Nous avons plein de ressources à vous proposer pour votre projet d'entreprise
EN RÉSUMÉ
Oui, un hôtel 2 étoiles peut encore être rentable en France, mais le marché ne pardonne plus un mauvais emplacement, une exploitation lourde ou un prix d’achat trop élevé.
Le premier changement à intégrer est celui de la demande. Les hôtels 1-2 étoiles ont perdu des nuitées pendant les deux premiers trimestres de 2026 alors que les 3, 4 et 5 étoiles continuaient de progresser : la croissance du marché se déplace vers le haut de gamme.
Cela ne veut pas dire que le 2 étoiles disparaît. Avec plus de 34 millions de nuitées en 2025 et plus de 3 000 établissements classés, il reste un marché massif, simplement devenu plus sélectif.
La marge opérationnelle peut rester très bonne. Les derniers benchmarks sectoriels placent le RBE des hôtels 1-2 étoiles autour de 35 % du chiffre d’affaires, mais ce chiffre arrive avant le loyer, la dette, certains coûts immobiliers et les investissements futurs.
Le vrai problème est que les tarifs n’ont pas progressé aussi vite que certains coûts. Depuis 2019, le prix moyen observé d’une nuit avec petit-déjeuner en 2 étoiles a gagné environ 17 %, contre presque 23 % pour le Smic horaire brut.
Quelques points d’occupation changent pourtant beaucoup les comptes. Sur un hôtel de 35 chambres, passer de 60 % à 65 % d’occupation et gagner 5 € de prix moyen peut ajouter près de 86 000 € de chiffre d’affaires chambres sans construire une chambre supplémentaire.
La structure du 2 étoiles permet encore de contenir les coûts : Atout France impose moins d’heures de présence à l’accueil qu’en 3 étoiles ou dans le haut de gamme, et le check-in digital peut prendre en charge une partie du parcours client.
La distribution peut faire presque autant de différence que le remplissage. Sur un petit hôtel, une forte dépendance aux OTA peut représenter plusieurs dizaines de milliers d’euros de commissions par an, alors que récupérer des clients récurrents en direct améliore rapidement la marge.
Certains services qui semblent augmenter la valeur du produit peuvent faire l’inverse pour le propriétaire. Dans les benchmarks disponibles, les hôtels économiques avec restaurant génèrent davantage de recettes mais affichent une marge d’exploitation sensiblement plus faible que ceux sans restaurant.
Le levier le plus dangereux reste toutefois le prix d’acquisition. Un hôtel correctement exploité peut devenir une mauvaise reprise si la dette consomme la majorité de son RBE ; à l’inverse, un établissement simplement correct acheté à bon prix peut offrir une bien meilleure rentabilité qu’un hôtel plus rempli payé trop cher.
Le bon profil aujourd’hui est donc assez clair : un établissement simple de 30 à 50 chambres, déjà largement rénové, capable de fonctionner autour de 55-60 % d’occupation, avec une clientèle diversifiée, peu de restauration, une masse salariale maîtrisée, une dépendance raisonnable aux OTA et surtout une dette qui laisse encore du cash après les remboursements.
Les clients délaissent-ils les hôtels 2 étoiles aujourd’hui ?
Oui, un peu : les hôtels 1 et 2 étoiles perdent actuellement des nuitées alors que les catégories supérieures continuent de progresser.
Au premier trimestre 2026, l’Insee a mesuré une baisse de 1,4 % des nuitées dans les hôtels 1 et 2 étoiles par rapport à l’année précédente. Au deuxième trimestre, le recul s’est accentué à 2,1 %. Pendant ces mêmes périodes, les 3 étoiles ont progressé de 4,9 % puis 3,7 %, et les 4-5 étoiles de 5,9 % puis 4,2 %.
En additionnant les deux premiers trimestres, nous arrivons à environ -1,8 % pour les 1-2 étoiles, contre +4,2 % pour les 3 étoiles et presque +4,9 % pour les 4-5 étoiles. Deux trimestres consécutifs racontent donc la même histoire : la croissance de l’hôtellerie française se fait plus haut dans la gamme.
Le marché du 2 étoiles reste malgré tout énorme. Sur l’ensemble de 2025, les seuls hôtels 2 étoiles ont enregistré 34,3 millions de nuitées, soit près d’une nuitée hôtelière sur six. Et au dernier décompte national disponible, la France comptait 3 044 hôtels 2 étoiles et 107 097 chambres dans cette catégorie.
La pression financière autour du secteur reste également élevée. La Banque de France recense désormais 9 721 défaillances sur douze mois dans l’hébergement-restauration, soit 7,4 % de plus qu’un an auparavant et près de 32 % de plus que la moyenne 2010-2019. Ce chiffre comprend les restaurants, donc nous ne pouvons pas l’utiliser comme un taux de faillite des hôtels. Il confirme néanmoins que l’environnement n’est pas redevenu facile.
Un 2 étoiles peut encore très bien fonctionner. Simplement, les mauvais emplacements et les exploitations moyennes sont davantage punis.
| Catégorie | T1 2026 vs T1 2025 | T2 2026 vs T2 2025 | Tendance calculée sur le semestre |
|---|---|---|---|
| Hôtels 1-2 étoiles | -1,4 % | -2,1 % | ≈ -1,8 % |
| Hôtels 3 étoiles | +4,9 % | +3,7 % | ≈ +4,2 % |
| Hôtels 4-5 étoiles | +5,9 % | +4,2 % | ≈ +4,9 % |
Quand un hôtel 2 étoiles est-il vraiment rentable ?
Un hôtel 2 étoiles est vraiment rentable quand il reste du cash après le loyer ou la dette, les travaux récurrents et une rémunération normale du dirigeant.
C’est une précision essentielle lorsqu’on regarde une affaire à reprendre. Les études hôtelières parlent beaucoup de RBE, le résultat brut d’exploitation. Dans la méthodologie historique de l’étude L’Industrie Hôtelière Française, ce RBE correspond au GOP international et mesure la performance directement liée à l’exploitation.
Le RBE arrive toutefois avant plusieurs dépenses que le propriétaire devra bien payer : loyer, taxe foncière, assurance de l’immeuble, frais financiers et amortissements. Un RBE de 150 000 € ne veut donc pas dire que 150 000 € finiront sur le compte du propriétaire.
La dernière édition de l’étude sectorielle de RYDGE Hospitality donne justement un RBE moyen de 35 % du chiffre d’affaires total pour les hôtels 1 et 2 étoiles sur les performances 2024. Le chiffre est solide. Il montre que l’hôtellerie économique peut encore avoir une très bonne marge opérationnelle.
Mais imaginons deux établissements qui génèrent chacun 180 000 € de RBE. Le premier possède ses murs sans dette lourde. Le second paie 90 000 € de loyer, doit refaire quinze salles de bains et rembourse l’emprunt contracté pour acheter le fonds. Leur « rentabilité hôtelière » paraît proche dans un benchmark ; leur rentabilité pour l’investisseur n’a plus grand-chose à voir.
Pour une reprise, nous regarderions donc le RBE comme le point de départ. Le chiffre qui tranche réellement est le cash disponible après immobilier, financement et renouvellement de l’hôtel.
Les hôtels 2 étoiles peuvent-ils encore augmenter leurs prix assez vite ?
Les hôtels 2 étoiles peuvent encore augmenter leurs tarifs, mais la hausse des chambres ne suffit plus à absorber automatiquement celle des coûts.
La série de prix de l’Insee est assez parlante. Une nuit avec petit-déjeuner dans un hôtel 2 étoiles coûtait en moyenne environ 83,20 € en 2019. Sur l’ensemble de 2025, la moyenne atteint environ 97,47 €. Nous avons donc calculé une hausse de 17,1 % en six ans.
Le rattrapage a surtout eu lieu après la pandémie. Entre 2024 et 2025, la moyenne n’a progressé que de 1,2 %. Il devient beaucoup plus difficile de compter sur de grosses augmentations de prix tous les ans.
Pendant ce temps, le Smic horaire brut est passé de 10,03 € début 2019 à 12,31 € actuellement. La hausse atteint presque 23 %. Pour une activité très consommatrice de travail, six points d’écart entre la progression du salaire minimum et celle du prix vendu commencent à peser.
L’étude RYDGE apporte une autre pièce intéressante. En 2024, les hôtels 1-2 étoiles de son panel avaient encore réussi à augmenter leur prix moyen de 3,4 %, davantage que les autres catégories. Leur taux d’occupation reculait toutefois de 1,4 point. Monter les prix fonctionne donc jusqu’à un certain niveau, puis le compromis avec le remplissage apparaît.
Pour un repreneur, promettre dans son business plan « +10 % sur les prix dès la première année » mérite une vraie justification. Une rénovation visible, une réputation médiocre que nous savons redresser, une forte compression tarifaire par l’ancien exploitant ou un événement local nouveau peuvent justifier cette hausse. Sans raison précise, nous préférerions ne pas la mettre dans le scénario central.
Combien peut rapporter un hôtel 2 étoiles de 35 chambres ?
Un hôtel 2 étoiles de 35 chambres peut générer environ 450 000 à 715 000 € de chiffre d’affaires chambres HT par an selon son prix moyen et son remplissage.
Trente-cinq chambres est un bon cas de travail : les 107 097 chambres 2 étoiles recensées actuellement réparties entre 3 044 hôtels donnent une moyenne d’un peu plus de 35 chambres par établissement.
À cette taille, les écarts deviennent vite impressionnants. À 50 % d’occupation et 70 € HT de prix moyen, nous arrivons autour de 447 000 € de recettes chambres. À 65 % et 75 €, nous dépassons 622 000 €. Un établissement qui atteint 70 % avec 80 € de prix moyen approche 715 000 €.
Le passage du scénario « correct » au scénario « solide » ajoute environ 86 000 € de chiffre d’affaires sans ajouter une seule chambre. Passer ensuite de 65 % à 70 % d’occupation tout en gagnant 5 € sur le prix apporte encore plus de 90 000 €.
Cette mécanique explique pourquoi quelques détails apparemment modestes — une meilleure note Booking, vingt contrats entreprises, un bon revenue management, davantage de réservations directes — peuvent complètement changer la valeur d’un petit hôtel.
| Hôtel de 35 chambres | Occupation | Prix moyen HT | CA chambres annuel |
|---|---|---|---|
| Scénario faible | 50 % | 70 € | ≈ 447 000 € |
| Scénario correct | 60 % | 70 € | ≈ 537 000 € |
| Scénario solide | 65 % | 75 € | ≈ 623 000 € |
| Scénario très solide | 70 % | 80 € | ≈ 715 000 € |
Avec 59 % d’occupation, un hôtel 2 étoiles gagne-t-il encore de l’argent ?
Oui, un bon hôtel 2 étoiles peut gagner de l’argent autour de 59 % d’occupation, mais un établissement cher à exploiter peut déjà souffrir à ce niveau.
Le taux d’occupation moyen des hôtels 2 étoiles français était de 59,1 % sur l’ensemble de 2025. Ce chiffre constitue une moyenne de marché, pas une frontière entre bénéfice et perte.
Prenons encore 35 chambres. À 59,1 % d’occupation et 70 € HT de prix moyen, les recettes chambres approchent 529 000 € par an. Gagner cinq points de taux d’occupation ajoute environ 639 chambres vendues et près de 45 000 € de chiffre d’affaires.
Une partie importante de ces 45 000 € peut tomber assez vite dans la marge. La réception, les assurances, le logiciel hôtelier ou la direction existaient déjà avant la vente de ces chambres supplémentaires. Il faut évidemment ajouter le ménage, le linge, les consommables, les commissions éventuelles et l’énergie, mais le coût marginal d’une chambre occupée reste bien inférieur à son prix de vente.
Le dernier benchmark RYDGE renforce cette idée. Sur les performances 2024, les hôtels 1-2 étoiles de son panel dégageaient en moyenne 35 % de RBE, avec environ 29 % du chiffre d’affaires absorbé par les frais de personnel et 36 % par les coûts des ventes et autres charges d’exploitation.
Un établissement moyen peut donc produire une belle marge avant coûts immobiliers. La fragilité arrive ensuite : un loyer trop élevé, une dette lourde ou des travaux reportés peuvent consommer cette marge très vite.
Pour un projet financé avec peu de marge de sécurité, nous voudrions donc que les comptes restent acceptables vers 55-60 % d’occupation. Un hôtel qui a absolument besoin de 70 % chaque année pour rembourser sa dette nous paraît beaucoup trop tendu.
Les salaires mangent-ils maintenant la marge des hôtels 2 étoiles ?
Oui, le personnel pèse lourd dans un hôtel 2 étoiles, mais cette catégorie permet encore une organisation nettement plus légère que les gammes supérieures.
RYDGE Hospitality situe les frais de personnel des hôtels 1-2 étoiles autour de 29 % du chiffre d’affaires total dans son dernier benchmark disponible. En parallèle, le Smic horaire brut atteint actuellement 12,31 €, contre 10,03 € en 2019. La hausse approche 23 %.
Le point intéressant du 2 étoiles se trouve dans les règles de classement. Atout France impose actuellement une présence minimale à l’accueil de dix heures par jour en 2 étoiles. Le minimum monte à douze heures pour un 3 étoiles et, pour les 4 et 5 étoiles d’au moins 30 chambres, la présence devient obligatoire 24 heures sur 24.
Le référentiel autorise aussi explicitement un enregistrement digitalisé : check-in avant l’arrivée, borne automatique, clé par QR code ou système équivalent. Une partie du parcours client peut donc être automatisée tout en restant dans le cadre du classement.
Pour un petit hôtel, ça change vraiment les comptes. Passer d’une organisation pensée autour d’une réception presque permanente à dix heures de présence bien placées, complétées par du check-in digital et une bonne assistance à distance hors horaires, peut éviter plusieurs milliers d’heures salariées sur quelques années.
Nous ne chercherions toutefois pas à couper le personnel jusqu’à détériorer le ménage ou l’accueil. Une économie salariale qui fait passer une note client de 8,4 à 7,6 peut coûter beaucoup plus cher en baisse de conversion et en pression sur les prix.
L’avantage du 2 étoiles vient plutôt de sa simplicité : peu de services inutiles, beaucoup de polyvalence et de l’automatisation aux endroits où le client accepte déjà très bien de se débrouiller seul.
Booking peut-il rendre un hôtel 2 étoiles non rentable ?
Oui, une forte dépendance à Booking et aux autres OTA peut enlever plusieurs dizaines de milliers d’euros de marge annuelle à un petit hôtel 2 étoiles.
France Num indique actuellement que les commissions des grandes plateformes tournent généralement autour de 15 à 20 %. Le même organisme cite une étude Elloha selon laquelle les OTA ont capté 63,4 % des réservations des hébergements indépendants en 2025.
Appliquons 17,5 % de commission à notre hôtel de 35 chambres, 60 % d’occupation et 70 € de prix moyen. Le chiffre d’affaires chambres approche 537 000 €. Si la moitié passe par les OTA, les commissions approchent 47 000 €. À 70 % du chiffre d’affaires distribué par ces plateformes, nous arrivons autour de 66 000 €.
À cette échelle, récupérer dix ou quinze points de réservations directes peut valoir davantage qu’une petite hausse de prix.
Booking reste malgré tout extrêmement utile pour remplir des chambres qui auraient été vides. Payer 12 € de commission pour vendre une chambre 70 € reste une bonne affaire si aucun client direct ne l’aurait réservée.
Le problème apparaît lorsque nous repayons cette acquisition année après année pour les mêmes clients. Un commercial qui revient huit fois, une entreprise locale qui réserve tous les mois ou une famille fidèle devraient progressivement sortir du circuit commissionné.
France Num rapporte aussi un taux d’annulation de 22 % pour les réservations via plateformes, contre 10 % sur les sites directs. La réservation directe améliore donc à la fois le coût de distribution et la prévisibilité.
Pour un indépendant, nous regarderions le pourcentage OTA presque aussi attentivement que le taux d’occupation. Deux hôtels remplis à 65 % peuvent avoir des marges très différentes simplement parce que l’un achète presque toute sa clientèle.
Un hôtel 2 étoiles avec restaurant gagne-t-il plus d’argent ?
Souvent non : dans le 2 étoiles, un restaurant peut augmenter le chiffre d’affaires tout en réduisant la marge globale.
L’étude KPMG sur les performances 2023 permet de comparer directement les établissements 1-2 étoiles avec et sans restaurant. Les hôtels équipés d’un restaurant réalisaient davantage de recettes par chambre louée : environ 63,30 € contre 57,60 €.
La marge évoluait pourtant dans l’autre sens. Leur RBE représentait environ 28,2 % du chiffre d’affaires, contre 38,7 % pour les établissements sans restaurant. Les frais de personnel atteignaient 33,3 % des recettes avec restaurant et 29,5 % sans restaurant.
Nous avons donc presque dix points de RBE d’écart pour seulement quelques euros supplémentaires de recette par chambre louée.
Le restaurant peut très bien se défendre lorsqu’il répond à une vraie demande : hôtel isolé, clientèle de chantier, zone industrielle sans offre le soir, groupes réguliers ou destination où la restauration fait partie du séjour. Dans ce cas, nous vendons un service que les clients veulent réellement acheter.
Ajouter une cuisine, du personnel, des stocks et des horaires simplement parce que « cela complète l’hôtel » nous paraît beaucoup moins convaincant. Pour beaucoup de 2 étoiles urbains ou périurbains, un bon petit-déjeuner et quelques solutions simples le soir donnent une équation beaucoup plus propre.
Le retour du tourisme d’affaires va-t-il sauver les hôtels 2 étoiles ?
Pas à lui seul : le tourisme d’affaires vient enfin de rebondir, mais son volume reste très inférieur à celui d’avant la pandémie et le bas de gamme recule encore.
L’évolution récente vaut la peine d’être regardée de près. Au premier trimestre 2026, l’Insee mesurait encore une baisse de 2,9 % des nuitées d’affaires dans les hôtels et autres hébergements collectifs. Au deuxième trimestre, la tendance s’est retournée avec +6,0 %, soit environ 1,4 million de nuitées supplémentaires.
C’est le premier rebond trimestriel annoncé par l’Insee depuis la fin de la crise sanitaire. La reprise est particulièrement forte dans les communes urbaines intermédiaires, à +11,7 %.
Le niveau reste cependant 32,7 % sous celui du deuxième trimestre 2019. Et pendant ce même trimestre de reprise des déplacements professionnels, les hôtels 1-2 étoiles ont tout de même perdu 2,1 % de leurs nuitées.
Nous ne pouvons donc plus écrire simplement que « le business travel baisse ». Le dernier mouvement est meilleur. En revanche, compter sur un retour rapide au monde d’avant serait beaucoup trop optimiste.
Pour reprendre un hôtel proche d’une zone d’activités, nous voudrions comprendre exactement qui réserve le lundi, mardi et mercredi soir. Une base de cinquante PME locales nous rassurerait davantage qu’un établissement dépendant d’un seul grand employeur.
Un hôtel qui récupère actuellement de la clientèle professionnelle possède un vrai levier. Nous traiterions ce retour comme un bonus en cours de confirmation, pas comme la fondation d’un prix d’acquisition élevé.
Un hôtel 2 étoiles indépendant peut-il encore battre Ibis Budget ou B&B Hotels ?
Oui, un bon 2 étoiles indépendant peut gagner davantage qu’un hôtel de chaîne localement, même si les chaînes remplissent mieux leurs chambres en moyenne.
Les chiffres nationaux donnent un avantage commercial assez clair aux chaînes. En 2025, l’Insee mesurait 64,4 % d’occupation pour les hôtels de chaîne contre 60,2 % pour les indépendants. Un écart de 4,2 points peut représenter des dizaines de milliers d’euros par an sur 30 ou 40 chambres.
Les chaînes disposent d’armes difficiles à reproduire : marque connue, centrale de réservation, contrats grands comptes, programme de fidélité, achats groupés et campagnes nationales. Ibis Budget ou B&B Hotels rassurent aussi immédiatement un client qui cherche simplement un lit propre à prix raisonnable.
L’indépendant conserve une autre voie. Il peut avoir beaucoup moins de frais centraux, adapter ses horaires, travailler directement avec les entreprises voisines, changer ses prix rapidement et créer un produit plus agréable qu’un concept standardisé sans devenir beaucoup plus cher.
Il doit cependant éviter la pire configuration : aucun avantage de marque, beaucoup d’OTA, une masse salariale lourde et une dette élevée. Là, l’indépendance ne lui apporte pratiquement rien.
Un hôtel local avec 60 % d’occupation peut ainsi être meilleur business qu’une chaîne à 65 % si son acquisition a coûté moins cher et si son coût de distribution est faible. Pour l’investisseur, le logo compte moins que le montant laissé en caisse à la fin de l’année.
Paris et les grandes villes rendent-ils un hôtel 2 étoiles beaucoup plus rentable ?
Les grandes villes peuvent faire exploser le revenu d’un 2 étoiles, mais le prix des murs peut absorber tout cet avantage.
Dans le benchmark KPMG portant sur les performances 2023, les hôtels 1-2 étoiles du panel parisien atteignaient environ 76,1 % d’occupation et 81,40 € de prix moyen HT. En province, les moyennes étaient de 63,2 % et 58,90 €.
Le RevPAR ressortait donc autour de 61,90 € à Paris, contre 37,20 € en province. Cela représente environ 66 % de revenu chambres supplémentaire par chambre disponible.
L’écart est énorme. Il rappelle qu’un classement 2 étoiles dit finalement assez peu sur le potentiel commercial d’un actif. Un hôtel à cinq minutes d’une grande gare, un établissement près d’un CHU, un hôtel d’autoroute et un 2 étoiles d’une petite ville sans moteur économique portent la même classification tout en ayant des business très différents.
Mais 66 % de RevPAR supplémentaire ne garantit évidemment pas 66 % de rentabilité supplémentaire. Si le fonds, les murs ou le loyer coûtent deux fois plus cher, l’avantage peut disparaître.
Nous comparerions donc toujours le RevPAR accessible au capital qu’il faut immobiliser pour l’obtenir. Un petit hôtel provincial acheté six fois son cash-flow peut être beaucoup plus intéressant qu’un actif parisien spectaculaire payé quinze ou vingt fois.
Passer un hôtel 2 étoiles en 3 étoiles vaut-il vraiment le coup ?
Oui, passer de 2 à 3 étoiles peut créer beaucoup de valeur quand le bâtiment est déjà proche du niveau requis et que les clients accepteront réellement de payer plus cher.
Les chiffres de fréquentation donnent une première raison de s’y intéresser. En 2025, les 3 étoiles ont affiché 63,4 % d’occupation contre 59,1 % pour les 2 étoiles. Et la différence s’est encore creusée récemment : les nuitées 3 étoiles ont progressé de 4,9 % au premier trimestre puis 3,7 % au deuxième, pendant que les 1-2 étoiles reculaient.
Le potentiel tarifaire est aussi supérieur. Dans le benchmark KPMG 2023, le prix moyen des hôtels 3 étoiles atteignait environ 95,40 € HT, contre 61,20 € pour les 1-2 étoiles. Le RevPAR était proche de 63,20 € contre 39,60 €.
La troisième étoile coûte cependant de l’argent avant d’en rapporter. Atout France impose notamment douze heures de présence minimale à l’accueil contre dix heures en 2 étoiles, et le nombre de critères obligatoires augmente. Selon l’état de l’actif, il faudra aussi refaire certaines chambres, améliorer les équipements ou revoir les espaces communs.
Le calcul intéressant consiste à mesurer le RevPAR supplémentaire acheté par les travaux. Si 300 000 € de rénovation permettent de gagner durablement 15 € ou 20 € par chambre vendue avec un meilleur remplissage, la montée en gamme peut être excellente. Si les clients de la zone choisissent presque uniquement sur le prix, le rendement des travaux devient beaucoup moins évident.
Nous aimerions particulièrement ce scénario sur un hôtel déjà « presque 3 étoiles » : bon emplacement, chambres assez grandes, salles de bains correctes et réputation positive. Là, quelques travaux peuvent changer la catégorie commerciale du produit sans reconstruire tout l’établissement.
Combien de dette un hôtel 2 étoiles peut-il vraiment supporter ?
Un hôtel 2 étoiles peut devenir une mauvaise affaire très vite dès que l’acquisition absorbe la majorité de son RBE en remboursements et en travaux.
Les conditions de financement se sont récemment retendues un peu. Selon la Banque de France, le coût moyen des nouveaux crédits aux PME atteignait 3,72 % lors du dernier mois publié, contre 3,53 % deux mois auparavant.
Prenons donc 3,72 % sur quinze ans uniquement comme simulation. Un million d’euros de dette demande environ 87 000 € de remboursement annuel. Deux millions demandent environ 174 000 €.
Comparons cela à un petit hôtel qui produirait 180 000 € de RBE. Avec 500 000 € de dette, le remboursement consomme environ un quart du RBE. Avec 1 million, nous approchons la moitié. Avec 1,5 million, nous dépassons 70 %. À 2 millions, pratiquement tout le RBE disparaît avant d’avoir payé certaines charges immobilières et les investissements futurs.
Les travaux doivent entrer dans le même calcul. Acheter 1,5 million d’euros un hôtel qui nécessite immédiatement 500 000 € de rénovation revient économiquement à regarder un projet de 2 millions, sans même compter les frais de transaction et le besoin en fonds de roulement.
C’est ici que beaucoup de « bons hôtels » deviennent de mauvais investissements. Le compte d’exploitation peut être sain et le prix d’achat trop élevé.
Nous aimerions beaucoup plus un 2 étoiles à 60 % d’occupation acheté raisonnablement avec des chambres rénovées qu’un établissement à 70 % d’occupation payé au prix fort avec quinze salles de bains à refaire. Pour l’entrepreneur, quelques points de taux d’occupation se récupèrent parfois. Une dette trop grosse reste pendant quinze ans.
| Dette sur 15 ans à 3,72 % | Remboursement annuel approx. | Part d’un RBE de 180 000 € |
|---|---|---|
| 500 000 € | ≈ 43 500 € | 24 % |
| 1 000 000 € | ≈ 87 100 € | 48 % |
| 1 500 000 € | ≈ 130 600 € | 73 % |
| 2 000 000 € | ≈ 174 200 € | 97 % |
Hôtel 2 étoiles : est-ce encore rentable aujourd’hui ?
Oui, un hôtel 2 étoiles peut encore être très rentable en France, mais nous n’achèterions plus un établissement moyen en pensant que le marché corrigera tout seul ses défauts.
Les dernières données rendent le verdict plus sévère qu’il y a quelques années. Le segment 1-2 étoiles vient d’enchaîner deux trimestres de baisse de fréquentation pendant que les catégories supérieures progressent. Les tarifs 2 étoiles ont fortement remonté depuis 2019, mais beaucoup moins vite que le salaire minimum. Les défaillances restent élevées dans l’hébergement-restauration et le coût des nouveaux crédits aux PME vient de remonter.
En même temps, les bons établissements conservent de vrais avantages. Le parc 2 étoiles reste immense, la catégorie génère encore des dizaines de millions de nuitées, et les derniers benchmarks sectoriels montrent une marge d’exploitation élevée lorsque les coûts sont maîtrisés. Dix heures de présence minimale à l’accueil permettent également une organisation plus légère qu’en gamme supérieure, avec une partie du check-in automatisable.
Nous chercherions aujourd’hui un hôtel assez simple : 30 à 50 chambres, chambres propres et déjà largement rénovées, demande locale diversifiée, peu de restauration, propriétaire capable de garder une équipe polyvalente, OTA utilisées pour remplir les trous plutôt que pour fournir toute la clientèle, et dette suffisamment basse pour que l’établissement survive à une année à 55-60 % d’occupation.
Nous écarterions beaucoup plus vite un petit hôtel sous-capitalisé, vieillissant, très dépendant de Booking, obligé de maintenir trop de personnel pour son chiffre d’affaires et acheté sur la base d’un scénario à 70 % d’occupation avec hausse rapide des prix.
Le 2 étoiles reste donc un vrai business. La partie facile a disparu. Aujourd’hui, sa rentabilité dépend surtout de trois choses que nous pouvons mesurer avant d’acheter : le RevPAR que l’emplacement peut réellement soutenir, la quantité de coûts fixes nécessaire pour faire tourner l’hôtel et le montant de dette que ce cash-flow devra porter.
À bon prix, un bon 2 étoiles peut encore être une excellente reprise. Payé trop cher, même un hôtel plein peut devenir une mauvaise affaire.
SOURCES ET MÉTHODOLOGIE
Cette analyse cherche à déterminer si un hôtel 2 étoiles peut encore constituer une reprise rentable en France aujourd’hui. Nous avons décomposé la question en plusieurs dimensions qui influencent directement l’économie d’un établissement : évolution de la demande, capacité à augmenter les prix, structure des coûts, efficacité opérationnelle, distribution, positionnement, localisation et poids du financement.
Nous avons privilégié les données publiques 2025-2026 de l’Insee, de la Banque de France, d’Atout France et des administrations françaises pour mesurer l’état actuel du marché. Lorsque les statistiques publiques ne donnent pas le niveau de détail nécessaire sur les marges et les comptes d’exploitation, nous complétons l’analyse avec les dernières études sectorielles de RYDGE Hospitality et KPMG. Lorsque les données officielles regroupent les hôtels 1 et 2 étoiles, nous conservons ce périmètre plutôt que de reconstruire artificiellement une donnée propre aux seuls 2 étoiles.
La rentabilité opérationnelle et la rentabilité d’un investissement sont traitées séparément. Le RBE permet de comparer l’efficacité de l’exploitation, mais il ne correspond pas au cash réellement disponible pour le propriétaire puisqu’il précède notamment le loyer, certains coûts immobiliers, les frais financiers, les amortissements et les investissements futurs.
Les simulations sur un hôtel de 35 chambres servent à traduire les données nationales en économie d’établissement. Elles ne sont pas présentées comme des prévisions. Elles montrent simplement comment quelques points de taux d’occupation, quelques euros de prix moyen, une dépendance plus forte aux OTA ou un niveau de dette différent peuvent modifier rapidement le résultat d’un petit hôtel.
Nous avons également confronté les indicateurs plutôt que d’attribuer le même poids à chaque chiffre. Les données 2026 servent surtout à comprendre la direction récente du marché ; les statistiques annuelles 2025 permettent d’en mesurer la taille ; les benchmarks sectoriels décrivent davantage l’économie structurelle d’un hôtel ; et les simulations de financement servent de test de résistance pour un repreneur.
Les principales sources utilisées comprennent l’Insee sur la fréquentation touristique au premier trimestre 2026, l’Insee sur le deuxième trimestre 2026 et le tourisme d’affaires, l’Insee sur le parc et la fréquentation des hôtels en 2025, la série Insee sur le prix d’une nuitée avec petit-déjeuner en hôtel 2 étoiles, le ministère du Travail pour l’évolution du Smic, la Banque de France sur les défaillances d’entreprises et sur le coût récent du financement des PME.
Pour le cadre réglementaire et le parc classé, nous utilisons l’arrêté fixant les normes de classement des hôtels de tourisme, Atout France sur le classement hôtelier et le registre des hébergements touristiques classés. Pour la distribution, les commissions et les réservations directes, nous nous appuyons également sur France Num.
Enfin, les ratios de marge, de personnel, de RevPAR et les comparaisons avec ou sans restaurant proviennent principalement de L’Industrie Hôtelière Française 2025 de RYDGE Hospitality et de L’Industrie Hôtelière Française 2024 de KPMG. Ces benchmarks servent à comprendre le fonctionnement économique du segment, pas à prédire la rentabilité d’un hôtel précis.
À lire également
