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EN RÉSUMÉ
Oui, acheter un hôtel en France peut encore être rentable aujourd’hui, mais la bonne affaire vient surtout d’un prix d’achat raisonnable et d’un établissement qu’il reste possible d’améliorer.
La demande hôtelière progresse encore, mais assez lentement. Des hausses de fréquentation de 1 à 3 % soutiennent un bon dossier ; elles ne sauveront pas un hôtel acheté trop cher ou mal exploité.
Le marché se coupe nettement en deux. Les 3, 4 et 5 étoiles gagnent des nuitées, alors que les hôtels non classés et une partie du bas de gamme reculent, ce qui rend le positionnement de l’établissement plus important que la tendance nationale.
La clientèle étrangère reste un vrai soutien, avec près de quatre nuitées hôtelières sur dix sur la dernière année complète. Mais cette moyenne cache des écarts énormes selon les territoires, donc la diversification locale de la demande compte davantage que le chiffre national.
Le principal risque n’est probablement pas le manque de touristes : c’est de payer trop cher un actif déjà optimisé. Les beaux hôtels attirent beaucoup de capitaux, et une partie de leur croissance future est souvent déjà incluse dans le prix.
La dette peut faire basculer très vite le rendement. Quelques points de taux supplémentaires absorbent une part importante de l’EBE, surtout quand le business plan suppose déjà une hausse des prix ou de l’occupation dès la première année.
Le chiffre d’affaires ne suffit pas pour juger une reprise. Il faut reconstruire un EBE normalisé, intégrer les salaires correspondant au travail réellement fourni par les propriétaires, puis regarder le cash restant après dette et travaux.
Les petits hôtels peuvent être très rentables quand le propriétaire travaille dans l’établissement et que l’offre reste simple. Ils deviennent beaucoup moins séduisants dès que l’on remplace ce travail par une équipe salariée complète.
Les meilleurs leviers sont souvent assez ordinaires : meilleur revenue management, davantage de réservations directes, quelques contrats corporate, rénovation ciblée et meilleure monétisation des services. Plusieurs petites améliorations réalistes valent souvent mieux qu’un pari sur un boom du tourisme.
Les dossiers les plus intéressants sont donc rarement les plus beaux. Un hôtel bien situé, correctement noté, mais encore mal commercialisé ou exploité avec quelques défauts réparables peut offrir davantage de potentiel qu’un actif impeccable vendu au prix fort.
Le vrai test avant achat est simple : le projet doit encore fonctionner après une mauvaise année. Si une baisse de RevPAR, un besoin de personnel supplémentaire ou des travaux avancés de deux ans suffisent à faire disparaître le cash, le prix payé laisse trop peu de marge de sécurité.
Acheter un hôtel en France est-il encore rentable aujourd’hui ?
Oui, acheter un hôtel en France peut encore être très rentable aujourd’hui, mais le marché récompense surtout les acheteurs qui trouvent un établissement à améliorer et paient un prix raisonnable.
Les données les plus récentes restent plutôt bonnes. Selon l’Insee, les hôtels français ont enregistré 61,1 millions de nuitées au deuxième trimestre, soit presque un million de plus qu’un an auparavant. La hausse atteint 1,4 %, après un premier trimestre déjà en progression de 2,5 %. Nous avons donc deux trimestres consécutifs de croissance, ce qui écarte l’idée d’un simple rebond ponctuel.
L’hiver avait déjà envoyé le même message. Les hôtels avaient gagné 1,8 million de nuitées par rapport à la saison précédente, soit +3,1 %, alors que les autres hébergements touristiques collectifs reculaient légèrement.
La nuance compte toutefois beaucoup pour un acheteur : la demande augmente lentement. Une croissance de 1 à 3 % peut soutenir un hôtel correctement acheté, mais elle ne rattrapera pas un prix d’acquisition excessif ou une exploitation médiocre.
Le marché hôtelier français reste donc porteur, sans offrir la croissance facile qui permettrait de pardonner une mauvaise acquisition.
Quels hôtels gagnent vraiment des clients en ce moment ?
Les hôtels 3, 4 et 5 étoiles gagnent actuellement des clients, tandis que le bas du marché souffre beaucoup plus.
Les derniers chiffres de l’Insee sont particulièrement parlants. Au deuxième trimestre, les nuitées des hôtels 3 étoiles ont progressé de 3,7 % sur un an et celles des 4 et 5 étoiles de 4,2 %. Pendant ce temps, les hôtels 1 et 2 étoiles reculaient de 2,1 % et les établissements non classés plongeaient de 12 %.
La même fracture existait déjà au trimestre précédent : +4,9 % pour les 3 étoiles, +5,9 % pour les 4 et 5 étoiles, contre -14,1 % pour les non-classés.
Deux trimestres racontent donc pratiquement la même histoire. Elle apparaît aussi dans les chiffres annuels : selon l’Insee, le taux d’occupation moyen atteint 63,4 % dans les 3 étoiles et 68,1 % dans les 4 étoiles, contre seulement 47,6 % dans les hôtels non classés.
Pour un repreneur, cette divergence est bien plus utile que la hausse moyenne du tourisme français. Acheter un hôtel vieillissant et peu différencié en supposant que la croissance nationale finira par remplir les chambres devient une stratégie assez fragile. En ce moment, la demande privilégie clairement les établissements dont le positionnement est compréhensible et le produit au niveau attendu.
| Catégorie | Évolution récente des nuitées | Taux d’occupation annuel |
|---|---|---|
| Non classés | -12,0 % | 47,6 % |
| 1-2 étoiles | -2,1 % | 58,7 % environ |
| 3 étoiles | +3,7 % | 63,4 % |
| 4-5 étoiles | +4,2 % | 67,9 % environ |
Les touristes étrangers suffisent-ils à faire tourner un hôtel en France ?
La clientèle étrangère soutient fortement l’hôtellerie française, mais son poids varie tellement d’une destination à l’autre que la moyenne nationale peut être trompeuse.
Sur la dernière année complète disponible, l’Insee compte 83,5 millions de nuitées étrangères dans les hôtels français, sur environ 220 millions de nuitées au total. Cela représente près de quatre nuitées sur dix.
La tendance reste favorable. Pendant la dernière saison hivernale, les nuitées des non-résidents ont progressé de 6,1 % dans l’ensemble des hébergements collectifs. Au premier trimestre, les hôtels ont enregistré +2,9 % de nuitées étrangères. Au deuxième trimestre, elles avançaient encore de 1,1 %.
Mais regarder uniquement la France entière ferait perdre une partie essentielle de l’histoire. Dans les Alpes-Maritimes, par exemple, 54,7 % des nuitées hôtelières annuelles viennent d’étrangers. Dans l’Allier, la proportion tombe à environ 12 %. Le même ralentissement du tourisme domestique aurait donc des conséquences complètement différentes à Nice et à Vichy.
Le tourisme d’affaires mérite aussi d’être étudié localement. Il reculait encore de 2,9 % au premier trimestre avant de rebondir de 6 % au trimestre suivant. Mieux vaut donc éviter de miser sur une tendance nationale parfaitement régulière.
Pour acheter un hôtel, le meilleur profil reste généralement une demande diversifiée : touristes français, étrangers, entreprises, événements et clientèle locale ou de passage. Une dépendance à une seule catégorie de clients transforme vite un bon rendement historique en pari.
Acheter un bon hôtel coûte-t-il trop cher actuellement ?
Les beaux hôtels se paient cher aujourd’hui, et c’est probablement la plus grosse menace pour la rentabilité d’une acquisition réussie sur le papier.
Le marché français de l’investissement hôtelier a dépassé 3 milliards d’euros lors de la dernière année complète étudiée par plusieurs grands conseils immobiliers. Christie & Co a recensé plus de 210 transactions. CBRE a lui aussi estimé que le marché avait franchi les 3 milliards d’euros.
Pour comprendre ce que cela signifie, regardons quelques transactions. Le Mercure Nice Centre Notre-Dame, avec 198 chambres, a changé de mains autour de 50 millions d’euros, soit environ 250 000 euros par chambre. Le NH Lyon Airport s’est négocié autour de 176 000 euros par chambre. À Paris, certains hôtels rénovés dépassent 800 000 euros la chambre, et les actifs les plus recherchés peuvent approcher ou franchir le million.
Évidemment, ces prix institutionnels ne permettent pas de valoriser directement un petit hôtel indépendant de 25 chambres. Ils montrent cependant l’appétit actuel pour les bons actifs.
Cette concurrence entre investisseurs est rassurante pour la liquidité future du secteur. Pour l’acquéreur qui entre aujourd’hui, elle crée aussi un problème très concret : une partie de la bonne santé attendue de l’hôtel se retrouve déjà dans son prix.
Nous préférerions donc acheter un hôtel imparfait dans un bon marché plutôt qu’un établissement impeccable vendu avec toutes ses améliorations déjà valorisées.
Les taux d’intérêt peuvent-ils tuer la rentabilité d’un hôtel ?
Oui, le financement peut aujourd’hui faire passer une acquisition hôtelière de très intéressante à médiocre avec seulement quelques points de taux supplémentaires.
Les nouveaux crédits aux entreprises sont redevenus bien moins chers qu’au sommet du cycle de taux, mais l’argent gratuit de la décennie précédente n’est pas revenu. Les statistiques de la Banque de France situent récemment le coût moyen des nouveaux crédits bancaires aux PME autour de quelques points de pourcentage. Un financement hôtelier plus risqué, plus long ou fortement levier peut évidemment coûter davantage.
L’effet se voit immédiatement sur les comptes. Une dette de 2 millions d’euros coûte 80 000 euros d’intérêts par an à 4 %, avant même de rembourser un euro de capital. À 5 %, nous arrivons à 100 000 euros.
Supposons qu’un hôtel génère 300 000 euros de résultat opérationnel avant financement. Avec 100 000 euros d’intérêts, un tiers de ce résultat disparaît déjà. Il faut ensuite rembourser le capital, payer les impôts et continuer à rénover l’établissement.
La dette reste très utile quand nous achetons bien. Elle devient beaucoup moins confortable lorsque le business plan dépend dès la première année d’une hausse du prix des chambres ou d’un meilleur taux d’occupation.
Comment savoir combien un hôtel rapporte vraiment ?
Pour savoir si un hôtel est rentable, nous devons regarder ce qu’il reste après les vraies dépenses d’exploitation et les investissements récurrents, pas seulement le chiffre d’affaires annoncé dans l’annonce de vente.
Le taux d’occupation nous dit combien de chambres sont vendues. Le prix moyen nous dit combien les clients les paient. Le RevPAR combine les deux. Ce sont d’excellents indicateurs commerciaux, mais aucun ne nous dit combien l’actionnaire gagne réellement.
Prenons deux hôtels affichant 1,5 million d’euros de chiffre d’affaires. Le premier fonctionne avec une équipe compacte, beaucoup de réservations directes, peu de restauration et un bâtiment récemment rénové. Le second emploie davantage de personnel, dépend fortement de Booking, possède un restaurant peu rentable et devra refaire vingt salles de bains dans trois ans. Leur valeur économique peut être très différente malgré des ventes identiques.
Lors d’une reprise, nous cherchons donc un EBE normalisé. Nous retraitons notamment la rémunération réelle du dirigeant, les postes assurés gratuitement par sa famille, les dépenses exceptionnelles et les économies artificielles liées à des travaux repoussés.
Puis nous calculons le cash réellement disponible après dette et investissements. C’est ce montant qui peut rémunérer notre apport.
| Niveau | Ce que nous apprenons |
|---|---|
| Chiffre d’affaires | Combien l’hôtel vend |
| RevPAR | Performance commerciale des chambres |
| EBE normalisé | Rentabilité réelle de l’exploitation |
| Cash après dette et travaux | Ce qu’il reste réellement à l’investisseur |
Un petit hôtel peut-il être aussi rentable qu’un grand ?
Oui, certains petits hôtels gagnent très bien leur vie, mais les établissements trop petits souffrent rapidement de coûts fixes difficiles à répartir.
Une réception doit être tenue même lorsque vingt chambres remplacent soixante. Il faut toujours gérer les réservations, nettoyer les parties communes, assurer la maintenance, tenir la comptabilité et superviser l’établissement.
Le nombre de chambres finit donc par changer profondément l’économie du business.
Il existe toutefois une exception intéressante : le petit hôtel très simple à exploiter, avec peu de services, une forte automatisation et un propriétaire présent. Son modèle peut être excellent tant que l’acheteur accepte lui-même ce niveau d’implication.
C’est précisément là qu’apparaît un piège fréquent dans les dossiers de reprise. Un couple de propriétaires peut assurer la direction, les remplacements, une partie de la réception et parfois même le petit-déjeuner. Le compte de résultat paraît très rentable parce qu’une partie du travail n’apparaît jamais comme un salaire de marché.
Si le futur propriétaire souhaite devenir investisseur plutôt qu’hôtelier à plein temps, il faut recalculer le résultat en remplaçant ces heures par de vrais salariés. Un EBE apparemment confortable peut alors fondre assez vite.
Booking et Expedia prennent-ils trop de marge aux hôtels ?
Booking, Expedia et les autres plateformes peuvent prendre assez de marge pour changer sensiblement la rentabilité d’un hôtel, surtout lorsque l’établissement sait remplir ses chambres mais ne sait pas vendre directement.
Imaginons 1 million d’euros de réservations générées par des plateformes avec une commission moyenne hypothétique de 15 %. Nous parlons de 150 000 euros versés aux intermédiaires.
Faire revenir seulement un tiers de ces réservations vers des canaux directs représente théoriquement 50 000 euros de commissions évitées, avant les coûts nécessaires pour générer ces ventes directes. À l’échelle d’un petit hôtel, c’est déjà beaucoup.
Cela explique pourquoi certains hôtels moyens peuvent constituer de meilleures acquisitions que des établissements apparemment parfaits. Un hôtel bien situé avec de bonnes notes clients mais un mauvais site internet, peu de clientèle corporate, une tarification rudimentaire et une dépendance excessive aux OTA contient plusieurs leviers assez simples à comprendre.
À l’inverse, un établissement déjà piloté par une excellente équipe de revenue management, très bien référencé et fort en réservation directe laisse beaucoup moins de gains faciles au repreneur. Nous risquons alors de payer au vendeur la valeur qu’il a lui-même créée.
Combien les travaux peuvent-ils coûter après l’achat d’un hôtel ?
Les travaux peuvent absorber plusieurs années de bénéfices d’un hôtel, et nous devons les traiter comme une partie du prix d’achat dès le départ.
Une chambre légèrement démodée peut continuer à se louer correctement pendant plusieurs années. Mais lorsque vingt ou trente chambres arrivent ensemble en fin de cycle, la facture change brutalement d’échelle.
Il faut regarder les chambres et salles de bains, bien sûr, mais aussi les ascenseurs, la climatisation, la chaufferie, la plomberie, la toiture, les cuisines, la sécurité incendie, l’accessibilité et les parties communes.
Les contraintes énergétiques deviennent également plus sérieuses. Les bâtiments tertiaires concernés par Éco Énergie Tertiaire doivent viser une baisse de consommation d’énergie finale de 40 % à l’horizon 2030, puis poursuivre cet effort aux échéances suivantes. Le seuil d’assujettissement porte notamment sur 1 000 m² de surfaces tertiaires cumulées.
Pour un repreneur, un hôtel produisant 300 000 euros d’EBE avec 1 million d’euros de rénovation à court terme mérite donc une valorisation très différente d’un hôtel rénové produisant exactement le même résultat.
Nous calculerions toujours le coût réel d’entrée de cette façon : prix versé au vendeur, frais d’acquisition, travaux prioritaires, besoin de trésorerie et pertes d’exploitation provoquées par les chambres indisponibles pendant le chantier.
Vaut-il mieux acheter les murs et le fonds de commerce d’un hôtel ?
Pour un entrepreneur qui veut construire du patrimoine sur dix ou vingt ans, acheter les murs et le fonds peut être particulièrement intéressant, à condition de ne pas immobiliser tout son capital dans l’immobilier.
Avec le fonds seul, nous achetons principalement l’activité hôtelière et continuons de payer un loyer au propriétaire des murs. Le ticket d’entrée est généralement plus faible et notre rendement sur fonds propres peut être plus élevé.
Avec les murs et le fonds, nous contrôlons à la fois l’exploitation et le bâtiment. Nous supprimons le risque de renégociation du bail, récupérons la création de valeur immobilière et disposons généralement de davantage de liberté pour transformer l’établissement.
Cette sécurité coûte évidemment beaucoup plus cher.
Elle peut aussi tromper l’analyse. Si nous investissons 4 millions d’euros pour récupérer 150 000 euros de cash annuel, posséder un bel immeuble ne transforme pas spontanément cette opération en excellent business.
Il faut donc séparer mentalement les deux rendements : celui de l’immobilier et celui de l’exploitation hôtelière.
| Achat | Avantage principal | Point de vigilance |
|---|---|---|
| Fonds seul | Moins de capital immobilisé | Loyer et dépendance au bail |
| Murs seuls | Exposition immobilière | Dépendance à l’exploitant |
| Murs + fonds | Contrôle complet | Ticket d’entrée élevé |
Paris est-il vraiment le meilleur endroit pour acheter un hôtel ?
Paris offre une demande et une liquidité exceptionnelles, mais un hôtel parisien n’est pas automatiquement l’investissement hôtelier le plus rentable.
La capitale cumule tourisme international, voyages professionnels, salons, événements, liaisons aériennes et ferroviaires et profondeur du marché immobilier. Ces qualités réduisent une partie du risque commercial.
Les investisseurs le savent parfaitement, et ils paient en conséquence.
Des transactions parisiennes récentes se sont faites à plusieurs centaines de milliers d’euros par chambre, avec des établissements haut de gamme dépassant parfois largement 800 000 euros par clé. Il faut donc générer énormément de résultat pour obtenir un rendement élevé sur le capital immobilisé.
Les chiffres récents de l’Insee donnent d’ailleurs un avertissement intéressant sur l’idée que les grandes villes gagneraient forcément. Au deuxième trimestre, les nuitées hôtelières ont reculé de 2 % dans l’urbain dense, alors qu’elles bondissaient de 9,2 % dans les communes urbaines intermédiaires. Un trimestre ne suffit pas pour parler de renversement durable, mais l’écart mérite notre attention.
Les villes régionales offrent parfois un meilleur compromis. Elles peuvent réunir industrie, administrations, universités, hôpitaux, événements, tourisme local et voyageurs en transit, tout en affichant des prix d’acquisition très inférieurs à Paris.
Nous cherchons donc davantage un bon ratio entre prix et bénéfices futurs qu’une adresse prestigieuse.
Acheter un hôtel en difficulté peut-il être une bonne affaire ?
Oui, reprendre un hôtel en difficulté peut offrir une excellente rentabilité lorsque le problème est identifiable et réparable.
La prudence reste nécessaire car l’environnement des petites entreprises demeure tendu. Selon les dernières statistiques de la Banque de France, l’hébergement-restauration totalise environ 9 700 défaillances sur douze mois, soit plus de 30 % au-dessus de sa moyenne de 2010 à 2019. Ces chiffres regroupent toutefois hôtels et restauration ; nous ne pouvons donc pas les présenter comme 9 700 faillites d’hôtels.
Ce niveau élevé peut faire apparaître davantage de vendeurs pressés, de successions compliquées ou d’exploitants qui n’ont plus les moyens de financer la rénovation nécessaire.
Les dossiers intéressants sont ceux où nous pouvons écrire précisément ce qui doit changer. Mauvais revenue management, trop de commissions OTA, équipe mal organisée, chambres à rafraîchir, propriétaire absent ou commercialisation inexistante sont des problèmes potentiellement réparables.
Une localisation sans demande suffisante l’est beaucoup moins.
Nous serions donc beaucoup plus attirés par un hôtel à 55 % d’occupation dans un marché où ses concurrents comparables atteignent 70 % que par un hôtel déjà à 70 % dans une destination où 70 % représente pratiquement le plafond. Le premier contient un problème opérationnel ; le second peut simplement refléter la réalité de son marché.
Où peut-on encore créer beaucoup de valeur après avoir acheté un hôtel ?
Les meilleures reprises hôtelières sont actuellement celles où nous pouvons augmenter plusieurs petits leviers en même temps plutôt que parier sur un énorme boom de la fréquentation.
Prenons un hôtel de 30 chambres ouvert toute l’année. À 60 % d’occupation, il vend environ 6 570 nuitées par an.
Passer à 65 % ajoute environ 548 nuitées. Avec un prix moyen de 100 euros, cela représente près de 55 000 euros de chiffre d’affaires supplémentaire.
Si nous réussissons aussi à faire passer le prix moyen de 100 à 105 euros sur le volume de chambres déjà vendu, environ 33 000 euros supplémentaires apparaissent. Nous approchons donc 90 000 euros de ventes additionnelles sans ajouter une seule chambre.
Ajoutons ensuite davantage de réservations directes, quelques contrats avec des entreprises locales ou une meilleure monétisation du petit-déjeuner, et l’écart de résultat peut devenir important.
Le calcul fonctionne surtout lorsque ces améliorations semblent réalistes par comparaison avec les hôtels voisins. Si tous les concurrents tournent eux-mêmes à 60 % avec un prix moyen de 100 euros, prévoir 75 % et 130 euros dans notre business plan relève davantage de l’espoir.
Quel hôtel faudrait-il chercher à acheter aujourd’hui ?
Aujourd’hui, nous chercherions surtout un hôtel bien situé, suffisamment grand pour absorber ses coûts fixes et encore imparfait sur des points que nous savons corriger.
Le scénario le plus intéressant serait par exemple un 3-étoiles indépendant disposant d’une bonne réputation mais d’une commercialisation moyenne, avec une clientèle répartie entre loisirs et affaires, des travaux maîtrisables et un vendeur dont le prix repose sur les résultats existants plutôt que sur les résultats qu’il promet au futur propriétaire.
Les données récentes renforcent le cas des 3 et 4 étoiles : leur fréquentation progresse depuis deux trimestres alors que les catégories inférieures perdent du terrain. Nous préférerions cependant un bon 3-étoiles acheté raisonnablement à un 4-étoiles nécessitant beaucoup de personnel et vendu très cher.
Un autre profil peut fonctionner : le petit hôtel exploité directement par son propriétaire, lorsque l’acquéreur veut lui aussi travailler dans l’établissement. L’économie devient moins convaincante si l’objectif est de déléguer immédiatement toute la gestion.
Nous nous méfierions surtout des hôtels nécessitant simultanément une grosse rénovation, une hausse sensible des tarifs et une progression importante de l’occupation. Plus le dossier demande de miracles au même moment, moins la rentabilité annoncée nous paraît crédible.
Quel rendement faut-il viser avant d’acheter un hôtel ?
Le rendement d’un hôtel doit être suffisamment élevé pour payer la dette, financer les rénovations et rémunérer un risque nettement supérieur à celui d’un investissement immobilier passif.
Il n’existe pas un taux magique applicable à tous les hôtels. Un actif avec ses murs dans une localisation exceptionnelle, récemment rénové et exploité sous une marque solide peut supporter un rendement initial plus faible qu’un fonds indépendant dépendant fortement de son propriétaire.
Nous pouvons en revanche appliquer un test simple : le projet doit rester acceptable après une mauvaise année.
Prenons le business plan du vendeur et réduisons le RevPAR de 10 %. Ajoutons un ou deux salariés si le propriétaire travaille actuellement dans l’hôtel. Avançons de deux ans le prochain gros programme de rénovation. Conservons une hypothèse de financement prudente.
Si l’hôtel continue à rembourser normalement sa dette et à produire du cash, nous avons une vraie marge de sécurité.
Si notre rendement disparaît dès qu’une seule hypothèse se détériore, nous payons probablement trop cher.
Alors, acheter un hôtel est-il rentable aujourd’hui ?
Oui, acheter un hôtel reste rentable aujourd’hui en France, et nous trouvons même le contexte assez intéressant pour un entrepreneur capable d’améliorer l’exploitation. En revanche, acheter passivement un très bel hôtel au prix fort nous paraît beaucoup moins séduisant.
La demande donne actuellement de bonnes raisons d’être confiant. Les nuitées hôtelières ont progressé de 2,5 % au premier trimestre puis de 1,4 % au deuxième. Les 3 étoiles gagnent encore 3,7 % et les 4-5 étoiles 4,2 %. La clientèle étrangère tient, et le tourisme d’affaires a récemment retrouvé de la croissance.
La sélection devient en même temps beaucoup plus forte. Comme nous l’avons vu plus haut, les hôtels non classés viennent de perdre 12 % de leurs nuitées sur un an. Les coûts de personnel restent lourds, le financement absorbe une partie du rendement et les rénovations peuvent facilement représenter plusieurs années de bénéfices.
Notre préférence est donc assez claire : acheter un actif où la demande existe déjà mais où le précédent propriétaire laisse encore du travail à faire. Un meilleur revenue management, plus de ventes directes, quelques contrats corporate, une rénovation ciblée ou un repositionnement réaliste peuvent créer beaucoup plus de valeur qu’attendre une nouvelle explosion du tourisme français.
Nous éviterions un dossier où la rentabilité promise suppose à la fois davantage de clients, des chambres plus chères et aucune mauvaise surprise dans les travaux. Ce genre de business plan peut fonctionner, mais le prix d’achat laisse trop peu de place à l’erreur.
Le verdict est simple : le marché hôtelier français est aujourd’hui suffisamment solide pour acheter, mais suffisamment recherché pour qu’un mauvais prix annule rapidement cet avantage. Le meilleur achat ressemble donc rarement à l’hôtel dont tout le monde rêve déjà. C’est souvent celui qui possède une bonne clientèle et un bon emplacement, avec encore quelques problèmes assez simples que le prochain propriétaire peut résoudre mieux que le précédent.
SOURCES ET MÉTHODOLOGIE
Pour déterminer si acheter un hôtel en France reste rentable aujourd’hui, nous avons traité la question comme une décision d’acquisition plutôt que comme une simple question sur la santé du tourisme français. L’analyse croise la demande, le positionnement de l’établissement, la clientèle, le prix payé, le financement, les coûts d’exploitation, les travaux à prévoir et le potentiel d’amélioration après l’achat.
Nous avons privilégié les données récentes permettant d’observer ce qui se passe réellement sur le marché. Lorsqu’un trimestre pouvait donner une image trompeuse, nous avons regardé plusieurs périodes successives. Lorsqu’une moyenne nationale cachait de fortes différences, nous avons descendu l’analyse par catégorie d’hôtel, type de clientèle ou territoire.
Nous avons aussi séparé la performance commerciale du rendement pour l’acquéreur. Le taux d’occupation, le prix moyen et le RevPAR permettent de juger la vente des chambres, mais la rentabilité d’une reprise se lit surtout dans un EBE normalisé puis dans le cash restant après financement et investissements.
Les exemples de commissions OTA, de hausse d’occupation, de progression du prix moyen ou de stress test du RevPAR sont des scénarios de sensibilité, pas des moyennes de marché. Ils servent à mesurer combien de valeur peut être créée par une amélioration réaliste et à quelle vitesse le rendement se dégrade lorsque les hypothèses deviennent moins favorables.
Pour les valorisations, les grandes transactions hôtelières servent de points de référence sur l’appétit des investisseurs, la liquidité du marché et les niveaux auxquels les actifs recherchés changent de mains. Elles ne sont pas utilisées pour valoriser mécaniquement un petit hôtel indépendant. De la même manière, les statistiques de crédit donnent un niveau général du coût de l’argent ; le financement réel dépendra du dossier, de l’apport, des garanties et du risque perçu par la banque.
Les principales sources utilisées sont l’Insee sur la fréquentation hôtelière au deuxième trimestre 2026, l’Insee sur le premier trimestre 2026, l’Insee sur la saison touristique d’hiver 2026, l’Insee sur le parc et la fréquentation des hôtels en 2025, la Banque de France sur le financement des entreprises en juillet 2026, la Banque de France sur les défaillances d’entreprises, le ministère de la Transition écologique sur Éco Énergie Tertiaire, CBRE France sur l’investissement hôtelier et Christie & Co sur les transactions hôtelières françaises.
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