ESN : exemple présentation projet (gratuit)

Dernière mise à jour: 14 Septembre 2026

Vous cherchez un exemple de présentation de projet pour une ESN que vous puissiez réellement utiliser comme point de départ pour construire votre propre dossier ? Nous allons suivre ici un projet fictif mais concret : la création à Lyon d’une entreprise de services numériques spécialisée dans le développement applicatif, la data et l’accompagnement cloud pour des PME, ETI et directions métiers ayant besoin de compétences techniques difficiles à recruter en interne.

Notre ESN ne cherchera pas à devenir immédiatement un grand acteur généraliste. Nous voulons construire une structure d’environ douze personnes à la fin de la première année, avec une équipe interne stable, un recours limité à des indépendants et un portefeuille réparti entre missions en assistance technique, projets au forfait et contrats récurrents de maintenance ou d’amélioration continue.

Les chiffres utilisés dans cet exemple sont fictifs. Ils ne constituent ni des moyennes officielles du secteur ni des recommandations de prix. Ils ont été construits pour montrer comment relier les taux journaliers, les jours facturables, l’occupation des consultants, le coût des recrutements, la sous-traitance, les délais de paiement, les charges de structure et le financement initial.

Si vous souhaitez partir d’un dossier déjà structuré pour cette activité, vous pouvez également consulter notre pack complet pour une ESN.

Notre marché : les entreprises achètent surtout de la capacité technique disponible et fiable

Nos clients cibles disposent déjà d’outils numériques, d’équipes internes ou de prestataires historiques. Leur difficulté n’est donc pas de comprendre qu’elles doivent investir dans le digital. Elle est plus souvent de trouver suffisamment vite les bonnes compétences, de sécuriser une livraison et de conserver de la continuité lorsque les besoins évoluent.

Nous voulons répondre à cette tension en nous concentrant sur trois familles de besoins : renforcer temporairement une équipe informatique, réaliser un projet clairement délimité et prendre en charge dans la durée l’évolution d’un produit ou d’un système déjà en production.

Indicateur	Hypothèse retenue	Rôle dans notre projet
Zone commerciale prioritaire	Lyon et région Auvergne-Rhône-Alpes	Permet une prospection directe tout en acceptant des missions hybrides ou à distance
Cœur de cible	PME et ETI de 50 à 2 000 salariés	Entreprises ayant des besoins numériques réguliers sans disposer de toutes les expertises en interne
Spécialités de départ	Développement, data et cloud	Évite une dispersion sur trop de métiers techniques
TJM moyen visé année 1	Environ 660 €	Base de calcul des missions facturées au temps
Consultants productifs moyens année 1	Environ 8,5 ETP	Tient compte des recrutements progressifs
Part cible de revenu récurrent année 3	Environ 32 %	Réduit la dépendance à une succession de missions isolées

Nous n’essaierons pas de vendre toutes les expertises du marché

Une petite ESN perd rapidement en crédibilité lorsqu’elle prétend couvrir simultanément cybersécurité, ERP, intelligence artificielle, infrastructure, développement mobile, support utilisateurs, data et conseil stratégique sans disposer des équipes correspondantes.

Nous préférons commencer avec un périmètre plus étroit : développement d’applications web et métiers, ingénierie data, modernisation cloud et pilotage technique. Certaines compétences complémentaires pourront être apportées par des partenaires lorsqu’elles sont indispensables au projet, mais elles ne constitueront pas notre promesse commerciale principale.

Pourquoi commencer notre présentation de projet de cette façon ?

Pour une ESN, annoncer simplement que la transformation numérique progresse ne suffit pas. Un financeur cherchera surtout à comprendre quels besoins l’entreprise peut réellement vendre, à quels clients et avec quelles compétences disponibles. La spécialisation, la zone commerciale, le TJM et le nombre de consultants donnent immédiatement une base économique beaucoup plus concrète.

Notre projet : une ESN de taille volontairement limitée avec trois modes de facturation

L’entreprise sera créée par deux associés. Le premier sera responsable du développement commercial, des comptes clés et du recrutement. Le second assurera la direction technique, le cadrage des projets au forfait et l’accompagnement des consultants sur les sujets les plus complexes.

Nous démarrerons avec six consultants salariés déjà identifiés ou recrutés au cours des premiers mois. L’effectif montera progressivement pour atteindre dix consultants productifs, auxquels s’ajouteront les deux associés, à la fin de la première année.

Notre objectif n’est pas de maximiser immédiatement le nombre de personnes placées chez les clients. Nous voulons d’abord mettre en place un portefeuille suffisamment diversifié, des processus de recrutement rapides et un suivi de mission qui permette de conserver les consultants et les comptes dans la durée.

Notre offre sera organisée autour de trois formats

Offre	Mode de facturation	Prix indicatif	Rôle
Renfort d’équipe technique	Régie ou assistance technique	580 à 780 € / jour	Créer une base de revenu prévisible sur plusieurs mois
Projet applicatif ou data	Forfait	25 000 à 120 000 €	Valoriser notre capacité de cadrage et de livraison
Maintenance et évolution continue	Forfait mensuel	2 500 à 12 000 € / mois	Construire une part de revenu récurrent indépendante du nombre de jours vendus
Audit et cadrage technique	Mission courte	4 000 à 15 000 €	Entrer chez un nouveau client avant un projet plus important

La régie financera la montée en charge, mais ne constituera pas tout le modèle

Les missions en assistance technique sont plus simples à dimensionner : un consultant facturé 660 € par jour pendant 18 jours génère environ 11 880 € de chiffre d’affaires sur le mois. Lorsque la mission dure plusieurs mois, cette visibilité facilite le financement des salaires.

Nous ne voulons toutefois pas dépendre uniquement de ce format. Une ESN qui ne vend que du temps individuel devient très sensible au départ d’un consultant, à la fin d’une mission ou à une pression sur les TJM. Les projets au forfait et les contrats de maintenance nous permettront de développer une relation plus large avec certains clients.

Le point à rendre clair dans notre présentation

Une ESN peut afficher un chiffre d’affaires élevé avec très peu de salariés si elle refacture surtout des indépendants. Ce n’est pas le même modèle qu’une société construisant sa propre équipe. Il faut donc montrer séparément les consultants internes, les prestations externes et les différents modes de facturation afin que la marge soit compréhensible.

Notre rentabilité dépendra d’abord du taux d’occupation et de la marge par consultant

Notre principale ressource économique sera le temps facturable des consultants. Une personne peut coûter presque la même chose à l’entreprise qu’elle soit en mission ou en intercontrat. La différence de rentabilité entre deux ESN proches tient donc souvent à quelques semaines d’occupation, à la qualité du recrutement et au niveau de prix obtenu.

Nous suivrons chaque mois le nombre de jours théoriquement disponibles, les jours facturés, les absences, la formation et l’intercontrat. Nous suivrons également la marge brute par mission afin d’éviter de remplir le planning avec des contrats trop peu rentables.

Capacité productive année 1	Hypothèse	Conséquence
Consultants productifs moyens	Environ 8,5 ETP	Recrutements répartis sur l’année
Jours ouvrés théoriques par consultant	Environ 218 jours	Avant congés, formation et temps non facturable
Jours facturables cibles par consultant	Environ 166 jours	Correspond à un taux d’occupation proche de 76 %
Jours internes facturés sur l’année	Environ 1 410 jours	Capacité totale répartie entre régie, forfaits et maintenance
Jours affectés à la régie	Environ 960 jours	Facturés autour d’un TJM moyen de 660 €
Jours affectés aux forfaits et contrats récurrents	Environ 450 jours	Valorisés selon le prix du projet ou du contrat, pas uniquement au jour

Nous accepterons une part d’intercontrat, mais elle devra rester pilotée

Un taux d’occupation de 100 % n’est pas réaliste. Les missions ne se terminent pas toutes la veille du démarrage de la suivante. Certains consultants suivront aussi des formations, participeront à des avant-ventes ou contribueront à des projets internes.

Nous viserons donc un taux d’occupation moyen compris entre 74 % et 80 %. Au-delà, nous risquerions de ne plus disposer de temps pour les transitions, les formations et les imprévus. En dessous de 70 % pendant plusieurs mois, nous considérerions que le rythme de recrutement est trop élevé par rapport au portefeuille commercial.

Ce qu’un financeur regardera derrière le chiffre d’affaires

Dans une ESN, le nombre de consultants ne suffit pas. Il faut montrer combien de jours ils peuvent réellement facturer, à quel prix et avec quel coût complet. Quelques points de taux d’occupation peuvent modifier fortement la marge annuelle, ce qui justifie d’en faire une hypothèse centrale plutôt qu’un détail opérationnel.

Nos clients prioritaires et notre manière de transformer le pipeline en missions

Nous ciblerons principalement les directions informatiques, directions digitales et responsables métiers de sociétés qui ont déjà des projets numériques mais manquent ponctuellement de capacité ou d’une compétence précise.

Nous éviterons au démarrage les appels d’offres nécessitant des équipes de plusieurs dizaines de personnes, des références très nombreuses ou des niveaux de certification que nous ne possédons pas encore. Notre développement sera plus crédible en commençant par des missions de deux à six consultants et des projets que nos associés peuvent suivre directement.

Segment	Besoin fréquent	Approche envisagée
PME technologiques	Accélérer une roadmap produit	Renfort de développeurs puis contrat d’évolution continue
ETI industrielles	Moderniser des applications métiers	Audit, projet pilote puis généralisation progressive
Entreprises de services	Automatiser des processus et exploiter les données	Mission data ou développement d’outils internes
Directions digitales de groupes	Absorber un pic de charge	Assistance technique ciblée sur des profils expérimentés
Éditeurs de logiciels	Renforcer temporairement une équipe	Consultants intégrés plusieurs mois avec suivi régulier

Les associés porteront eux-mêmes le développement commercial au démarrage

Nous ne recruterons pas immédiatement une équipe de commerciaux. L’associé chargé du développement consacrera la majorité de son temps à la prospection, aux rendez-vous, aux réponses aux besoins et au suivi des comptes. L’associé technique participera aux rendez-vous nécessitant une compréhension plus approfondie du produit ou de l’architecture.

Cette organisation doit nous permettre d’éviter un décalage fréquent dans les jeunes ESN : vendre très rapidement des missions sans disposer ensuite des profils capables de les exécuter, ou recruter une équipe en avance sans pipeline suffisamment solide.

Nous suivrons un entonnoir commercial quantifié

Indicateur commercial année 1	Objectif	Utilité
Nouveaux échanges qualifiés	20 à 25 par mois	Alimenter régulièrement le pipeline
Besoins techniques réellement ouverts	8 à 12 par mois	Mesurer les opportunités pouvant devenir des missions
Propositions ou profils présentés	5 à 8 par mois	Suivre notre capacité à répondre aux demandes
Nouvelles missions signées	2 à 4 par mois	Maintenir l’occupation malgré les fins de mission
Nouveaux comptes significatifs sur l’année	Environ 14	Éviter une concentration excessive du portefeuille

Pourquoi chiffrer notre processus commercial ?

Dans une ESN, le carnet de commandes se vide vite lorsque plusieurs missions se terminent au même moment. Un discours général sur le réseau et LinkedIn ne permet donc pas d’évaluer la solidité du projet. Le nombre d’opportunités, de propositions, de signatures et la concentration par client permettent de relier la prospection au taux d’occupation futur.

Notre organisation doit synchroniser recrutement, disponibilité et démarrage des missions

Notre difficulté opérationnelle ne sera pas uniquement de trouver des clients. Elle sera de disposer du bon consultant au bon moment. Une mission perdue parce qu’aucun profil n’est disponible représente un manque à gagner, tandis qu’un recrutement réalisé trop tôt crée de l’intercontrat payé sans revenu correspondant.

Nous mettrons donc en place un suivi hebdomadaire combinant pipeline commercial, dates de fin de mission, profils disponibles et recrutements en cours.

Nous recruterons d’abord des profils suffisamment polyvalents

Les premiers recrutements seront principalement des développeurs full-stack, ingénieurs data et profils cloud capables d’intervenir sur plusieurs contextes. Nous éviterons de constituer trop tôt une équipe composée uniquement de spécialistes très pointus dont les opportunités seraient rares.

Les profils plus spécialisés seront intégrés lorsque plusieurs clients feront apparaître un besoin suffisamment récurrent.

Indicateur opérationnel	Seuil recherché	Raison
Taux d’occupation moyen	74 à 80 %	Préserver la marge tout en gardant du temps pour transitions et formation
Intercontrat moyen par consultant	Moins de 5 semaines par an	Limiter les périodes sans facturation
Délai cible de recrutement	5 à 8 semaines	Rester compatible avec le cycle de vente des missions
Indépendants en équivalent charge	Moins de 20 % de la production	Conserver la majorité de la valeur dans l’équipe
Nombre de clients actifs simultanément	12 à 18	Diversifier le portefeuille sans disperser le suivi

Les projets au forfait seront suivis séparément de la régie

Pour les forfaits, nous comparerons chaque semaine les jours prévus, les jours réellement consommés, les étapes validées et le reste à faire. Un projet vendu 70 000 € peut être moins rentable qu’une mission en régie de même valeur si le périmètre change ou si les corrections se multiplient.

Tout changement important de périmètre devra faire l’objet d’une estimation et, si nécessaire, d’un avenant. Nous voulons éviter que la marge d’un projet disparaisse simplement parce que l’équipe absorbe silencieusement des demandes supplémentaires.

Pourquoi montrer notre capacité opérationnelle ?

Le principal risque d’une ESN en croissance est le décalage entre commerce et ressources. Un financeur doit voir comment les dates de fin de mission, les recrutements et le pipeline sont reliés. Le suivi de l’intercontrat et des forfaits permet aussi de vérifier que le chiffre d’affaires prévu est compatible avec la capacité réelle de l’équipe.

Notre chiffre d’affaires combinera jours facturés, forfaits et contrats récurrents

La première année reposera principalement sur la facturation des consultants internes. Les projets au forfait apporteront une seconde source de revenu, tandis que les contrats de maintenance et d’évolution seront encore modestes mais doivent devenir progressivement plus importants.

Source de chiffre d’affaires année 1	Hypothèse	CA indicatif
Consultants internes en régie	Environ 960 jours à 660 €	Environ 634 000 €
Projets au forfait	Environ 300 jours internes sur 6 projets	Environ 300 000 €
Maintenance et évolution récurrente	Environ 150 jours internes, montée jusqu’à 5 contrats	Environ 140 000 €
Prestations d’indépendants refacturées	Renforts spécialisés ponctuels	Environ 146 000 €
Total		Environ 1 220 000 €

Le chiffre d’affaires des indépendants sera regardé avec une marge distincte

Si nous achetons une prestation indépendante 600 € par jour et la refacturons 710 €, le chiffre d’affaires augmente de 710 € mais la contribution brute n’est que de 110 € avant les autres coûts. Nous ne présenterons donc jamais ce revenu comme équivalent à 710 € produits par un consultant salarié déjà intégré à notre structure.

Notre objectif est que la sous-traitance nous aide à gagner ou sécuriser certaines missions sans devenir le principal moteur de croissance.

Les contrats récurrents seront construits à partir des projets déjà livrés

Un projet applicatif livré au forfait pourra se prolonger par un contrat mensuel couvrant maintenance, petites évolutions, surveillance et assistance technique. Un contrat à 5 000 € par mois représente 60 000 € de revenu annuel et stabilise la charge d’une partie de l’équipe.

Nous voulons atteindre environ cinq contrats récurrents actifs à la fin de la première année, puis douze à quinze à la fin de la troisième année. Cette progression doit réduire la dépendance aux nouvelles signatures mensuelles.

Le calcul que nous voulons pouvoir refaire facilement

Le chiffre d’affaires doit être reconstructible à partir des jours facturés, du TJM, des forfaits signés et des contrats récurrents. Il faut aussi isoler les prestations externes, car elles gonflent le revenu sans produire la même marge. C’est cette logique économique que nous développons également dans notre pack complet pour une ESN.

Nos charges et notre financement doivent absorber les salaires avant l’encaissement des clients

Le principal besoin financier d’une ESN provient moins du matériel que du décalage entre les salaires versés chaque mois et les factures clients encaissées plusieurs semaines plus tard. Une entreprise rentable sur le papier peut donc rencontrer une tension de trésorerie si elle recrute rapidement ou si ses délais de paiement s’allongent.

Nous voulons financer suffisamment le démarrage pour ne pas dépendre d’un encaissement parfait dès les premières semaines.

Charge d’exploitation année 1	Montant indicatif	Nature
Rémunérations et charges sociales	720 000 €	Consultants, associés et fonctions support
Prestataires indépendants	118 000 €	Variable selon les projets
Recrutement et marque employeur	52 000 €	Cabinets, annonces, événements et cooptation
Bureaux et charges	48 000 €	Fixe
Logiciels, cloud et outils internes	39 000 €	Production et gestion
Développement commercial	32 000 €	Prospection, déplacements et événements
Assurances, comptabilité et juridique	18 000 €	Fonctionnement
Formation et certifications	22 000 €	Maintien des compétences
Autres charges	21 000 €	Divers
Total	1 070 000 €	Hors amortissements, dette et fiscalité

Avec environ 1,22 million d’euros de chiffre d’affaires, notre scénario laisse environ 150 000 € avant amortissements, dette et fiscalité. Cette différence doit aussi absorber d’éventuels retards de recrutement, des périodes d’intercontrat supérieures aux prévisions et les variations de marge des projets au forfait.

Notre besoin initial sera principalement une réserve de fonds de roulement

Besoin initial	Budget retenu	Rôle
Trésorerie de sécurité et besoin en fonds de roulement	220 000 €	Financer salaires et charges avant encaissement
Équipements informatiques	38 000 €	Équiper les premiers salariés
Aménagement et dépôt de garantie	24 000 €	Installer les bureaux
Recrutements et frais de lancement	30 000 €	Accélérer les premières embauches
Site, identité et supports commerciaux	10 000 €	Préparer la prospection
Frais juridiques et administratifs	8 000 €	Créer la structure
Total	330 000 €	Besoin initial

Ressource	Montant	Part du besoin
Apport des associés	130 000 €	Environ 39 %
Emprunt bancaire	200 000 €	Environ 61 %
Total	330 000 €	100 %

Dans une ESN, la trésorerie peut devenir le vrai facteur limitant

Le matériel de départ reste modeste par rapport aux salaires. Le risque vient surtout du fait que l’entreprise paie son équipe avant d’encaisser ses clients. Un dossier crédible doit donc montrer le besoin en fonds de roulement, les délais de paiement et la réserve de trésorerie, pas seulement le coût des ordinateurs et des bureaux.

Notre prévision sur trois ans repose sur une croissance progressive de l’équipe et du revenu récurrent

L’année 1 servira à installer le portefeuille, sécuriser les premiers grands comptes et atteindre dix consultants productifs en fin d’exercice. L’année 2 doit permettre de densifier les comptes existants tout en ajoutant de nouveaux profils. En année 3, nous voulons que la croissance dépende moins de l’ajout permanent de consultants et davantage de contrats récurrents et de projets à plus forte valeur.

Indicateur	Année 1	Année 2	Année 3
Chiffre d’affaires	1 220 000 €	1 820 000 €	2 550 000 €
Charges d’exploitation décaissables	1 070 000 €	1 430 000 €	1 950 000 €
Excédent avant amortissements, dette et fiscalité	150 000 €	390 000 €	600 000 €
Consultants productifs en fin d’année	10	15	20
Effectif permanent total	12	18	24
Part estimée de revenu récurrent	11 %	22 %	32 %

La croissance de l’effectif suivra la visibilité commerciale

Nous ne recruterons pas cinq consultants simplement parce que notre budget annuel prévoit cinq postes supplémentaires. Chaque vague de recrutement sera déclenchée par une combinaison d’opportunités suffisamment avancées, de missions proches de leur démarrage et de compétences que nous savons vendre sur plusieurs comptes.

Cette discipline doit maintenir l’intercontrat dans une zone acceptable et éviter que la masse salariale augmente plusieurs mois avant le chiffre d’affaires.

Nous chercherons à augmenter le chiffre d’affaires par consultant sans pousser artificiellement les TJM

Une partie de la progression viendra d’un mix de profils plus expérimentés, mais aussi d’une meilleure utilisation du temps, de projets au forfait correctement cadrés et de contrats de maintenance capables de mutualiser certaines compétences entre plusieurs clients.

Moteur de croissance	Année 1	Année 2	Année 3
TJM moyen réalisé	660 €	680 €	705 €
Taux d’occupation moyen	76 %	77 %	78 %
Contrats récurrents en fin d’année	5	10	15
Part de sous-traitance dans la production	Environ 14 %	Environ 12 %	Environ 10 %
Clients représentant plus de 20 % du CA	0 à 1	0	0

Pourquoi notre croissance n’est pas construite uniquement sur les embauches

Ajouter des salariés fait mécaniquement augmenter le potentiel de chiffre d’affaires, mais aussi le risque financier. Un scénario plus solide combine effectif, taux d’occupation, TJM, revenu récurrent et baisse relative de la sous-traitance. Cela montre que l’ESN améliore progressivement son économie au lieu de simplement grossir.

Les principaux risques concernent l’intercontrat, les recrutements et la concentration des clients

Notre modèle possède peu de stocks et peu d’immobilisations lourdes, mais il reste sensible à plusieurs événements qui peuvent affecter très rapidement la marge. Les principaux risques sont liés à l’occupation des consultants, au départ de salariés clés, à la fin simultanée de plusieurs missions et à une mauvaise maîtrise des projets au forfait.

Plusieurs fins de mission au même moment

Si trois consultants facturés chacun environ 11 000 € par mois terminent leur mission sans remplacement immédiat, le chiffre d’affaires mensuel peut diminuer de plus de 30 000 € alors que les salaires continuent d’être payés.

Nous suivrons donc les dates de fin probables au moins trois mois à l’avance et commencerons la prospection de remplacement avant la dernière semaine de mission.

Des recrutements plus rapides que les signatures

Une phase de forte prospection peut donner l’impression que plusieurs missions sont presque acquises. Tant que les commandes ne sont pas sécurisées, nous éviterons toutefois de recruter massivement sur la seule base d’un pipeline verbal.

Nous accepterons certains recrutements d’anticipation sur les profils très demandés, mais dans une limite compatible avec notre trésorerie et notre taux d’intercontrat cible.

Des forfaits sous-estimés

Un projet vendu 80 000 € avec 120 jours prévus repose sur une valeur théorique d’environ 667 € par jour avant dépenses spécifiques. S’il consomme finalement 160 jours, la valeur réalisée tombe à 500 € par jour et peut dégrader fortement la marge.

Nous privilégierons donc au départ des périmètres suffisamment maîtrisés et des étapes de validation explicites.

Scénario testé	Effet estimé	Réponse prévue
Scénario central année 2	CA d’environ 1,82 M€	Poursuite des recrutements prévus
Taux d’occupation inférieur de 8 points	Environ 140 000 € de CA en moins	Gel temporaire des recrutements et priorité au replacement
TJM moyen inférieur de 40 €	Environ 85 000 € de CA en moins	Révision du mix de missions et des profils ciblés
Départ de 3 consultants expérimentés	Coût de recrutement et rupture de production	Plan de fidélisation et vivier de candidats permanent
Forfaits consommant 20 % de jours supplémentaires	Baisse de marge sur les projets concernés	Cadrage plus strict, jalons et avenants
Délai client moyen supérieur de 20 jours	Hausse importante du BFR	Renforcement des acomptes et du suivi des créances

Le scénario le plus dangereux serait une combinaison de trois phénomènes : ralentissement commercial, recrutements maintenus et encaissements plus lents. L’entreprise pourrait alors rester rentable sur une base annuelle tout en rencontrant une tension de trésorerie rapide.

Le bon stress test dépend de l’économie du métier

Pour une ESN, tester une hausse du coût d’une matière première n’aurait presque aucun sens. Les variables sensibles sont le taux d’occupation, le TJM, le turnover, la dérive des forfaits et les délais de paiement. Faire varier ces hypothèses montre que le risque a été pensé à partir du fonctionnement réel de l’entreprise.

Pourquoi nous estimons que notre ESN peut atteindre une taille rentable

Notre projet ne repose pas sur l’hypothèse qu’une jeune ESN remportera immédiatement un contrat national avec plusieurs dizaines de consultants. Nous construisons la première année autour d’un effectif moyen d’environ 8,5 consultants productifs, d’un TJM proche de 660 € et d’un taux d’occupation d’environ 76 %.

Cette base, complétée par quelques forfaits, des contrats récurrents et un recours limité aux indépendants, doit permettre d’atteindre environ 1,22 million d’euros de chiffre d’affaires pendant la première année.

La progression des années suivantes repose sur une mécanique simple : signer des missions avant d’accélérer les recrutements, maintenir un taux d’occupation suffisamment élevé, approfondir les comptes existants, transformer certains projets en contrats récurrents et conserver la sous-traitance à un niveau contrôlé.

Élément clé	Hypothèse de notre projet
Localisation	Lyon
Type de projet	Création d’une ESN spécialisée développement, data et cloud
Cœur de cible	PME et ETI de 50 à 2 000 salariés
Associés fondateurs	2
Consultants productifs fin année 1	10
TJM moyen année 1	Environ 660 €
Taux d’occupation cible	Environ 76 %
CA prévu en année 1	1 220 000 €
CA prévu en année 2	1 820 000 €
CA prévu en année 3	2 550 000 €
Besoin initial	330 000 €
Apport des associés	130 000 €
Emprunt bancaire envisagé	200 000 €
Trésorerie et BFR de départ	220 000 €
Effectif permanent prévu en année 3	24 personnes

Si nous atteignons environ vingt consultants productifs à la fin de la troisième année avec un taux d’occupation proche de 78 %, un TJM moyen d’environ 705 € et une part de revenu récurrent proche d’un tiers, l’ESN pourra approcher 2,55 millions d’euros de chiffre d’affaires sans dépendre d’un seul grand compte.

À ce niveau, notre scénario prévoit environ 600 000 € avant amortissements, dette et fiscalité. Cette marge doit permettre d’absorber des périodes d’intercontrat, financer les recrutements suivants, rembourser le financement initial et conserver une réserve de trésorerie suffisante pour poursuivre la croissance.

La cohérence finale de notre présentation de projet

Les chiffres essentiels doivent former une chaîne logique : les consultants disponibles génèrent des jours facturables, les jours et projets produisent le chiffre d’affaires, les salaires et la sous-traitance déterminent la marge, les délais de paiement créent le besoin de trésorerie et les recrutements ne deviennent raisonnables que lorsque le pipeline peut les absorber. C’est cette cohérence que vous pouvez également travailler à partir de notre pack complet pour une ESN.