Marque de vêtements : exemple présentation projet (gratuit)

Dernière mise à jour: 14 Septembre 2026

Vous cherchez un exemple de présentation de projet pour une marque de vêtements que vous puissiez réellement utiliser comme point de départ pour construire votre propre dossier ? Nous allons suivre ici un projet fictif mais concret : le lancement à Lyon d’une marque de prêt-à-porter mixte, vendue principalement en ligne et complétée par quelques revendeurs indépendants et des opérations physiques ponctuelles.

Notre marque proposera des pièces du quotidien à l’esthétique sobre : t-shirts, chemises, sweats, pantalons, vestes légères et quelques accessoires. Notre modèle reposera sur un nombre limité de références, des réassorts concentrés sur les meilleures ventes et une attention particulière portée à la marge après fabrication, logistique, retours et acquisition client.

Les chiffres utilisés dans cet exemple sont fictifs. Ils ne constituent ni des moyennes officielles du secteur ni des recommandations de prix ou de marge. Ils ont été construits pour montrer comment relier une collection, des quantités produites, des prix de vente, un taux d’écoulement, un coût de revient, un budget marketing, une équipe et un besoin de trésorerie.

Si vous souhaitez partir d’un dossier déjà structuré pour cette activité, vous pouvez également consulter notre pack complet pour une marque de vêtements.

Notre marché : une offre abondante, mais une place pour une marque lisible et cohérente

Le marché de l’habillement ne manque ni de produits ni de nouvelles marques. Notre difficulté ne sera donc pas de prouver qu’il existe une demande générale pour des vêtements, mais de convaincre un public précis de préférer nos pièces à celles d’enseignes déjà connues, de marques digitales, de créateurs indépendants ou de plateformes multimarques.

Nous nous positionnerons entre le vêtement très accessible renouvelé rapidement et les marques premium. Notre proposition reposera sur des coupes simples, des matières adaptées à un usage fréquent, un univers visuel identifiable et des prix compatibles avec une garde-robe du quotidien.

Indicateur	Hypothèse retenue	Rôle dans notre projet
Zone de lancement	France, vente nationale en ligne	Permet de commencer avec une base logistique simple
Cœur de cible	25 à 40 ans, urbains, actifs	Public recherchant des pièces faciles à porter mais différenciées
Positionnement prix	Milieu de gamme supérieur	Doit financer une fabrication en séries limitées et un service correct
Canal principal	E-commerce direct	Conserve davantage de marge et de données clients
Canal complémentaire	Revendeurs et pop-up stores	Apporte visibilité physique et nouveaux points de contact
Références permanentes visées	9 à 12 modèles forts	Évite de disperser les achats sur trop de produits

Nous ne chercherons pas à gagner par le nombre de nouveautés

Une jeune marque peut rapidement immobiliser sa trésorerie dans une collection trop large. Chaque nouvelle coupe multiplie les besoins de prototypes, de tailles, de couleurs, de photographies, de contenus et de stock. Nous préférons donc lancer une première gamme suffisamment complète pour raconter la marque, mais assez courte pour identifier rapidement les produits qui méritent un réassort.

Notre avantage devra venir de la cohérence entre le produit, le prix, la photographie et l’expérience d’achat. Un t-shirt vendu 55 € sera jugé sur sa coupe, son rendu porté, ses détails et la confiance accordée à la marque.

Notre potentiel se mesure surtout par le nombre de clients que nous pouvons acquérir puis faire revenir

Notre première année devient déjà significative si nous générons quelques milliers de commandes avec un panier correct et si une partie des premiers clients revient. Nous suivrons donc surtout le coût d’acquisition, la conversion, les retours, le réachat et la vitesse d’écoulement.

Pourquoi commencer notre présentation de projet de cette façon ?

Pour une marque de vêtements, annoncer que le marché de la mode représente plusieurs milliards d’euros ne prouve pas qu’une nouvelle collection trouvera ses clients. Le dossier devient beaucoup plus concret lorsqu’il montre quelle place la marque cherche à occuper, quels canaux elle utilisera et quels indicateurs permettront de savoir si l’offre rencontre réellement sa cible.

Notre projet : lancer une première collection courte puis concentrer les réassorts sur les meilleures ventes

La marque sera créée par deux associés. Le premier pilotera la direction de marque et le développement commercial ; le second, le produit, les achats et la production. Une chargée e-commerce et contenu rejoindra l’équipe au lancement.

Nous travaillerons avec des modélistes et photographes externes, deux ateliers principaux au Portugal et un partenaire français pour certaines petites séries. La confection restera externalisée.

Notre première collection comptera neuf familles de produits

Produit	Prix public indicatif	Coût rendu moyen	Rôle dans la gamme
T-shirt épais	55 €	17 €	Produit d’entrée et volume
Débardeur ou top	49 €	15 €	Complément saisonnier
Chemise	95 €	31 €	Pièce centrale de silhouette
Sweatshirt	105 €	34 €	Produit récurrent et peu saisonnier
Pantalon	120 €	39 €	Augmente le panier et la valeur de look
Jean	130 €	43 €	Produit durable à réassort potentiel
Veste légère	190 €	68 €	Pièce image et panier élevé
Surchemise	145 €	49 €	Produit intermédiaire polyvalent
Accessoires textiles	35 à 45 €	10 à 14 €	Complément de commande et cadeau

Le coût rendu inclut la fabrication, les accessoires, le transport amont et le contrôle qualité. Il n’inclut pas le paiement, la préparation de commande, les retours ni le marketing, qui seront suivis séparément.

Nous lancerons environ 7 400 unités sur la première année

La première production sera volontairement fractionnée. Environ 4 500 unités seront disponibles pour le lancement et le début de saison. Le solde correspondra à des réassorts décidés à partir des ventes observées et à une deuxième capsule plus courte.

Plan de production année 1	Volume indicatif	Logique
Première mise en production	Environ 4 500 unités	Donner de la profondeur aux références principales sans surproduire
Réassorts des meilleures ventes	Environ 1 900 unités	Remettre du stock sur les tailles et couleurs qui tournent réellement
Deuxième capsule	Environ 1 000 unités	Créer un nouveau temps commercial sans doubler la gamme
Total produit sur l’année	Environ 7 400 unités	Volume compatible avec notre objectif de vente et un stock final raisonnable

Une partie des unités restera en stock, servira aux échanges ou sera vendue avec une remise limitée. Les t-shirts, sweats, chemises et certains pantalons pourront être reconduits, tandis que les coloris plus marqués seront produits plus prudemment.

Le point à rendre clair dans notre présentation

Une marque de vêtements ne se finance pas uniquement avec un catalogue et des prix publics. Il faut montrer combien d’unités seront réellement produites, lesquelles peuvent être réassorties, quel capital sera immobilisé dans le stock et comment la largeur de collection reste compatible avec la trésorerie disponible.

Notre marge dépendra autant de l’écoulement du stock que du prix affiché

Notre modèle ne sera pas piloté uniquement par l’écart entre coût de fabrication et prix public. Nous suivrons la marge produit, la marge après préparation et paiement, puis la contribution après marketing.

Le canal direct restera prioritaire

Canal	Prix ou panier indicatif	Poids année 1	Effet économique
Site e-commerce	Panier moyen 118 €	Environ 72 % du CA	Marge plus élevée mais coût d’acquisition à financer
Pop-up et ventes physiques	Panier moyen 103 €	Environ 12 % du CA	Coût d’événement mais conversion directe
Revendeurs multimarques	Prix de gros moyen 49 € / unité	Environ 12 % du CA	Marge plus faible mais acquisition indirecte
Collaborations et petites séries B2B	Selon projet	Environ 4 % du CA	Complément ponctuel et visibilité

Le réseau de revendeurs restera limité au départ : il apporte de la visibilité physique, mais ne doit pas absorber les références les plus demandées si le canal direct est plus rentable.

Nous surveillerons particulièrement les remises et les retours

Nous intégrerons le taux de retour dans le suivi de chaque famille de produits, avec un objectif inférieur à 14 % des commandes e-commerce. Les remises serviront surtout à écouler certains coloris ou tailles en fin de cycle, sans devenir le moteur normal des ventes.

Le taux d’écoulement guidera les futurs achats

Indicateur produit	Seuil recherché	Décision associée
Écoulement à 8 semaines	Au moins 45 %	Identifier rapidement les références réellement demandées
Écoulement à 16 semaines	Au moins 70 %	Décider d’un réassort ou d’un arrêt
Part vendue sans remise	Supérieure à 80 %	Protéger la marge et le positionnement
Taux de retour e-commerce	Inférieur à 14 %	Limiter les coûts logistiques et les problèmes de coupe
Stock dormant de plus de 9 mois	Moins de 8 % du stock	Éviter l’accumulation de références anciennes

Ce qu’un financeur regardera derrière notre marge brute

Afficher une marge théorique élevée entre le prix atelier et le prix public ne suffit pas. Le dossier doit montrer ce qu’il reste après les remises, les retours, les commissions de paiement, la logistique et l’acquisition. Dans l’habillement, une mauvaise rotation de stock peut absorber très vite une marge qui semblait confortable sur le papier.

Nos clients prioritaires et la manière dont nous construirons une communauté d’acheteurs

Notre cible principale sera composée d’actifs de 25 à 40 ans vivant majoritairement dans les grandes villes, sensibles au produit et à l’image sans rechercher des prix de luxe. Nous voulons attirer des clients capables d’acheter une première pièce puis de revenir compléter leur vestiaire.

Segment	Besoin ou comportement	Approche envisagée
Premiers acheteurs sensibles au style	Découverte de la marque	Contenus, créateurs, presse ciblée et lancement de capsule
Clients ayant déjà acheté	Nouveautés et réassorts	Email, SMS limité, accès anticipé et recommandations de looks
Clients à panier élevé	Plusieurs pièces par commande	Service plus personnalisé et avant-premières
Acheteurs physiques	Besoin d’essayer	Pop-up stores et revendeurs partenaires
Boutiques indépendantes	Marque différenciante avec rotation	Prospection sélective et conditions de gros simples

Le lancement devra créer des ventes, pas uniquement de la visibilité

Les trois mois précédant l’ouverture serviront à constituer une audience qualifiée grâce aux contenus de création, à une liste d’attente, à quelques collaborations et à des présentations en boutique. Nous viserons environ 4 000 contacts engagés au lancement puis 3 200 commandes e-commerce sur l’année.

Nous piloterons l’acquisition à partir d’un coût maximal acceptable

Avec un panier moyen de 118 €, nous pouvons investir pour acquérir un client, mais pas dépendre d’un coût publicitaire qui augmenterait plus vite que le réachat.

Indicateur commercial année 1	Hypothèse	Rôle
Commandes e-commerce	Environ 3 200	Base du canal direct
Panier moyen e-commerce	Environ 118 €	Relie nombre de commandes et chiffre d’affaires
Part de nouveaux clients	Environ 78 %	Reflète une marque encore en phase de construction
Coût d’acquisition moyen visé	Inférieur à 20 €	Maintenir une contribution positive sur la première commande
Taux de réachat à 12 mois	Environ 24 %	Réduire progressivement la dépendance à la publicité
Base email active fin année 1	Environ 18 000 contacts	Créer un canal direct pour les réassorts et lancements

Les boutiques partenaires devront apporter autre chose qu’un simple volume

Nous sélectionnerons une dizaine de revendeurs au maximum la première année, en privilégiant les boutiques dont la clientèle correspond à la nôtre. Nous éviterons les petits comptes de gros qui consomment trop de temps ou immobilisent inutilement la trésorerie.

Pourquoi chiffrer notre acquisition client ?

Une stratégie basée sur Instagram, des influenceurs et le bouche-à-oreille reste trop abstraite tant qu’elle n’est pas reliée à des commandes et à un coût d’acquisition. Pour une marque digitale, le financeur cherchera à comprendre combien il faut dépenser pour créer une première vente et si le réachat permettra ensuite d’améliorer l’économie du client.

Notre organisation doit synchroniser création, production, stock et calendrier commercial

Une marque peut manquer des ventes avec trop peu de stock ou fragiliser sa trésorerie en produisant trop. Nous commanderons donc par vagues, avec plus de profondeur sur les produits permanents et davantage de prudence sur les nouveautés.

Nous travaillerons avec un calendrier de production glissant

Étape	Délai indicatif	Point de contrôle
Design et choix matière	4 à 6 semaines	Prix cible et cohérence avec la gamme
Prototype et essayages	4 à 8 semaines	Coupe, gradation et consommation matière
Validation production	1 à 2 semaines	Quantités par taille, couleur et atelier
Fabrication	8 à 12 semaines	Qualité, délais et conformité
Transport et réception	1 à 2 semaines	Contrôle avant mise en stock
Réassort produit permanent	10 à 14 semaines	Décision fondée sur la vitesse de vente réelle

La préparation des commandes sera externalisée

Le stockage, la préparation des colis et le traitement logistique des retours seront confiés à un prestataire spécialisé. Nous conserverons la maîtrise des règles de stock, de la qualité d’emballage et des causes de retour, avec un rapprochement hebdomadaire des données.

Les deux associés resteront responsables des achats

Nous validerons les quantités par modèle, taille et coloris à partir des ventes, du stock et du délai de réassort. Sur une nouveauté, nous préférerons parfois perdre quelques ventes plutôt que financer plusieurs centaines d’unités dont la demande n’est pas démontrée.

Pourquoi montrer le calendrier opérationnel ?

Le stock d’une marque n’apparaît pas instantanément lorsqu’une vente progresse. Entre le prototype, la commande, la fabrication et la réception, plusieurs mois peuvent s’écouler. Montrer ces délais permet de vérifier que les réassorts, le besoin de trésorerie et les objectifs commerciaux peuvent réellement fonctionner ensemble.

Notre chiffre d’affaires reposera d’abord sur le e-commerce, sans dépendre d’un seul canal

Le site sera notre principal canal de vente car il conserve la relation client et davantage de marge brute. Quelques points de vente physiques compléteront ce canal afin de permettre l’essayage et de réduire la dépendance à la publicité en ligne.

Source de chiffre d’affaires année 1	Hypothèse	CA indicatif
E-commerce	3 200 commandes à environ 118 €	Environ 377 600 €
Pop-up stores et ventes physiques	620 tickets à environ 103 €	Environ 63 900 €
Revendeurs multimarques	1 250 unités à environ 49 €	Environ 61 300 €
Collaborations et petites séries	Quelques opérations ciblées	Environ 18 000 €
Total		Environ 520 800 €

Ces ventes représentent environ 6 300 à 6 500 unités écoulées selon le mix produit et le nombre moyen d’articles par commande. Avec environ 7 400 unités produites sur l’année, notre scénario conserve donc un stock final, des unités destinées aux échanges et une petite marge de sécurité.

Nous piloterons le chiffre d’affaires avec le panier, la conversion et le réachat

Le chiffre d’affaires en ligne sera relié au trafic, au taux de conversion et au panier moyen. Une meilleure présentation des produits ou une meilleure disponibilité des tailles devra améliorer la conversion sans exiger une hausse équivalente du budget publicitaire.

Notre marge brute sera suivie après le coût des produits vendus

Économie année 1	Montant indicatif	Lecture
Chiffre d’affaires	520 800 €	Ventes tous canaux
Coût des produits vendus	Environ 174 000 €	Coût rendu des unités effectivement écoulées
Marge brute produit	Environ 346 800 €	Environ 66,6 % du CA
Logistique, paiement et retours	Environ 47 000 €	Coûts directement liés aux commandes
Marge après coûts de commande	Environ 299 800 €	Disponible pour marketing et structure

Les achats de production payés pourront dépasser le coût des produits vendus, puisqu’une partie du stock restera en fin de période. Une marge comptable correcte peut donc coexister avec beaucoup de trésorerie immobilisée.

Le calcul que nous voulons pouvoir refaire facilement

Notre chiffre d’affaires doit pouvoir être reconstruit à partir des commandes, des paniers et des unités de gros. La marge doit ensuite être rapprochée du coût des produits réellement vendus et des coûts de commande. C’est cette mécanique que nous développons également dans notre pack complet pour une marque de vêtements.

Nos charges et notre financement doivent couvrir à la fois la structure et l’immobilisation du stock

Notre principal besoin financier viendra des productions payées avant leur vente, du marketing de lancement et des salaires engagés avant que les ventes atteignent leur rythme de croisière. Nous distinguerons donc les charges de fonctionnement du besoin de trésorerie lié au stock.

Charge d’exploitation année 1	Montant indicatif	Nature
Rémunérations et charges sociales	136 000 €	2 associés + 1 salariée, rémunérations prudentes
Marketing et création de contenu	48 000 €	Acquisition, shootings et collaborations
Logistique, paiement et retours	47 000 €	Variable avec les commandes
Bureau, showroom ponctuel et stockage annexe	24 000 €	Structure légère
Logiciels, e-commerce et abonnements	9 000 €	Site, CRM, design et gestion
Déplacements, salons et rendez-vous fournisseurs	8 000 €	Variable
Honoraires, assurances et comptabilité	7 000 €	Fonctionnement
Prototypes, tests et petits développements	3 000 €	Hors coût des produits vendus
Total hors coût des produits vendus	282 000 €	Charges de structure et de distribution

Avec environ 346 800 € de marge brute produit et 282 000 € de charges d’exploitation, notre scénario laisse environ 64 800 € avant amortissements, dette et fiscalité.

Notre besoin initial sera de 240 000 €

Besoin initial	Budget retenu	Rôle
Développement produit, patronages et prototypes	18 000 €	Finaliser les coupes et les matières
Acomptes et première production	105 000 €	Financer le stock avant encaissement des ventes
Site e-commerce, contenus et lancement	18 000 €	Mettre en place la vente et les supports
Packaging et matériel de lancement	12 000 €	Préparer les premières commandes
Pop-up et événement de lancement	10 000 €	Créer un premier contact physique
Juridique, marque et frais de création	5 000 €	Sécuriser la structure et les actifs de marque
Trésorerie de départ	72 000 €	Absorber les délais de production et la montée commerciale
Total	240 000 €	Besoin initial

Le financement combinera apport et dette

Ressource	Montant	Part du besoin
Apports des associés	90 000 €	37,5 %
Emprunt bancaire	150 000 €	62,5 %
Total	240 000 €	100 %

Nous conserverons une réserve de trésorerie importante, car une croissance rapide peut augmenter le besoin de financement lorsque davantage de stock doit être commandé avant l’encaissement des ventes.

Dans ce projet, le stock est un besoin de financement à part entière

Une marque peut afficher de bonnes marges et rencontrer malgré tout une tension de trésorerie. Les fournisseurs sont souvent payés avant que la collection soit vendue, tandis qu’une partie des pièces peut rester en stock plusieurs mois. Le plan de financement doit donc couvrir ce décalage, pas seulement le site, les prototypes et le lancement.

Notre prévision sur trois ans repose sur le réachat, une meilleure rotation et une équipe encore compacte

L’année 1 servira à valider les références fortes. L’année 2 augmentera le nombre de clients et le poids des réassorts. En année 3, nous voulons bénéficier d’une base de clients plus large et d’une part supérieure de ventes réalisées sans acquisition payante.

Indicateur	Année 1	Année 2	Année 3
Chiffre d’affaires	521 000 €	760 000 €	1 050 000 €
Marge brute produit	347 000 €	502 000 €	703 000 €
Charges d’exploitation hors coût produit	282 000 €	394 000 €	520 000 €
Excédent avant amortissements, dette et fiscalité	65 000 €	108 000 €	183 000 €
Commandes e-commerce	3 200	4 700	6 400
Part de clients récurrents dans les commandes	22 %	31 %	38 %
Effectif permanent	3	4	5

Nous n’augmenterons pas le nombre de références au même rythme que le chiffre d’affaires

La croissance viendra en priorité d’une meilleure profondeur sur les produits qui fonctionnent, plutôt que d’un doublement annuel du nombre de coupes.

Moteur de croissance	Année 1	Année 2	Année 3
Références fortes réassorties	4 à 5	6 à 7	7 à 9
Panier moyen e-commerce	118 €	121 €	125 €
Taux de réachat à 12 mois	24 %	29 %	34 %
Revendeurs actifs	10	16	22
Part du CA réalisée avec remise	Moins de 20 %	Moins de 18 %	Moins de 16 %

Les recrutements suivront les besoins qui deviennent réellement permanents

En année 2, un recrutement service client et opérations soulagera les associés. En année 3, un profil acquisition et CRM pourra être ajouté si le volume le justifie. La photographie et certains besoins créatifs resteront externalisés afin de limiter les coûts fixes.

Pourquoi notre croissance n’est pas construite sur toujours plus de collections

Ajouter des références augmente le chiffre d’affaires potentiel mais aussi le nombre de prototypes, de tailles, de commandes fournisseurs et de stocks lents. Une progression plus saine consiste à faire tourner davantage les produits déjà validés, à augmenter le réachat et à améliorer l’usage du marketing avant d’élargir fortement la gamme.

Les principaux risques concernent le stock, le coût d’acquisition et la qualité d’exécution

Notre modèle peut consommer beaucoup de trésorerie si nous achetons trop de stock ou si l’acquisition devient moins efficace. Nous testerons donc en priorité ces variables.

Produire trop d’unités d’une référence qui ne se vend pas

Une erreur d’achat immobilise de la trésorerie et finit souvent par nécessiter une remise. Nous limiterons ce risque avec des premières séries contenues et un suivi de l’écoulement par taille et couleur.

Voir le coût d’acquisition augmenter plus vite que le panier

Si l’acquisition approche 30 € pour une commande de 118 €, l’économie devient fragile. Nous diversifierons donc les canaux entre contenu, CRM, recommandations, créateurs, revendeurs et événements.

Subir trop de retours ou de problèmes de coupe

Un taux de retour élevé peut signaler un problème de taille ou de coupe. Nous suivrons les motifs par référence et corrigerons les fiches produit ou la gradation lorsque le problème se répète.

Dépendre d’un seul atelier ou d’une seule matière

Un retard peut faire manquer une saison. Nous conserverons donc au moins deux partenaires capables de produire nos catégories principales et éviterons les matières impossibles à remplacer sur les permanents.

Scénario testé	Effet estimé	Réponse prévue
Scénario central année 2	CA d’environ 760 000 €	Poursuite du recrutement et des réassorts
Coût d’acquisition supérieur de 30 %	15 000 à 25 000 € de contribution en moins	Réduction des campagnes faibles et priorité au CRM
Écoulement plus lent de 20 %	Stock final plus élevé et trésorerie immobilisée	Baisse des nouvelles commandes et réassorts plus sélectifs
Taux de retour à 20 %	Hausse logistique et marge dégradée	Correction des coupes, tailles et fiches produit
Retard fournisseur de 6 semaines	Risque de rupture sur une partie de la saison	Priorité aux permanents et réallocation du budget marketing
Masse salariale supérieure de 10 %	Environ 14 000 € de charges en plus en année 1	Décalage d’un recrutement non essentiel

Le scénario le plus dangereux combinerait une collection mal écoulée et un budget publicitaire maintenu trop longtemps. Nos décisions mensuelles devront donc croiser les ventes, le stock et la contribution marketing.

Le bon stress test dépend de l’économie du métier

Pour une marque de vêtements, le risque principal ne se résume pas à une baisse abstraite de 10 % du chiffre d’affaires. Il faut tester la rotation du stock, le coût d’acquisition, les retours et les délais fournisseurs, car ce sont ces variables qui peuvent transformer une croissance apparente en tension de trésorerie.

Pourquoi nous estimons que notre marque peut atteindre une taille rentable

Notre projet ne repose pas sur une première collection immédiatement virale. Nous construisons l’année 1 autour d’environ 3 200 commandes e-commerce, 620 ventes physiques, un réseau limité de revendeurs et 7 400 unités produites, pour environ 521 000 € de chiffre d’affaires avec trois personnes.

Élément clé	Hypothèse de notre projet
Localisation	Lyon
Type de projet	Création d’une marque de prêt-à-porter mixte
Canal principal	E-commerce direct
Équipe de départ	2 associés + 1 salariée
Production année 1	Environ 7 400 unités
Commandes e-commerce année 1	Environ 3 200
Panier moyen e-commerce	Environ 118 €
CA prévu en année 1	521 000 €
CA prévu en année 2	760 000 €
CA prévu en année 3	1 050 000 €
Marge brute produit année 1	Environ 347 000 €
Besoin initial	240 000 €
Apports des associés	90 000 €
Emprunt bancaire envisagé	150 000 €
Trésorerie de départ	72 000 €
Effectif prévu en année 3	5 personnes

Notre priorité sera de transformer quelques références en produits de réassort, puis de faire progresser le réachat sans dépendre des promotions. Si nous atteignons environ 1,05 million d’euros de chiffre d’affaires en année 3 avec cinq personnes et une marge brute proche de 67 %, la structure pourra financer une part croissante de ses productions.

Nous resterons attentifs au besoin en fonds de roulement : la croissance ne sera considérée comme saine que si l’écoulement du stock, la marge et la trésorerie progressent ensemble.

La cohérence finale de notre présentation de projet

Les chiffres essentiels doivent former une chaîne logique : les quantités produites déterminent le stock disponible, les ventes par canal génèrent le chiffre d’affaires, le coût des produits et des retours détermine la marge réelle, le marketing doit rester compatible avec cette marge et le financement doit couvrir le décalage de trésorerie. C’est cette cohérence que vous pouvez également travailler à partir de notre pack complet pour une marque de vêtements.