28 000 € |
| Missions de transformation | 7 missions à 12 000 € | 84 000 € |
| Conseil de direction récurrent | 3,5 clients moyens à 1 500 € / mois | 63 000 € |
| Ateliers et séminaires | 6 interventions à 1 500 € | 9 000 € |
| Total | 184 000 € |
Les 3,5 clients moyens en accompagnement récurrent ne signifient pas que nous aurons un demi-client. Certains contrats commenceront ou s’arrêteront en cours d’année. Cette moyenne permet de représenter correctement leur contribution au chiffre d’affaires sur douze mois.
La valeur d’un client pourra dépasser largement celle de sa première mission
Une entreprise peut commencer par un diagnostic de 3 500 €, poursuivre avec une mission de transformation de 12 000 € puis retenir un accompagnement à 1 800 € par mois pendant six mois. La relation représente alors plus de 26 000 € sans qu’il soit nécessaire d’acquérir trois clients différents.
Le calcul que nous voulons pouvoir refaire facilement
Un chiffre d’affaires de conseil doit pouvoir être retrouvé à partir du nombre de missions, du prix moyen et de la capacité disponible. Cette reconstruction évite les prévisions où les ventes augmentent sans que l’on sache combien de projets supplémentaires devront réellement être réalisés. C’est aussi la logique développée dans notre pack complet pour un consultant.
Nos charges et notre financement resteront légers, mais la trésorerie doit absorber les décalages
| Charge d’exploitation année 1 | Montant indicatif | Nature |
|---|---|---|
| Rémunération du dirigeant et charges associées | 58 000 € | Principal coût fixe |
| Sous-traitance et expertises externes | 22 000 € | Variable selon les missions |
| Coworking, salles et domiciliation | 10 000 € | Structure légère |
| Logiciels, données et outils numériques | 7 000 € | Production et pilotage |
| Prospection, contenus et événements | 8 000 € | Développement commercial |
| Déplacements et hébergement | 9 000 € | Variable |
| Comptabilité, assurance et juridique | 7 000 € | Fonctionnement |
| Téléphonie, hébergement web et informatique | 4 000 € | Fonctionnement |
| Formation et autres charges | 5 000 € | Maintien de l’expertise |
| Total | 130 000 € | Hors amortissements, dette et fiscalité |
Avec 184 000 € de chiffre d’affaires, notre scénario laisse environ 54 000 € avant amortissements, remboursement de la dette et fiscalité. Cette marge doit également absorber les périodes moins chargées et les écarts de paiement entre les clients.
Notre besoin initial concerne surtout le lancement commercial et la trésorerie
| Besoin initial | Budget retenu | Rôle |
|---|---|---|
| Ordinateur et équipement professionnel | 7 000 € | Disposer d’un environnement de travail fiable |
| Site, identité et supports commerciaux | 6 000 € | Présenter clairement le positionnement |
| Lancement commercial et événements | 5 000 € | Créer les premières opportunités |
| Frais juridiques et administratifs | 3 000 € | Créer et sécuriser la structure |
| Installation, coworking et dépôts | 2 000 € | Démarrage opérationnel |
| Trésorerie de départ | 35 000 € | Absorber la montée en charge et les délais de paiement |
| Total | 58 000 € | Besoin initial |
| Ressource | Montant | Part du besoin |
|---|---|---|
| Apport du dirigeant | 33 000 € | Environ 57 % |
| Emprunt bancaire | 25 000 € | Environ 43 % |
| Total | 58 000 € | 100 % |
Nous voulons conserver une réserve supérieure à plusieurs mois de charges fixes
Dans ce projet, le faible investissement matériel ne signifie pas un besoin financier nul
Le principal risque de démarrage vient du décalage entre les dépenses personnelles et professionnelles qui commencent immédiatement et les missions qui se signent progressivement. Une réserve de trésorerie crédible est donc souvent plus importante qu’un budget élevé consacré au matériel.
Notre montée en charge sur trois ans reposera sur la récurrence et un premier recrutement maîtrisé
L’année 1 servira à valider le positionnement, obtenir des références, stabiliser les formats de mission et construire un portefeuille de clients récurrents. L’année 2 doit permettre de dépasser la capacité d’un seul consultant grâce au recrutement d’un profil junior. L’année 3 reposera sur une équipe de trois personnes, avec un renforcement de la production seulement si le portefeuille le justifie.
| Indicateur | Année 1 | Année 2 | Année 3 |
|---|---|---|---|
| Chiffre d’affaires | 184 000 € | 268 000 € | 368 000 € |
| Charges d’exploitation décaissables | 130 000 € | 191 000 € | 264 000 € |
| Excédent avant amortissements, dette et fiscalité | 54 000 € | 77 000 € | 104 000 € |
| Clients actifs dans l’année | Environ 18 | Environ 27 | Environ 36 |
| Clients en accompagnement récurrent fin d’année | 5 | 8 | 11 |
| Effectif permanent en fin d’année | 1 | 2 | 3 |
Le premier recrutement devra libérer du temps à forte valeur
Le consultant junior prévu en année 2 prendra progressivement en charge la préparation de certaines analyses, la collecte de données, la formalisation de supports et une partie du suivi de projet. Le dirigeant conservera le cadrage, la relation de direction, les recommandations principales et la vente.
Nous n’intégrerons ce coût fixe que lorsque le portefeuille signé et les opportunités avancées permettent de couvrir plusieurs mois de charge. Si ce niveau n’est pas atteint, le recrutement sera décalé et certaines expertises resteront achetées de manière ponctuelle.
En année 3, nous chercherons davantage de valeur par relation
| Moteur de croissance | Année 1 | Année 2 | Année 3 |
|---|---|---|---|
| CA moyen par client actif | Environ 10 200 € | Environ 9 900 € | Environ 10 200 € |
| Nouveaux clients | 18 | 16 | 18 |
| Clients achetant plusieurs formats | 6 | 11 | 16 |
| Part estimée du CA récurrent | 34 % | 40 % | 44 % |
Pourquoi notre croissance reste progressive
Le conseil se développe difficilement par simple ajout de salariés : il faut d’abord disposer d’un flux commercial suffisant, d’une méthode transmissible et de missions pouvant être partiellement déléguées. Le recrutement est donc présenté comme la conséquence d’un portefeuille sécurisé, pas comme l’unique explication de la hausse du chiffre d’affaires.
Les principaux risques concernent la concentration du portefeuille, la vente et la dérive des missions
Notre modèle comporte peu d’investissements lourds, mais sa rentabilité peut se détériorer rapidement si plusieurs missions sont mal cadrées, si un client important s’arrête ou si le consultant cesse de prospecter pendant une période chargée.
Perdre un client représentant une part importante du chiffre d’affaires
Un accompagnement à 2 500 € par mois représente 30 000 € sur une année complète. Si le cabinet dépend de deux ou trois relations de cette taille, la perte d’un seul contrat peut provoquer un creux significatif.
Nous suivrons donc la part de chaque compte dans le chiffre d’affaires et nous considérerons 20 % comme un seuil d’alerte. Cela ne signifie pas que nous refuserons un client important, mais nous éviterons de recruter ou d’engager des coûts fixes en supposant que ce revenu sera permanent.
Sous-estimer le temps nécessaire au forfait
Une mission vendue 12 000 € sur la base de dix jours prévus perd rapidement de sa rentabilité si elle en consomme quinze. Les causes peuvent être un accès tardif aux données, des interlocuteurs trop nombreux, des demandes ajoutées en cours de route ou des validations insuffisamment cadrées.
Nous comparerons systématiquement le temps prévu au temps réalisé afin de réviser les offres suivantes et de mieux définir ce qui est inclus.
Ne plus vendre lorsque le planning est rempli
La baisse de prospection est un risque particulièrement important dans une petite structure. Un planning complet pendant deux mois peut donner une impression de sécurité alors qu’aucune mission n’est prévue ensuite.
Nous conserverons donc un volume minimal de rendez-vous commerciaux et de relances chaque mois, même lorsque la capacité immédiate est faible.
| Scénario testé | Effet estimé | Réponse prévue |
|---|---|---|
| Scénario central année 2 | CA d’environ 268 000 € | Recrutement et développement prévus |
| Perte d’un contrat à 2 500 € / mois | Jusqu’à 30 000 € de CA annuel en moins | Décalage de certaines dépenses et reprise commerciale immédiate |
| Missions consommant 20 % de temps supplémentaire | Baisse nette de capacité facturable | Revue des forfaits et cadrage plus strict |
| Signatures nouvelles inférieures de 25 % | Planning moins rempli au second semestre | Renforcement du réseau de prescripteurs et des relances |
| Recrutement effectué trop tôt | Hausse des coûts fixes avant le CA | Décalage de l’embauche ou maintien d’une sous-traitance variable |
Le bon stress test doit refléter l’économie réelle du conseil
Tester une hausse du coût des matières premières n’aurait presque aucun intérêt ici. Les variables réellement sensibles sont la capacité vendue, la concentration client, la durée des missions, le rythme de signature et le moment des recrutements. Ce sont elles qui doivent apparaître dans les scénarios prudents.
Trois semaines de travail pour un consultant, déjà faites
Vous récupérez les quatre documents, vous les adaptez à votre projet, et notre équipe les relit gratuitement avant que vous les envoyiez à votre banque.
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Pourquoi nous estimons que notre cabinet peut atteindre une taille rentable
Notre projet ne suppose pas qu’un consultant nouvellement installé remplira immédiatement toutes ses semaines de missions. La première année est construite autour d’environ 155 jours facturables, soit un niveau qui conserve suffisamment de temps pour prospecter, gérer la structure et développer les relations qui alimenteront les années suivantes.
Avec huit diagnostics, sept missions de transformation, une moyenne de 3,5 accompagnements mensuels actifs et six ateliers, nous pouvons reconstruire un chiffre d’affaires d’environ 184 000 €. Ce volume reste compatible avec la capacité d’une seule personne à condition de cadrer précisément les missions et de sous-traiter certains travaux spécialisés.
Le besoin initial de 58 000 € est volontairement concentré sur la trésorerie et le lancement commercial plutôt que sur des investissements matériels importants. L’apport du dirigeant couvre plus de la moitié de ce besoin, tandis que l’emprunt bancaire reste limité.
| Élément clé | Hypothèse de notre projet |
|---|---|
| Localisation | Lyon |
| Type de projet | Cabinet de conseil indépendant B2B |
| Cœur de cible | PME de 20 à 250 salariés |
| Positionnement | Stratégie commerciale, organisation et performance |
| Jours facturables année 1 | Environ 155 jours |
| Clients actifs année 1 | Environ 18 |
| CA prévu en année 1 | 184 000 € |
| CA prévu en année 2 | 268 000 € |
| CA prévu en année 3 | 368 000 € |
| Besoin initial | 58 000 € |
| Apport du dirigeant | 33 000 € |
| Emprunt bancaire envisagé | 25 000 € |
| Trésorerie de départ | 35 000 € |
| Effectif prévu en fin d’année 3 | 3 personnes |
Si nous atteignons environ 368 000 € de chiffre d’affaires en troisième année avec une structure de coûts proche de 264 000 €, le cabinet pourra dégager environ 104 000 € avant amortissements, dette et fiscalité. Cette marge doit permettre de rembourser le financement initial, absorber les variations du cycle commercial et conserver une capacité d’investissement.
La cohérence finale de notre présentation de projet
Les chiffres essentiels doivent former une chaîne logique : le nombre de jours disponibles limite le volume de missions, les formats et les prix reconstruisent le chiffre d’affaires, la prospection alimente le planning suivant, la trésorerie absorbe les décalages et les recrutements n’interviennent que lorsque le portefeuille peut les financer. C’est cette cohérence que vous pouvez également travailler à partir de notre pack complet pour un consultant.