Exemple gratuit de présentation de projet d'hôtel

Dernière mise à jour: 14 Septembre 2026

Vous cherchez un exemple de présentation de projet pour un hôtel que vous puissiez réellement utiliser comme point de départ pour construire votre propre dossier ? Nous allons suivre ici un projet fictif mais concret : la reprise et la rénovation légère d’un hôtel indépendant de 32 chambres situé à La Rochelle, à quelques minutes à pied du centre-ville et du vieux port.

Notre établissement s’adressera principalement à une clientèle de courts séjours : couples en week-end, touristes français et européens, voyageurs professionnels en semaine et visiteurs venant assister à des événements locaux. Nous ne voulons pas positionner l’hôtel comme un établissement de luxe, mais comme une adresse confortable, bien située, simple à réserver et suffisamment qualitative pour obtenir un bon niveau de satisfaction et de recommandation.

Les chiffres utilisés dans cet exemple sont fictifs. Ils ne constituent ni des moyennes officielles du secteur ni des prévisions applicables à tous les hôtels. Ils ont été construits pour montrer comment relier le nombre de chambres, le taux d’occupation, le prix moyen, les revenus annexes, les commissions versées aux plateformes, la masse salariale, les investissements et le financement de départ.

Si vous souhaitez partir d’un dossier déjà structuré pour cette activité, vous pouvez également consulter notre pack complet pour un hôtel.

Notre marché : une destination attractive, mais une activité fortement saisonnière

Notre projet sera implanté à La Rochelle, dans une zone où la demande touristique est importante mais irrégulière selon les périodes. Le niveau d’activité pendant les week-ends de printemps, l’été et certains événements peut être très élevé, alors que plusieurs semaines d’hiver sont nettement plus calmes.

Nous ne voulons donc pas construire notre prévision en appliquant le même taux d’occupation à tous les mois. La rentabilité dépendra de notre capacité à maximiser les périodes fortes, à conserver des prix cohérents lorsque la demande est soutenue et à développer des segments complémentaires pendant les périodes plus faibles.

Indicateur	Hypothèse retenue	Rôle dans notre projet
Nombre de chambres	32	Détermine la capacité maximale vendable
Jours d’ouverture	365 jours	Permet de calculer les nuitées disponibles
Nuitées disponibles annuelles	11 680	32 chambres x 365 jours
Taux d’occupation visé année 1	Environ 63 %	Base du nombre de chambres réellement vendues
Prix moyen chambre année 1	Environ 112 €	Deuxième moteur principal du chiffre d’affaires
Part cible des ventes directes	Environ 48 %	Réduit le poids des commissions d’intermédiaires

La saison haute doit financer une partie des périodes plus faibles

Nous prévoyons des taux d’occupation supérieurs à 80 % sur une partie de l’été, avec des prix moyens nettement plus élevés que pendant les mois d’hiver. À l’inverse, nous accepterons qu’en janvier ou en février l’hôtel puisse fonctionner avec moins de 45 % d’occupation certains jours.

Notre politique commerciale reposera donc sur des prix variables. Une chambre qui peut être vendue 155 € lors d’un week-end très demandé ne doit pas être proposée automatiquement au même tarif qu’une nuit de mardi en basse saison. Nous voulons toutefois éviter une variation excessive qui donnerait aux clients le sentiment que les prix deviennent imprévisibles.

Nous chercherons plusieurs motifs de séjour plutôt qu’une seule clientèle touristique

La clientèle de loisirs restera majoritaire, mais elle ne doit pas représenter l’unique source de demande. Nous développerons également des accords avec quelques entreprises locales, des prestataires d’événements, des écoles et des organisateurs ayant régulièrement besoin de chambres en semaine.

Un hôtel indépendant de 32 chambres ne peut pas remplir son établissement toute l’année grâce à une seule campagne publicitaire. Notre objectif sera de combiner visibilité sur les plateformes, réservation directe, référencement local, partenariats et fidélisation des clients satisfaits.

Pourquoi commencer notre présentation par la capacité et la saisonnalité ?

Pour un hôtel, le marché devient concret lorsque l’on relie la demande au nombre de chambres réellement disponibles. Parler uniquement du nombre de touristes présents dans une ville ne permet pas de vérifier le chiffre d’affaires. Le financeur cherchera surtout à comprendre combien de nuitées peuvent être vendues, à quel prix, avec quelle variation selon les saisons et avec quel niveau de dépendance aux plateformes.

Notre projet : reprendre un hôtel existant et améliorer son positionnement sans le surinvestir

Nous reprendrons un établissement déjà exploité, comprenant 32 chambres, un espace petit-déjeuner, une réception, un petit salon commun et plusieurs locaux techniques. L’hôtel fonctionne aujourd’hui, mais son positionnement manque de lisibilité et une partie des chambres nécessite une modernisation légère.

Notre projet ne consiste pas à transformer l’établissement en hôtel haut de gamme. Nous voulons plutôt remettre à niveau ce que le client remarque immédiatement : literie, éclairage, peinture, salles de bains les plus vieillissantes, signalétique, qualité des photographies, réservation en ligne et confort des espaces communs.

Nous conserverons une catégorie principale de chambres doubles, complétée par quelques chambres familiales et plusieurs chambres supérieures. Cette structure doit rester simple pour l’exploitation tout en permettant une légère montée en gamme sur les meilleures chambres.

Catégorie	Nombre	Prix moyen visé année 1	Rôle
Chambre double standard	20	Environ 103 €	Cœur de l’offre et principal volume
Chambre supérieure	8	Environ 126 €	Augmenter le panier moyen
Chambre familiale	4	Environ 145 €	Répondre aux séjours de 3 à 4 personnes
Total	32	Prix moyen global proche de 112 €	Capacité totale de l’établissement

Le produit hôtelier doit être cohérent avant d’être spectaculaire

Nous concentrerons les travaux sur les éléments qui influencent directement le séjour : literie, isolation, propreté, éclairage, salles de bains et fluidité de l’arrivée. Notre objectif est d’obtenir une qualité régulière dans toutes les chambres plutôt que quelques espaces très démonstratifs.

Le petit-déjeuner sera traité comme un véritable produit

Nous proposerons un petit-déjeuner buffet à 16 € par personne. Il devra être suffisamment simple pour rester maîtrisable en coût et en personnel, mais assez qualitatif pour convaincre une part importante des clients de le prendre sur place.

Nous viserons un taux de prise d’environ 58 % des nuitées occupées en première année. Nous ne prévoyons pas de restaurant complet, car cela changerait profondément la structure de coûts, les besoins de personnel et le risque opérationnel du projet.

Pourquoi limiter volontairement l’ampleur de la rénovation ?

Dans une reprise hôtelière, le risque est de construire un investissement trop important par rapport au niveau de prix que le marché peut réellement accepter. Le dossier gagne en crédibilité lorsque chaque dépense améliore soit la capacité à vendre, soit le prix moyen, soit la satisfaction. Une rénovation esthétique coûteuse mais impossible à répercuter dans les tarifs fragiliserait le remboursement de la dette.

Notre économie dépendra d’abord de trois variables : occupation, prix moyen et distribution

Le chiffre d’affaires chambres ne dépend pas d’un nombre de clients théorique mais d’un calcul simple : le nombre de chambres disponibles, le taux d’occupation et le prix moyen réellement encaissé.

Avec 32 chambres ouvertes toute l’année, nous disposons de 11 680 nuitées vendables. À 63 % d’occupation, nous vendons environ 7 360 nuitées. Avec un prix moyen proche de 112 €, le chiffre d’affaires chambres atteint environ 824 000 €.

Une variation apparemment faible de l’occupation ou du prix moyen peut donc modifier fortement le résultat annuel. C’est pourquoi nous suivrons ces indicateurs chaque semaine, par mois de séjour et par canal de réservation.

Hypothèse année 1	Calcul	Résultat indicatif
Chambres disponibles	32 x 365	11 680 nuitées
Taux d’occupation moyen	63 %	Environ 7 360 nuitées vendues
Prix moyen chambre	112 €	Environ 824 000 € de CA chambres
Revenu moyen par chambre disponible	63 % x 112 €	Environ 70,6 €
Durée moyenne de séjour	Environ 1,8 nuit	Environ 4 090 séjours

Nous ne chercherons pas l’occupation maximale à n’importe quel prix

Remplir les dernières chambres à un tarif très faible peut sembler positif, mais ce choix peut dégrader le prix moyen, augmenter le volume de ménage et renforcer la dépendance aux plateformes sans améliorer suffisamment la marge.

Nous chercherons donc à arbitrer entre volume et prix. Pendant les périodes très demandées, l’objectif sera de protéger le tarif. Pendant les périodes creuses, nous utiliserons davantage des offres ciblées, des accords entreprises et certains forfaits, mais sans donner l’impression que l’hôtel est systématiquement en promotion.

La distribution directe aura un impact visible sur notre marge

Les plateformes de réservation resteront indispensables pour la visibilité et l’acquisition, notamment auprès des clients qui ne connaissent pas l’établissement. Elles ont cependant un coût.

Nous retenons dans notre scénario un coût moyen de commission proche de 16 % sur les réservations intermédiées. Faire progresser la part des ventes directes de 48 % à plus de 55 % permettrait donc d’améliorer la marge sans nécessiter davantage de chambres.

Canal de réservation année 1	Part des nuitées	Conséquence économique
Site internet et téléphone	48 %	Coût de distribution faible et relation directe
Plateformes de réservation	42 %	Visibilité forte mais commissions élevées
Entreprises et partenaires	7 %	Volume utile surtout en semaine
Autres canaux	3 %	Groupes ponctuels et recommandations

Ce qu’un financeur regardera derrière le taux d’occupation

Un taux d’occupation isolé ne suffit pas. Il faut le mettre en face du prix moyen, de la saison, du canal de réservation et du coût associé à ce canal. Une chambre vendue 125 € en direct et une chambre vendue 95 € via une plateforme avec commission ne produisent pas la même marge. Présenter cette mécanique montre que le chiffre d’affaires n’a pas été obtenu en appliquant un simple pourcentage arbitraire.

Nos clients prioritaires et notre stratégie commerciale

Notre hôtel accueillera plusieurs types de clients dont les attentes, les périodes de séjour et les canaux de réservation sont différents. Cette diversité est utile car elle réduit la dépendance à une seule saison ou à un seul motif de déplacement.

Segment	Période recherchée	Approche commerciale
Couples et courts séjours loisirs	Week-ends et vacances	Visibilité web, plateformes, contenu local et réservation directe
Familles	Vacances et ponts	Chambres familiales, informations pratiques et séjours de plusieurs nuits
Voyageurs professionnels	Semaine hors vacances	Tarifs entreprises et facturation simplifiée
Participants à des événements	Dates ponctuelles	Partenariats et gestion anticipée du stock
Clients déjà venus	Toute l’année	Réservation directe et communication de fidélisation

Nous chercherons à convertir une première réservation en relation directe

Nous ne considérons pas une réservation provenant d’une plateforme comme un mauvais client. La plateforme peut être le premier point de contact avec l’hôtel. Notre enjeu est ensuite de faire suffisamment bonne impression pour que le client pense à réserver directement lors d’un prochain séjour.

Le site de l’hôtel affichera des conditions simples, des photographies professionnelles et une réservation mobile fluide. Nous éviterons de multiplier les offres difficiles à comprendre. La promesse principale sera claire : une adresse centrale, confortable et bien tenue, avec un accueil humain et un prix cohérent.

Les entreprises locales nous aideront à lisser la semaine

Nous établirons une liste d’entreprises, organismes de formation, cabinets et prestataires événementiels situés dans la zone. Pour les structures générant régulièrement des nuitées, nous proposerons un tarif négocié sur certaines périodes, avec réservation simple et facturation regroupée si le volume le justifie.

Les avis clients seront traités comme un actif commercial

Nous répondrons de manière structurée aux commentaires, mais surtout nous chercherons à comprendre les motifs qui reviennent. Une remarque isolée n’a pas le même poids qu’un problème signalé dix fois sur le bruit, la literie ou l’attente à la réception.

Les avis seront donc intégrés à notre suivi opérationnel. Ils doivent nous aider à décider où investir et à maintenir un niveau de qualité suffisamment stable pour que le prix moyen puisse progresser.

Pourquoi détailler les segments plutôt que parler simplement de touristes ?

Deux clients peuvent occuper la même chambre mais contribuer différemment au modèle. Le voyageur professionnel aide à remplir le mardi, la famille réserve davantage pendant les vacances et le client fidèle peut revenir en direct sans commission. Un financeur cherchera à voir si la stratégie commerciale correspond réellement aux jours où l’hôtel a besoin de demande supplémentaire.

Notre organisation doit garantir un service continu sans surdimensionner l’équipe

Un hôtel reste une activité de service disponible tous les jours. Même avec seulement 32 chambres, l’exploitation nécessite une présence suffisante à la réception, un ménage rigoureux, la préparation du petit-déjeuner, la gestion des réservations et une capacité à résoudre rapidement les incidents.

Nous fonctionnerons avec une équipe permanente relativement compacte, complétée par des renforts saisonniers et un prestataire extérieur pour une partie du linge. Cette organisation doit nous permettre d’adapter les coûts au niveau d’occupation.

Fonction	Effectif année 1	Rôle principal
Direction	1	Pilotage, commercial, achats, suivi financier et qualité
Réception	2,5 ETP	Accueil, réservations, facturation et relation client
Petit-déjeuner et polyvalence	1 ETP	Préparation, service et soutien en réception
Équipe chambres	2,5 ETP	Ménage, contrôle et préparation des chambres
Renforts saisonniers	Équivalent 1 ETP annuel	Absorber les pics de printemps et d’été
Total moyen	Environ 8 ETP	Équipe adaptée à un hôtel de 32 chambres

Le ménage sera planifié à partir des chambres occupées et des départs

Le nombre de chambres à nettoyer varie fortement selon les jours. Nous organiserons les plannings à partir des prévisions d’occupation, du nombre de départs et des séjours continus.

Nous suivrons notamment le coût de ménage par chambre occupée. Une mauvaise planification peut conduire soit à une qualité insuffisante, soit à trop d’heures rémunérées pendant les journées creuses.

La réception doit rester disponible sans être surdimensionnée la nuit

Nous conserverons une présence adaptée aux heures de plus forte activité et mettrons en place un protocole d’arrivée tardive pour les clients prévenus à l’avance. L’objectif n’est pas de supprimer l’accueil humain, mais de concentrer le personnel lorsque sa présence crée réellement de la valeur.

Nous suivrons chaque semaine quelques indicateurs simples

Indicateur opérationnel	Seuil ou objectif	Utilité
Chambres prêtes à l’heure prévue	Plus de 98 %	Éviter l’attente au check-in
Coût de ménage par chambre occupée	Suivi hebdomadaire	Adapter les plannings au volume réel
Note moyenne des avis	Supérieure à 8,5 / 10	Protéger le prix et la recommandation
Part des ventes directes	48 % puis progression	Réduire les commissions
Réclamations récurrentes	Analyse mensuelle	Prioriser les améliorations

Pourquoi relier l’effectif au nombre de chambres ?

La masse salariale est l’un des principaux coûts d’un hôtel. Une équipe trop petite fragilise immédiatement la qualité ; une équipe trop importante réduit fortement la marge pendant les mois creux. Le dossier doit donc montrer comment les horaires, le ménage et les renforts évoluent avec l’occupation plutôt que présenter un effectif fixe sans lien avec la charge réelle.

Notre chiffre d’affaires combinera chambres, petits-déjeuners et revenus complémentaires

Les chambres resteront très largement notre première source de revenu. Les services annexes doivent améliorer le panier moyen sans transformer l’hôtel en activité trop complexe à exploiter.

Nous prévoyons environ 7 360 nuitées vendues en année 1. Le chiffre d’affaires chambres atteint environ 824 000 €. Les petits-déjeuners, quelques ventes additionnelles et plusieurs prestations simples portent le chiffre d’affaires total proche de 922 000 €.

Source de chiffre d’affaires année 1	Hypothèse	CA indicatif
Vente de chambres	Environ 7 360 nuitées à 112 €	Environ 824 000 €
Petits-déjeuners	Environ 6 600 couverts à 16 €	Environ 106 000 €
Déductions et gratuités intégrées	Ajustement prudent	-18 000 €
Boissons, parking partenaire et autres ventes	Revenus complémentaires	Environ 10 000 €
Total		Environ 922 000 €

Le nombre de petits-déjeuners est cohérent avec le nombre de chambres vendues, la présence moyenne de plusieurs personnes dans certaines chambres et un taux de prise inférieur à 100 %. Nous n’avons pas retenu l’hypothèse irréaliste selon laquelle chaque personne hébergée consommerait systématiquement le petit-déjeuner sur place.

Nous chercherons d’abord à améliorer le revenu par chambre disponible

Notre première ambition n’est pas de créer de nombreux services annexes. Nous voulons mieux vendre le cœur de l’actif existant : les 32 chambres.

Une progression du prix moyen de 112 € à 118 € représente déjà plus de 44 000 € de chiffre d’affaires supplémentaire si le volume de nuitées vendues reste proche. À l’inverse, ajouter une activité annexe très complexe pour générer 20 000 € de chiffre d’affaires pourrait mobiliser beaucoup de personnel et produire peu de marge.

La réservation directe permet d’augmenter la marge sans augmenter le prix client

Si 100 000 € de réservations basculent d’un canal commissionné à environ 16 % vers le canal direct, l’économie potentielle approche 16 000 €, avant prise en compte du coût du moteur de réservation et des actions marketing.

C’est pourquoi nous investirons dans notre site, le référencement de marque, les emails avant et après séjour et la qualité de la base client. Nous ne cherchons pas à supprimer les plateformes, mais à éviter qu’elles captent une part croissante de toutes nos réservations.

Le calcul du chiffre d’affaires doit rester reconstructible

Pour un hôtel, il doit être possible de repartir du nombre de chambres, des jours d’ouverture, de l’occupation et du prix moyen pour retrouver le revenu chambres. Les revenus annexes viennent ensuite. Cette hiérarchie évite de masquer un scénario hôtelier fragile derrière de nombreuses petites lignes de chiffre d’affaires. C’est aussi cette logique que nous développons dans notre pack complet pour un hôtel.

Nos charges et notre financement doivent absorber la reprise et la saisonnalité

Notre structure de coûts comporte plusieurs postes fixes importants : personnel, occupation des locaux, énergie, assurances, logiciels et entretien. D’autres dépenses évoluent davantage avec le nombre de chambres occupées, notamment la blanchisserie, les produits d’accueil, les petits-déjeuners et une partie des heures de ménage.

Charge d’exploitation année 1	Montant indicatif	Nature
Rémunérations et charges sociales	338 000 €	Principal coût fixe
Loyer économique et charges immobilières	96 000 €	Fixe
Commissions de distribution	57 000 €	Variable selon les canaux
Petit-déjeuner et consommables	39 000 €	Variable
Blanchisserie et produits chambres	42 000 €	Variable avec l’occupation
Énergie et eau	48 000 €	Semi-fixe
Entretien courant et réparations	24 000 €	Récurrent
Logiciels, communication et administratif	58 000 €	Fonctionnement
Autres charges	13 000 €	Divers
Total	715 000 €	Hors amortissements, dette et fiscalité

Avec environ 922 000 € de chiffre d’affaires, notre scénario laisse ainsi environ 207 000 € avant amortissements, remboursement de la dette et fiscalité.

Le besoin initial concerne d’abord la reprise et la remise à niveau

Besoin initial	Budget retenu	Rôle
Fonds et éléments de reprise	420 000 €	Reprendre l’exploitation existante
Rénovation des chambres et espaces communs	210 000 €	Remettre à niveau le produit
Literie, mobilier et équipements	62 000 €	Renouveler les éléments vieillissants
Site, réservation et nouvelles photos	18 000 €	Renforcer la vente directe
Frais juridiques, audits et reprise	25 000 €	Sécuriser la transaction
Trésorerie de départ	115 000 €	Absorber la saisonnalité et les imprévus
Total	850 000 €	Besoin initial

Ressource	Montant	Part du besoin
Apport des associés	300 000 €	Environ 35 %
Emprunt bancaire	500 000 €	Environ 59 %
Financement complémentaire	50 000 €	Environ 6 %
Total	850 000 €	100 %

Nous retenons un service annuel de dette proche de 92 000 €. La réserve de 115 000 € ne sera donc pas considérée comme un excédent disponible pour de nouveaux travaux : elle doit protéger l’hôtel pendant les mois faibles et absorber des réparations imprévues.

Pourquoi la trésorerie compte autant que la rénovation ?

Un hôtel peut être rentable sur douze mois et connaître pourtant des tensions de trésorerie en basse saison. Le financeur vérifiera donc que le projet couvre les travaux, mais aussi les salaires, les échéances de dette et les dépenses techniques lorsque les encaissements sont plus faibles.

Notre prévision sur trois ans repose sur une amélioration progressive du prix et de l’occupation

L’année 1 sera une année de reprise et de repositionnement. L’année 2 doit bénéficier d’une meilleure réputation en ligne, d’une part de ventes directes plus élevée et d’accords entreprises mieux installés. En année 3, la progression viendra davantage du prix moyen et de la fidélisation que d’une hausse continue du volume.

Indicateur	Année 1	Année 2	Année 3
Taux d’occupation moyen	63 %	67 %	69 %
Prix moyen chambre	112 €	117 €	121 €
CA total	922 000 €	1 011 000 €	1 074 000 €
Charges d’exploitation décaissables	715 000 €	765 000 €	805 000 €
Excédent avant amortissements, dette et fiscalité	207 000 €	246 000 €	269 000 €
Part des ventes directes	48 %	53 %	57 %

La hausse reste compatible avec les 32 chambres existantes

À 69 % d’occupation en année 3, nous vendrions environ 8 060 nuitées sur les 11 680 disponibles. La croissance n’exige donc pas de construire de nouvelles chambres. Elle demande surtout une meilleure utilisation des périodes creuses et un prix moyen capable de progresser sans dégrader la satisfaction.

Nous conserverons également chaque année une capacité d’investissement pour renouveler progressivement literie, mobilier et équipements. Un hôtel qui cesse d’entretenir son produit finit par perdre à la fois en note, en occupation et en prix moyen.

Pourquoi notre croissance ne repose pas uniquement sur plus de nuitées ?

La capacité physique d’un hôtel est plafonnée. Lorsque l’occupation approche d’un niveau satisfaisant, prévoir encore une forte croissance du volume devient peu crédible. La suite doit venir du prix moyen, des ventes directes, du panier par séjour et de la qualité du produit.

Les principaux risques concernent l’occupation, les avis, les coûts fixes et les travaux imprévus

Notre rentabilité peut se dégrader rapidement si plusieurs variables évoluent en même temps. Nous voulons donc tester les hypothèses qui font réellement bouger le résultat.

Un taux d’occupation inférieur aux prévisions

Si l’occupation descend de 63 % à 57 % alors que le prix reste inchangé, nous perdons environ 700 nuitées vendues, soit près de 78 000 € de chiffre d’affaires chambres avant même la baisse des petits-déjeuners.

Une baisse durable de la satisfaction

Une note en ligne qui se dégrade peut réduire simultanément la demande et la capacité à défendre les prix. Nous traiterons donc en priorité les causes répétées : propreté, bruit, literie, accueil ou maintenance.

Une dépendance excessive aux plateformes

Le chiffre d’affaires peut rester stable alors que la marge baisse si davantage de réservations passent par des canaux commissionnés. Nous suivrons chaque mois le coût de distribution rapporté au chiffre d’affaires chambres.

Scénario testé	Effet estimé	Réponse prévue
Scénario central année 2	CA d’environ 1,01 M€	Poursuite de la montée en gamme
Occupation inférieure de 6 points	Environ 80 000 € de CA chambres en moins	Adaptation des coûts variables et actions hors saison
Prix moyen inférieur de 7 €	Environ 55 000 € de CA en moins	Révision du positionnement et des promotions
Masse salariale supérieure de 8 %	Environ 27 000 € de charges en plus	Réorganisation des plannings
Travaux imprévus importants	25 000 à 50 000 €	Utilisation de la réserve de trésorerie

Le scénario le plus dangereux serait une combinaison d’occupation plus faible, de prix moyen en baisse et de coûts fixes trop rigides. Notre réserve de trésorerie et l’adaptation des renforts saisonniers doivent nous laisser suffisamment de temps pour réagir sans dégrader brutalement le service.

Le bon stress test dépend de l’économie du métier

Quelques points d’occupation ou quelques euros de prix moyen représentent plusieurs dizaines de milliers d’euros sur l’année. Tester ces variables est donc beaucoup plus utile que modifier une petite dépense administrative. Le financeur cherchera surtout à savoir à partir de quel niveau de baisse l’hôtel ne couvre plus correctement ses coûts fixes et sa dette.

Pourquoi nous estimons que notre hôtel peut atteindre une rentabilité durable

Notre projet repose sur un établissement existant, une capacité clairement limitée à 32 chambres et une rénovation volontairement proportionnée au niveau de prix que nous voulons atteindre. Nous ne dépendons pas de la création d’un restaurant, d’un spa ou d’une activité annexe lourde pour rendre le scénario rentable.

En année 1, nous visons environ 7 360 nuitées vendues à un prix moyen proche de 112 €. Le chiffre d’affaires chambres atteint ainsi environ 824 000 € et le chiffre d’affaires total environ 922 000 €.

Élément clé	Hypothèse de notre projet
Localisation	La Rochelle
Type de projet	Reprise et repositionnement d’un hôtel indépendant
Nombre de chambres	32
Taux d’occupation année 1	Environ 63 %
Prix moyen chambre année 1	Environ 112 €
CA prévu en année 1	922 000 €
CA prévu en année 2	1 011 000 €
CA prévu en année 3	1 074 000 €
Équipe moyenne année 1	Environ 8 ETP
Besoin initial	850 000 €
Apport des associés	300 000 €
Financements envisagés	550 000 €
Trésorerie de départ	115 000 €
Part des ventes directes année 3	Environ 57 %

Notre priorité sera d’abord de stabiliser la qualité, protéger les avis et sécuriser la transition. Nous chercherons ensuite à remplir davantage les périodes faibles, augmenter la part des réservations directes et défendre progressivement un prix moyen plus élevé.

Si nous atteignons environ 1,07 million d’euros de chiffre d’affaires en année 3 avec un excédent proche de 269 000 € avant amortissements, dette et fiscalité, l’hôtel disposera d’une base suffisante pour rembourser ses financements, renouveler ses équipements et traverser des périodes moins favorables.

La cohérence finale de notre présentation de projet

Les chiffres doivent former une chaîne logique : les 32 chambres donnent la capacité maximale, l’occupation et le prix moyen produisent le chiffre d’affaires, les canaux expliquent le coût de distribution, l’équipe doit pouvoir servir le volume prévu et l’excédent doit financer la dette, l’entretien et la saisonnalité. C’est cette cohérence que vous pouvez également travailler à partir de notre pack complet pour un hôtel.