Exemple gratuit de présentation de projet de logiciel

Dernière mise à jour: 14 Septembre 2026

Vous cherchez un exemple de présentation de projet pour un logiciel que vous puissiez réellement utiliser comme point de départ pour construire votre propre dossier ? Nous allons suivre ici un projet fictif mais concret : le lancement à Lyon d’un logiciel SaaS B2B destiné aux sociétés de services de 10 à 100 salariés qui veulent centraliser le suivi de leurs missions, de leurs temps, de leurs échéances et de leur rentabilité.

Notre produit, que nous appellerons ici « Pilotia », sera accessible par abonnement mensuel. Il ne cherchera pas à remplacer tous les outils de l’entreprise. Notre promesse sera plus précise : permettre à une équipe de suivre, dans un même espace, ses clients, ses projets, les temps passés, les tâches critiques et les indicateurs de marge sans devoir assembler plusieurs tableurs et applications mal connectées.

Les chiffres utilisés dans cet exemple sont fictifs. Ils ne constituent ni des moyennes officielles du secteur ni des recommandations tarifaires. Ils ont été construits pour montrer comment relier le nombre de comptes clients, le revenu mensuel récurrent, le coût d’acquisition, le taux de résiliation, les dépenses de développement, le support, l’hébergement, les recrutements et le financement initial.

Si vous souhaitez partir d’un dossier déjà structuré pour cette activité, vous pouvez également consulter notre pack complet pour un logiciel.

Notre marché : des PME équipées de nombreux outils mais encore dépendantes des tableurs

Notre cible ne manque pas nécessairement de logiciels. Elle utilise déjà une messagerie, un outil comptable, parfois un CRM, un espace documentaire et plusieurs applications métier. Le problème apparaît lorsque les informations opérationnelles restent dispersées entre ces solutions et que le pilotage quotidien repose encore sur des fichiers partagés, des tableaux copiés d’un mois à l’autre et des relances manuelles.

Nous nous positionnerons donc sur un besoin concret : aider une entreprise de services à savoir quels projets sont en retard, quelles équipes sont surchargées, combien de temps est réellement consommé par dossier et quelles missions deviennent moins rentables que prévu.

Indicateur	Hypothèse retenue	Rôle dans notre projet
Cœur de cible	Entreprises de services de 10 à 100 salariés	Besoin réel de coordination sans budget d’un grand système d’information
Taille de compte recherchée	8 à 60 utilisateurs	Évite les très petites équipes à faible revenu et les grands comptes complexes
Abonnement mensuel moyen visé en année 1	Environ 390 €	Base du revenu récurrent par client
Clients payants visés fin année 1	95	Premier niveau permettant de valider le modèle commercial
Clients payants visés fin année 3	420	Objectif de taille avant une phase d’accélération plus large
Part du revenu récurrent visée à maturité	Plus de 90 % du CA	Donne au modèle sa visibilité économique

Notre avantage devra venir de l’usage quotidien, pas du nombre de fonctionnalités

Nous ne gagnerons pas durablement en ajoutant des dizaines de fonctions rarement utilisées. Notre priorité sera de rendre quelques actions particulièrement simples : créer un projet, affecter une équipe, suivre les temps, visualiser la charge, alerter sur un dépassement et produire un tableau de bord exploitable lors d’une réunion de pilotage.

Pourquoi commencer notre présentation de projet de cette façon ?

Pour un logiciel, annoncer un « marché très vaste » ne suffit pas. Un financeur cherchera surtout à comprendre qui paie, pour quel problème précis et pourquoi cette cible est assez homogène pour être servie avec un produit standard. Définir dès le départ la taille des comptes, le prix moyen et le contexte d’usage rend la suite du modèle beaucoup plus vérifiable.

Notre produit : un SaaS de pilotage opérationnel pensé pour être déployé rapidement

Pilotia sera proposé sous forme de logiciel en ligne accessible depuis un navigateur. L’entreprise créera son espace, invitera ses collaborateurs et pourra paramétrer ses clients, projets, équipes et catégories de temps. Nous voulons éviter les projets d’installation longs qui transformeraient chaque nouvelle vente en mission de conseil.

Le produit sera développé autour d’un socle commun. Certains réglages pourront varier selon le client, mais nous n’accepterons pas de développer une version différente pour chaque compte. Cette discipline est indispensable pour conserver l’économie d’un SaaS : une même base logicielle doit pouvoir servir un nombre croissant de clients sans faire progresser les coûts de développement au même rythme que le chiffre d’affaires.

Trois niveaux d’abonnement couvriront l’essentiel des besoins

Offre	Tarif indicatif	Client visé	Fonctions principales
Essentiel	199 € / mois	Petites équipes de 8 à 15 utilisateurs	Projets, temps, tâches, tableaux de bord standards
Équipe	399 € / mois	Structures de 15 à 35 utilisateurs	Charge, budgets, automatisations et exports avancés
Pilotage	699 € / mois	Structures de 35 à 60 utilisateurs	Multi-équipes, droits avancés, reporting et accompagnement renforcé
Onboarding assisté	900 à 2 500 €	Clients ayant des données ou processus à reprendre	Paramétrage, import et formation initiale

Notre prix moyen de 390 € par mois en année 1 suppose un mélange de petites équipes en formule Essentiel, d’une majorité de comptes Équipe et de quelques clients Pilotage. Les prestations d’onboarding resteront minoritaires dans le chiffre d’affaires afin que le modèle ne dérive pas vers une activité de service.

Le point à rendre clair dans notre présentation

Un logiciel rentable ne peut pas être une succession de développements spécifiques déguisés en abonnement. Le dossier doit montrer ce qui est standard, ce qui peut être paramétré et ce qui restera exceptionnel. Cette distinction permet de vérifier que la marge peut réellement s’améliorer lorsque le nombre de clients augmente.

Notre réussite dépendra surtout de l’activation, de la rétention et du coût d’acquisition

Le nombre de comptes créés n’est pas notre indicateur principal. Un essai gratuit qui ne se transforme jamais en abonnement n’apporte pas de revenu, et un client payant qui quitte le logiciel après trois mois coûte souvent davantage qu’il ne rapporte.

Nous définirons une activation mesurable

Un compte sera considéré comme activé lorsqu’il aura importé ou créé ses premiers projets, invité au moins plusieurs collaborateurs et utilisé le suivi de temps ou de charge pendant deux semaines consécutives. Cette définition nous permettra de distinguer un simple essai d’un compte qui a réellement commencé à intégrer le logiciel dans son fonctionnement.

Indicateur de suivi	Objectif année 1	Pourquoi il compte
Démonstrations commerciales	Environ 360	Alimente le volume d’opportunités qualifiées
Essais ou pilotes ouverts	Environ 210	Mesure l’intérêt après la démonstration
Taux d’activation des essais	Environ 70 %	Vérifie que le produit est réellement pris en main
Nouveaux clients payants signés	Environ 105	Construit la base de revenu récurrent
Clients payants fin année 1	95	Intègre les premières résiliations
Résiliation mensuelle cible sur clients	Inférieure à 1,5 %	Conditionne fortement la valeur économique du portefeuille

La résiliation sera analysée comme un problème produit autant que commercial

Lorsqu’un client quitte le logiciel, nous chercherons à comprendre s’il s’agit d’un prix mal adapté, d’un manque de fonctionnalités, d’une mise en place insuffisante, d’un changement d’organisation ou d’un usage trop faible. Une hausse des résiliations peut parfois être corrigée par un meilleur onboarding avant même d’ajouter une nouvelle fonctionnalité.

Le coût d’acquisition devra rester compatible avec la valeur des abonnements

En année 1, nous accepterons un coût d’acquisition plus élevé car nous devons construire notre méthode commerciale. Notre objectif est de maintenir le coût complet d’acquisition d’un nouveau client autour de 1 300 à 1 600 €, en incluant les dépenses marketing et une part du temps commercial consacré à la conquête.

Ce qu’un financeur regardera derrière notre nombre d’abonnés

Pour un SaaS, 100 clients ne valent pas la même chose selon qu’ils restent trois mois ou quatre ans. Les indicateurs d’activation, de résiliation et de coût d’acquisition permettent de comprendre si le revenu récurrent s’accumule réellement. Ils évitent aussi de présenter comme de la croissance un simple remplacement permanent de clients perdus.

Notre stratégie commerciale combinera vente directe et contenus spécialisés

Nous commencerons avec une démarche commerciale directe. Notre cible est assez identifiable pour constituer des listes de sociétés correspondant à nos critères de taille, de métier et d’organisation. Le fondateur en charge du développement commercial pourra ainsi concentrer ses efforts sur des entreprises pour lesquelles le produit a une probabilité réelle d’être utile.

Le cycle de vente sera structuré autour d’une démonstration et d’un essai court

Le premier échange servira à comprendre l’organisation actuelle : outils utilisés, nombre d’équipes, manière de suivre les temps, fréquence des dépassements et qualité du reporting disponible. Si le besoin correspond à notre produit, nous proposerons une démonstration centrée sur ces situations plutôt qu’une présentation exhaustive.

Canal	Rôle en année 1	Approche
Prospection directe	Canal principal	Listes ciblées, messages personnalisés et prise de rendez-vous
Contenus spécialisés	Création de confiance	Guides sur la charge, la marge projet et le pilotage des équipes
Référencement naturel	Montée progressive	Pages orientées vers les problèmes concrets de la cible
Partenaires	Canal complémentaire	Consultants, intégrateurs et experts accompagnant des PME de services
Recommandations clients	Prioritaire après lancement	Activation lorsque l’usage et la satisfaction sont établis

Nous séparerons les dépenses d’acquisition de la simple notoriété

Chaque canal sera suivi jusqu’à la signature. Si une campagne génère beaucoup de visites mais très peu de démonstrations qualifiées, nous ne la considérerons pas comme performante. À l’inverse, un partenaire apportant seulement quelques contacts mais avec un taux de conversion élevé peut devenir économiquement intéressant.

Pourquoi détailler notre processus commercial ?

Écrire que le logiciel sera vendu « grâce au digital » ne permet pas de relier les dépenses marketing au chiffre d’affaires. En décrivant le nombre de démonstrations, les essais, les conversions et les canaux, nous pouvons vérifier si les 95 clients visés en fin d’année sont compatibles avec l’effort commercial prévu.

Notre organisation restera légère, avec une priorité donnée au produit et au support

L’équipe de départ comptera cinq personnes : deux fondateurs, deux profils techniques et une responsable customer success. Le premier fondateur pilotera le produit et la relation avec les clients. Le second prendra en charge la vente, les partenariats et la gestion de la société. Les deux développeurs se concentreront sur la plateforme, tandis que la responsable customer success assurera l’onboarding, le support et le suivi des comptes.

Ressource en année 1	Capacité ou rôle	Priorité
Fondateur produit	1 ETP	Roadmap, entretiens clients et pilotage produit
Fondateur commercial	1 ETP	Vente, partenariats, financement et gestion
Développeurs	2 ETP	Produit, infrastructure, intégrations et corrections
Customer success	1 ETP	Onboarding, support et prévention des résiliations
Prestataires spécialisés	Budget variable	Sécurité, design ponctuel, juridique ou expertise spécifique

Nous protégerons la roadmap contre les demandes isolées

Un client important peut demander une fonctionnalité qui semble urgente mais qui ne concerne personne d’autre. Nous évaluerons chaque demande selon plusieurs critères : nombre de clients concernés, impact sur la rétention, cohérence avec notre cible et coût de maintenance futur.

Nous recruterons après l’apparition d’un goulot d’étranglement mesurable

Le premier recrutement supplémentaire devrait être un profil commercial ou customer success selon la situation observée. Si les opportunités sont nombreuses mais mal suivies, nous renforcerons la vente. Si les signatures progressent mais que l’onboarding ralentit et que le support augmente, nous renforcerons plutôt la réussite client.

Pourquoi relier les recrutements à des goulots d’étranglement ?

Dans un projet logiciel, ajouter des développeurs ou des commerciaux peut sembler être une réponse évidente à la croissance. Pourtant, chaque recrutement augmente fortement les coûts fixes. Montrer quel problème opérationnel déclenchera chaque embauche rend la trajectoire plus crédible qu’un effectif qui augmente automatiquement chaque année.

Notre chiffre d’affaires reposera presque entièrement sur les abonnements récurrents

Notre chiffre d’affaires progressera avec le nombre de clients actifs et le revenu mensuel moyen par compte. Les frais d’onboarding apporteront un complément, surtout au début, mais ils ne doivent pas devenir la principale source de revenu.

En année 1, nous visons 95 clients payants à la fin de l’exercice. Comme les signatures seront progressives, le nombre moyen de clients facturés sur l’ensemble de l’année sera d’environ 53.

Source de chiffre d’affaires année 1	Hypothèse	CA indicatif
Abonnements mensuels	53 clients moyens à 390 € / mois	Environ 248 000 €
Onboarding et imports	Environ 60 missions à 1 450 € en moyenne	Environ 87 000 €
Options et services complémentaires	Formation ou paramétrage ponctuel	Environ 15 000 €
Total		Environ 350 000 €

Le revenu récurrent mensuel sera notre indicateur central

Avec 95 clients en fin d’année et un abonnement moyen qui progresse vers environ 410 € grâce au mix d’offres, nous viserons un revenu mensuel récurrent proche de 39 000 € à la sortie de l’année 1.

En année 2, la croissance proviendra à la fois des nouveaux clients et de l’expansion de certains comptes existants. Une entreprise passant de 15 à 35 utilisateurs pourra changer de formule sans que nous ayons à supporter le même coût d’acquisition qu’un nouveau logo.

Le calcul que nous voulons pouvoir refaire facilement

Le chiffre d’affaires d’un SaaS doit pouvoir être reconstruit à partir du nombre moyen de clients, du revenu mensuel par compte et des revenus non récurrents réellement vendus. Cette logique est plus utile qu’un taux de croissance isolé. Elle est également au cœur de notre pack complet pour un logiciel.

Nos charges seront dominées par l’équipe, le développement commercial et l’infrastructure

Notre modèle demande peu de stocks et aucun local commercial important. En revanche, il nécessite une équipe qualifiée avant même que le revenu récurrent soit suffisant pour couvrir tous les coûts. Le principal enjeu financier sera donc de financer cette période de construction sans recruter plus vite que la traction commerciale.

Charge d’exploitation année 1	Montant indicatif	Nature
Rémunérations et charges sociales	285 000 €	Principal coût fixe
Hébergement et infrastructure cloud	24 000 €	Variable avec l’usage
Logiciels internes et outils techniques	22 000 €	Développement, support et gestion
Marketing et acquisition	58 000 €	Pilotable selon les performances
Prestataires techniques, design et sécurité	30 000 €	Compétences spécialisées
Locaux et coworking	18 000 €	Structure légère
Juridique, comptabilité et assurances	15 000 €	Fonctionnement
Déplacements, événements et représentation	8 000 €	Commercial
Autres charges	10 000 €	Divers
Total	470 000 €	Hors amortissements, dette et fiscalité

Avec environ 350 000 € de chiffre d’affaires, l’année 1 présente donc un déficit d’exploitation proche de 120 000 € avant amortissements, dette et fiscalité. Ce déficit est volontairement assumé dans notre scénario : nous constituons une équipe et un produit avant que la base d’abonnements n’atteigne sa taille de croisière.

Nous suivrons une marge brute distincte des dépenses de croissance

Les coûts directement nécessaires pour servir un client — hébergement, services techniques consommés, support variable et certains outils — resteront limités par rapport au prix de l’abonnement. Nous visons une marge brute supérieure à 80 % sur le revenu récurrent lorsque le produit aura atteint une première stabilité.

Notre besoin initial intégrera explicitement le déficit de montée en charge

Besoin initial	Budget retenu	Rôle
Développement initial avant lancement	110 000 €	Finaliser le produit et les premières intégrations
Infrastructure, sécurité et outils de départ	25 000 €	Mettre en production dans de bonnes conditions
Identité, site et supports commerciaux	15 000 €	Préparer la commercialisation
Frais juridiques et administratifs	10 000 €	Créer la structure et encadrer les contrats
Trésorerie couvrant la montée en charge	240 000 €	Financer le déficit et les variations d’encaissement
Total	400 000 €	Besoin initial

Notre plan de financement préservera une réserve suffisante

Ressource	Montant	Part du besoin
Apport des fondateurs	120 000 €	30 %
Investisseurs en capital	230 000 €	57,5 %
Prêt bancaire ou assimilé	50 000 €	12,5 %
Total	400 000 €	100 %

Dans ce projet, la trésorerie finance surtout du temps

Le besoin de financement d’un logiciel est parfois sous-estimé parce qu’il n’y a ni stock important ni machines coûteuses. Pourtant, plusieurs mois de salaires peuvent être nécessaires avant d’atteindre une base d’abonnés suffisante. Le plan de financement doit donc couvrir le déficit de montée en charge et pas seulement les dépenses visibles de lancement.

Notre trajectoire sur trois ans vise d’abord le revenu récurrent puis la rentabilité

L’année 1 servira à valider la vente, le prix, l’activation et la rétention. L’année 2 aura pour objectif principal d’augmenter le nombre de clients sans dégrader la qualité de l’onboarding. L’année 3 devra démontrer que la croissance du revenu peut devenir plus rapide que celle des charges.

Indicateur	Année 1	Année 2	Année 3
Chiffre d’affaires	350 000 €	990 000 €	1 950 000 €
Charges d’exploitation décaissables	470 000 €	800 000 €	1 350 000 €
Résultat avant amortissements, dette et fiscalité	-120 000 €	190 000 €	600 000 €
Clients payants en fin d’année	95	235	420
Revenu mensuel récurrent de sortie	Environ 39 000 €	Environ 103 000 €	Environ 198 000 €
Effectif permanent	5	8	11

L’augmentation du revenu moyen par compte restera progressive

Le revenu mensuel moyen par client passera d’environ 410 € à la fin de l’année 1 à près de 470 € en année 3. Cette progression proviendra surtout de l’arrivée de comptes plus grands et de l’expansion de certains clients existants, pas d’une hausse brutale des prix.

Moteur de croissance	Année 1	Année 2	Année 3
Nouveaux clients payants signés	105	165	225
Clients perdus sur l’année	10	25	40
Clients payants fin d’année	95	235	420
Abonnement mensuel moyen de sortie	410 €	440 €	470 €

Pourquoi notre prévision ne repose pas uniquement sur le nombre de nouveaux clients

La croissance d’un SaaS vient de quatre mouvements : nouveaux clients, résiliations, montées de formule et réductions de formule. Un bon dossier doit rendre ces mouvements visibles. Cela évite de surestimer la valeur d’une acquisition commerciale qui serait compensée par des départs presque équivalents.

Nos principaux risques concernent la rétention, la qualité du produit et la vitesse de consommation de trésorerie

Notre modèle bénéficie d’un revenu récurrent mais il peut aussi masquer certains problèmes pendant plusieurs mois. Un client peut continuer à payer alors qu’il utilise de moins en moins le produit, une équipe peut continuer à développer alors que la demande commerciale ralentit et une trésorerie encore confortable peut retarder des décisions difficiles.

Une résiliation supérieure à nos hypothèses

Si le taux de départ augmente, nous devrons remplacer une part croissante du portefeuille simplement pour maintenir le revenu existant. Le coût d’acquisition augmente alors mécaniquement par rapport à la valeur créée.

Un cycle de vente plus long que prévu

Notre scénario suppose une vente relativement courte auprès de PME. Si les décisions nécessitent systématiquement plusieurs mois, des validations informatiques complexes ou de nombreuses adaptations, le coût commercial augmentera et la trésorerie sera consommée plus rapidement.

Une infrastructure mal dimensionnée ou un incident de sécurité

Une interruption prolongée peut avoir un impact commercial bien supérieur au coût direct de l’incident. Nous investirons donc dans la surveillance, les sauvegardes, les procédures de restauration et les contrôles d’accès avant même d’atteindre plusieurs centaines de clients.

Scénario testé	Effet estimé	Réponse prévue
Scénario central année 2	CA d’environ 990 000 €	Poursuite des recrutements prévus
Signatures nouvelles inférieures de 25 %	Décalage d’environ 35 à 40 clients en fin d’année	Gel de deux recrutements et revue des canaux d’acquisition
Résiliation mensuelle proche de 2,5 %	Portefeuille sensiblement moins cumulatif	Priorité à l’activation et au customer success
Coût d’acquisition supérieur de 35 %	Consommation de trésorerie accélérée	Réduction des canaux peu performants
Coûts techniques supérieurs de 30 %	Marge brute dégradée	Optimisation de l’infrastructure et revue des services externes
Recrutements réalisés six mois trop tôt	Environ 90 000 € de coûts additionnels	Décalage des embauches non critiques

Le scénario le plus dangereux serait une combinaison de trois événements : acquisition plus lente, résiliation plus forte et recrutements maintenus comme si la trajectoire commerciale n’avait pas changé. Dans ce cas, l’entreprise pourrait conserver un produit apprécié par certains clients tout en consommant sa trésorerie trop rapidement.

Le bon stress test dépend de l’économie du logiciel

Tester une hausse du coût d’une matière première apporterait peu d’informations ici. Les variables sensibles sont la vitesse de signature, la rétention, le coût d’acquisition, la marge brute et le rythme de recrutement. Ce sont elles qui déterminent la durée de trésorerie disponible et la probabilité d’atteindre le seuil de rentabilité.

Pourquoi nous estimons que notre logiciel peut atteindre une taille rentable

En année 3, avec environ 420 clients et un abonnement moyen proche de 470 € par mois, notre scénario fait apparaître un revenu mensuel récurrent proche de 198 000 €. Le chiffre d’affaires annuel atteint alors environ 1,95 million d’euros, tandis que les charges progressent moins vite grâce à la nature standardisée du produit.

Élément clé	Hypothèse de notre projet
Localisation	Lyon
Type de projet	Création d’un logiciel SaaS B2B de pilotage opérationnel
Cœur de cible	Entreprises de services de 10 à 100 salariés
Équipe de départ	5 personnes
Clients payants fin année 1	95
Clients payants fin année 2	235
Clients payants fin année 3	420
MRR de sortie année 1	Environ 39 000 €
MRR de sortie année 3	Environ 198 000 €
CA prévu en année 1	350 000 €
CA prévu en année 2	990 000 €
CA prévu en année 3	1 950 000 €
Besoin initial	400 000 €
Apport des fondateurs	120 000 €
Investisseurs en capital	230 000 €
Dette envisagée	50 000 €
Effectif prévu en année 3	11 personnes

Notre priorité sera donc de prouver successivement trois choses : que les entreprises ciblées acceptent de payer pour le problème traité, qu’elles utilisent suffisamment le produit pour rester clientes et que nous pouvons augmenter le nombre de comptes sans faire progresser nos coûts au même rythme.

Si nous atteignons les 420 clients prévus en fin de troisième année tout en maintenant une marge brute élevée et une discipline de recrutement, le logiciel pourra générer environ 600 000 € avant amortissements, dette et fiscalité. Cette capacité doit nous permettre de financer la suite de la croissance sans dépendre systématiquement d’un nouveau financement externe.

La cohérence finale de notre présentation de projet

Les chiffres essentiels doivent former une chaîne logique : les démonstrations produisent des essais, les essais activés deviennent des abonnements, la rétention permet au revenu récurrent de s’accumuler, l’équipe reste dimensionnée pour développer et servir le produit, et le financement couvre la période précédant l’équilibre. C’est cette cohérence que vous pouvez également travailler à partir de notre pack complet pour un logiciel.