Exemple gratuit de présentation de projet d'hôtel-restaurant

Dernière mise à jour: 14 Septembre 2026

Vous cherchez un exemple de présentation de projet pour un hôtel-restaurant que vous puissiez réellement utiliser comme point de départ pour construire votre propre dossier ? Nous allons suivre ici un projet fictif mais concret : la reprise et le repositionnement à La Rochelle d’un établissement de 28 chambres avec restaurant, situé à quelques minutes du centre historique et capable de travailler à la fois avec une clientèle touristique, professionnelle et locale.

Notre projet ne consiste pas simplement à additionner une activité hôtelière et une activité de restauration. Nous voulons construire un établissement dans lequel les deux métiers se soutiennent : les chambres apportent une fréquentation régulière au petit-déjeuner et certains soirs, tandis que le restaurant permet d’élargir la clientèle au-delà des seuls voyageurs et de renforcer l’attractivité de l’hôtel.

Les chiffres utilisés dans cet exemple sont fictifs. Ils ne constituent ni des moyennes officielles du secteur ni des recommandations tarifaires. Ils ont été construits pour montrer comment relier le nombre de chambres, le taux d’occupation, le prix moyen, le nombre de couverts, le ticket moyen, la masse salariale, les achats alimentaires, les investissements de reprise et le financement initial.

Si vous souhaitez partir d’un dossier déjà structuré pour cette activité, vous pouvez également consulter notre business plan pour un hôtel-restaurant.

Notre marché : une activité portée par plusieurs clientèles mais fortement dépendante de la qualité d’exploitation

Notre établissement sera situé à La Rochelle, dans une zone qui bénéficie à la fois d’une fréquentation touristique importante, d’une activité professionnelle régulière et d’une clientèle locale susceptible de fréquenter le restaurant. Cette diversité est essentielle pour nous : nous ne voulons pas dépendre uniquement des week-ends d’été ni uniquement des déplacements d’affaires en semaine.

Notre marché ne sera donc pas analysé uniquement à travers le nombre de visiteurs venant dans la destination. Ce qui compte pour notre projet est la capacité à remplir les chambres sur plusieurs périodes de l’année, à défendre un prix moyen cohérent et à faire fonctionner le restaurant avec des clients qui ne dorment pas nécessairement sur place.

Indicateur de départ	Hypothèse retenue	Rôle dans notre projet
Capacité hôtelière	28 chambres	Détermine le volume maximal de nuitées vendables
Nuitées disponibles sur une année complète	10 220	Base du calcul d’occupation
Taux d’occupation visé en année 1	62 %	Permet une montée en charge prudente après la reprise
Prix moyen par chambre vendue	Environ 112 €	Principal moteur du chiffre d’affaires hébergement
Capacité du restaurant	54 places assises	Compatible avec la taille de l’hôtel et une clientèle locale
Jours d’ouverture du restaurant	Environ 290 par an	Intègre plusieurs jours de fermeture et une courte pause annuelle
Objectif de couverts année 1	Environ 13 200	Base du chiffre d’affaires restauration

Nous chercherons à lisser la saison plutôt qu’à maximiser uniquement les mois les plus forts

Les mois d’été devraient naturellement présenter les meilleurs taux de remplissage. Nous voulons toutefois limiter l’écart avec le reste de l’année grâce aux séjours professionnels, aux courts séjours de week-end, aux petits groupes et à quelques offres combinant hébergement et restauration.

Le restaurant doit fonctionner comme une activité locale, pas comme une simple annexe de l’hôtel

Avec 28 chambres, même un hôtel complet ne peut pas suffire à remplir durablement un restaurant de 54 places. Nous voulons donc construire une adresse qui attire également des habitants, des entreprises locales et des visiteurs ne séjournant pas sur place.

Pourquoi commencer notre présentation de projet de cette façon ?

Dans un hôtel-restaurant, parler seulement du potentiel touristique donne une vision incomplète. Un financeur cherchera surtout à comprendre combien de chambres peuvent être vendues, à quel prix, sur quelles périodes, et si le restaurant possède une clientèle propre. Poser ces capacités dès le début rend le reste des prévisions vérifiable.

Notre projet : reprendre un établissement existant et le repositionner sans interrompre son activité

Nous reprendrons un hôtel-restaurant déjà exploité depuis plusieurs années. L’établissement dispose de 28 chambres, d’une salle de restaurant de 54 places, d’une petite terrasse de 20 places et d’une cuisine professionnelle fonctionnelle. La reprise porte sur le fonds de commerce et le matériel d’exploitation ; les murs resteront loués dans le cadre d’un bail commercial.

Le principal intérêt de cette configuration est de ne pas partir d’un établissement vide. Nous récupérons une activité connue localement, un historique commercial, une base de référencement en ligne et des équipements déjà opérationnels. En revanche, l’image actuelle est vieillissante et plusieurs chambres nécessitent une rénovation légère pour permettre une hausse du prix moyen.

Nous voulons donc repositionner l’établissement comme un hôtel trois étoiles indépendant, confortable et contemporain, avec un restaurant accessible aussi bien aux voyageurs qu’aux habitants de la ville.

Les travaux seront concentrés sur ce qui influence réellement la perception du client

Action prévue	Budget indicatif	Effet recherché
Rafraîchissement de 18 chambres	72 000 €	Améliorer la perception du produit sans rénovation lourde
Réfection complète de 10 chambres	85 000 €	Créer une catégorie supérieure et relever le prix moyen
Réaménagement du hall et de la réception	28 000 €	Renforcer la première impression et fluidifier l’accueil
Modernisation de la salle de restaurant	34 000 €	Donner au restaurant une identité autonome
Compléments de matériel cuisine	26 000 €	Fiabiliser la production et réduire les pannes
Signalétique, photos et lancement	15 000 €	Mettre en cohérence l’image commerciale avec le repositionnement
Total travaux et relance	260 000 €	Créer une amélioration visible sans immobiliser l’établissement trop longtemps

Notre positionnement reposera sur trois niveaux de chambres simples à comprendre

Catégorie	Nombre	Prix moyen année 1	Rôle
Chambre Confort	16	Environ 102 €	Base du volume vendu
Chambre Supérieure	8	Environ 124 €	Augmenter le revenu moyen par chambre
Chambre Famille	4	Environ 139 €	Capter les séjours à plusieurs et les week-ends

Le prix moyen global de 112 € tient compte de la combinaison entre ces catégories, des périodes plus ou moins demandées et des remises ponctuelles accordées sur certains canaux. Il ne correspond donc pas à un tarif affiché unique.

Le point à rendre clair dans notre présentation

Une reprise doit montrer ce qui est déjà exploitable et ce qui doit réellement être amélioré. L’erreur serait de présenter un gros budget de rénovation sans expliquer comment il permettra d’augmenter le prix moyen, la satisfaction ou la fréquentation. Ici, chaque dépense est reliée à un effet économique identifiable.

Notre rentabilité hôtelière dépendra surtout du couple occupation-prix moyen

Notre objectif d’année 1 est de vendre environ 6 340 nuitées sur 10 220 disponibles, soit un taux d’occupation proche de 62 %. Avec un prix moyen voisin de 112 €, le chiffre d’affaires chambres atteint environ 710 000 €.

Période	Occupation visée	Prix moyen	Logique commerciale
Janvier à mars	47 %	94 €	Clientèle professionnelle et offres de courts séjours
Avril à juin	63 %	108 €	Week-ends, groupes et montée du tourisme
Juillet à août	88 %	148 €	Période de forte demande et tarification plus soutenue
Septembre à octobre	68 %	116 €	Tourisme, événements et activité professionnelle
Novembre à décembre	50 %	98 €	Entreprises, fêtes et offres ciblées

La vente directe doit progresser sans renoncer aux plateformes

Canal de réservation année 1	Part visée	Conséquence économique
Site internet et réservation directe	32 %	Meilleure marge et relation client conservée
Plateformes de réservation	43 %	Visibilité importante mais coût de commission
Entreprises et groupes	15 %	Volume utile en semaine et hors saison
Téléphone, passage et autres	10 %	Complément de la distribution

Ce qu’un financeur regardera derrière le taux d’occupation

Un taux d’occupation seul peut être trompeur. Un hôtel rempli grâce à des prix trop faibles ou à des canaux très commissionnés peut gagner moins qu’un établissement légèrement moins rempli mais mieux tarifé. Présenter ensemble occupation, prix moyen et mix de distribution montre que le revenu par chambre est réellement piloté.

Notre restaurant sera construit autour d’une capacité maîtrisée et d’une carte rentable

Le restaurant proposera une cuisine française contemporaine, avec une carte volontairement courte : quatre entrées, quatre plats, trois desserts et plusieurs suggestions évoluant selon les arrivages. Cette organisation doit faciliter les achats, réduire le nombre de références stockées et permettre à une équipe de cuisine compacte de maintenir une qualité régulière.

Nous ouvrirons six services du soir et quatre services du midi par semaine, avec une adaptation selon la saison. Certains jours de faible demande, notamment en hiver, le déjeuner pourra être fermé afin de ne pas maintenir inutilement une équipe complète pour un faible nombre de couverts.

Notre objectif repose sur environ 13 200 couverts la première année

Source de fréquentation	Volume année 1	Hypothèse moyenne
Clients extérieurs au dîner	Environ 6 300 couverts	Principal moteur du restaurant
Clients de l’hôtel au dîner	Environ 3 200 couverts	Près d’un client hébergé sur quatre dîne sur place
Déjeuners	Environ 2 700 couverts	Activité locale et professionnelle
Petits groupes et repas privés	Environ 1 000 couverts	Événements de taille compatible avec la salle
Total	Environ 13 200 couverts	Environ 45 couverts par jour d’ouverture en moyenne

Le coût matière sera suivi par famille de produits

Nous viserons un coût des matières alimentaires et boissons proche de 30 % du chiffre d’affaires restaurant. Chaque fiche technique précisera les quantités, le coût matière et le prix de vente. Lorsqu’un ingrédient augmente fortement, nous préférerons modifier une garniture, ajuster un plat ou faire évoluer la suggestion plutôt que dégrader silencieusement la marge.

Le petit-déjeuner constituera une ligne économique distincte

Nous proposerons le petit-déjeuner à 16 €. En retenant environ 4 100 petits-déjeuners facturés pendant l’année 1, nous générons environ 66 000 € de chiffre d’affaires supplémentaire.

Pourquoi séparer l’économie du restaurant de celle des chambres ?

Un hôtel-restaurant peut afficher un chiffre d’affaires global élevé alors qu’une de ses deux activités détruit de la marge. Le nombre de couverts, le ticket moyen, le coût matière et les horaires d’ouverture permettent de vérifier que le restaurant possède sa propre logique économique au lieu d’être simplement soutenu par l’hébergement.

Nos clients prioritaires et notre stratégie commerciale varieront selon les périodes

Nous ne chercherons pas à vendre la même offre à tous les clients. Les attentes d’un couple venu pour un week-end, d’un technicien en déplacement et d’une entreprise organisant un petit séminaire sont différentes. Notre stratégie commerciale sera organisée autour de segments qui ne se concurrencent pas toujours sur les mêmes dates.

Segment	Besoin principal	Approche retenue
Couples en court séjour	Emplacement, confort et expérience	Offres directes, visibilité en ligne et formule chambre avec dîner
Familles	Capacité et simplicité	Chambres adaptées et séjour de plusieurs nuits
Professionnels individuels	Rapidité, calme et facture simple	Accords entreprises et réservation flexible en semaine
Petits groupes	Centralisation du séjour	Proposition combinant chambres, repas et espace de réunion
Clientèle locale du restaurant	Adresse régulière et qualitative	Carte renouvelée, communication locale et fidélisation

Nous prospecterons les entreprises dans un rayon compatible avec des séjours récurrents

Nous ciblerons des sociétés, cabinets et prestataires dont les collaborateurs ou visiteurs viennent régulièrement à La Rochelle. Nous viserons une trentaine d’accords actifs en fin de première année. Ces accords doivent surtout contribuer à remplir les nuits du lundi au jeudi pendant les périodes où la demande touristique est plus faible.

Pourquoi notre stratégie commerciale ne se limite pas à être présent sur internet ?

Un dossier devient plus crédible lorsqu’il montre quels segments remplissent quelles périodes. Les touristes peuvent soutenir les week-ends et l’été, tandis que les entreprises contribuent aux nuits de semaine et que le restaurant attire une clientèle locale. Cette complémentarité réduit le risque de dépendre d’un seul type de demande.

Notre organisation doit permettre de faire fonctionner deux métiers avec une seule structure

Notre principal défi opérationnel sera de coordonner l’hébergement et la restauration sans multiplier les postes administratifs. Certaines fonctions peuvent être mutualisées, comme la direction, une partie de l’accueil ou la commercialisation. D’autres nécessitent des compétences dédiées, notamment en cuisine et en service.

L’établissement fonctionnera avec une équipe permanente d’environ 13 équivalents temps plein en année 1, renforcée par des contrats saisonniers pendant l’été et certaines périodes fortes.

Fonction	Effectif indicatif	Responsabilités principales
Direction	1	Pilotage, commercial, finances et supervision générale
Réception et réservation	3	Accueil, ventes, réservations et suivi des clients
Étages	3	Nettoyage des chambres et parties communes
Cuisine	3	Chef, second et cuisinier polyvalent
Salle et bar	2	Service restaurant, bar et groupes
Petit-déjeuner et polyvalence	1	Mise en place, service et renfort selon les besoins
Renforts saisonniers	Variable	Étages, salle et réception pendant les périodes fortes

La planification sera construite à partir des réservations réelles

Nous établirons chaque semaine une prévision de charge croisant l’occupation des chambres, les arrivées et départs, les réservations du restaurant, les groupes et les événements. Cette visibilité doit permettre d’ajuster les horaires et d’éviter de surdimensionner l’équipe sur des services faibles.

Ce qu’un financeur cherchera à vérifier dans l’organisation

Le chiffre d’affaires d’un hôtel-restaurant peut sembler atteignable sur le papier tout en exigeant une équipe irréaliste. Relier le nombre de chambres, les services du restaurant, les pics saisonniers et les effectifs permet de montrer que la capacité humaine est compatible avec les volumes vendus.

Notre chiffre d’affaires combinera chambres, restauration et revenus complémentaires

Source de chiffre d’affaires année 1	Hypothèse	CA indicatif
Chambres	Environ 6 340 nuitées à 112 €	Environ 710 000 €
Restaurant hors petit-déjeuner	Environ 13 200 couverts à 34 €	Environ 449 000 €
Petits-déjeuners	Environ 4 100 à 16 €	Environ 66 000 €
Bar, boissons hors repas et extras	Consommations additionnelles	Environ 38 000 €
Petits groupes et location d’espace	Réunions et prestations associées	Environ 27 000 €
Total		Environ 1 290 000 €

Nous suivrons le revenu par chambre disponible plutôt que le seul chiffre d’affaires total

Avec un taux d’occupation proche de 62 % et un prix moyen de 112 €, le revenu chambres par chambre disponible ressort autour de 69 €. Cet indicateur nous permet de voir rapidement si la progression vient d’un meilleur remplissage, d’un prix moyen plus élevé ou des deux.

Chaque activité sera analysée séparément dans le suivi mensuel. Les chambres seront pilotées à partir des nuitées vendues, du prix moyen et du canal de distribution. Le restaurant sera piloté à partir des couverts, du ticket moyen et du coût matière.

Le calcul que nous voulons pouvoir refaire facilement

Un financeur doit pouvoir reconstruire les 1,29 million d’euros de chiffre d’affaires à partir d’unités physiques compréhensibles : nuitées, prix moyen, couverts et ticket moyen. C’est cette logique de prévision que nous développons également dans notre business plan pour un hôtel-restaurant.

Nos charges, notre besoin initial et notre financement doivent rester compatibles avec une activité saisonnière

Charge d’exploitation année 1	Montant indicatif	Nature
Rémunérations et charges sociales	515 000 €	Principal coût fixe et semi-variable
Achats alimentaires et boissons	171 000 €	Variable avec l’activité restauration
Loyer et charges immobilières	96 000 €	Fixe
Commissions de réservation	48 000 €	Variable selon le mix de distribution
Énergie et eau	54 000 €	Sensible à l’occupation et aux équipements
Blanchisserie et produits d’accueil	34 000 €	Variable avec les nuitées
Entretien, maintenance et petits équipements	28 000 €	Fonctionnement
Marketing, logiciels et télécoms	26 000 €	Commercial et gestion
Assurances, comptabilité et frais administratifs	22 000 €	Fonctionnement
Autres charges	31 000 €	Divers et imprévus courants
Total	1 025 000 €	Hors amortissements, dette et fiscalité

Avec environ 1 290 000 € de chiffre d’affaires, notre scénario laisse ainsi environ 265 000 € avant amortissements, remboursement de la dette et fiscalité. Cette marge doit absorber le financement de la reprise, les investissements et les variations possibles d’activité.

Le besoin initial combine reprise, travaux et trésorerie

Besoin initial	Budget retenu	Rôle
Acquisition du fonds de commerce	620 000 €	Reprendre l’activité, la clientèle et les équipements existants
Travaux et repositionnement	260 000 €	Moderniser les chambres, l’accueil et le restaurant
Frais juridiques, techniques et de reprise	35 000 €	Sécuriser l’opération
Stock de départ et consommables	18 000 €	Relancer l’activité dans de bonnes conditions
Trésorerie de départ	167 000 €	Absorber la saisonnalité et les premiers mois de transition
Total	1 100 000 €	Besoin global

Notre plan de financement conserve un apport significatif

Ressource	Montant	Part du besoin
Apport des associés	350 000 €	Environ 32 %
Emprunt bancaire principal	650 000 €	Environ 59 %
Prêt complémentaire équipement	100 000 €	Environ 9 %
Total	1 100 000 €	100 %

Dans ce projet, la trésorerie est aussi importante que le prix de reprise

Un établissement peut être rentable sur l’année et connaître pourtant des tensions de trésorerie entre deux saisons. Le dossier doit donc distinguer le coût d’acquisition, les travaux et le besoin de liquidité nécessaire au fonctionnement. Un financement trop tendu pourrait fragiliser un projet pourtant rentable sur le papier.

Notre montée en charge sur trois ans repose sur une hausse progressive du prix, de l’occupation et de la fréquentation

L’année 1 correspond à la reprise, aux travaux, au lancement de la nouvelle identité et à la reconstruction de certains canaux commerciaux. Nous ne supposons donc pas que l’établissement atteindra immédiatement son plein potentiel.

L’année 2 doit bénéficier d’une meilleure visibilité, d’un historique d’avis plus récent, d’une base de clients directs plus importante et d’accords entreprises déjà actifs. En année 3, la progression vient davantage de l’amélioration du prix moyen et de la fidélisation que d’une hausse très forte des volumes.

Indicateur	Année 1	Année 2	Année 3
Taux d’occupation	62 %	66 %	69 %
Prix moyen chambre	112 €	117 €	122 €
CA chambres	710 000 €	789 000 €	860 000 €
Couverts restaurant	13 200	14 300	15 100
Ticket moyen restaurant	34 €	35 €	36 €
CA total	1 290 000 €	1 410 000 €	1 520 000 €
Charges d’exploitation décaissables	1 025 000 €	1 102 000 €	1 178 000 €
Excédent avant amortissements, dette et fiscalité	265 000 €	308 000 €	342 000 €

Pourquoi notre prévision ne suppose pas une hausse spectaculaire dès la deuxième année ?

Un hôtel-restaurant a une capacité physique limitée. Une croissance crédible vient donc d’un meilleur remplissage, d’un meilleur prix et d’une utilisation plus efficace de la capacité existante. Des hausses trop rapides sans chambres supplémentaires ni évolution du restaurant seraient difficiles à justifier.

Nos principaux risques concernent la saisonnalité, la masse salariale et l’équilibre entre les deux activités

Un taux d’occupation inférieur aux prévisions

Si l’occupation moyenne tombe de 62 % à 56 % sans hausse du prix moyen, environ 610 nuitées ne sont plus vendues. À 112 € par chambre, cela représente près de 68 000 € de chiffre d’affaires chambres en moins avant même de tenir compte des petits-déjeuners ou d’une partie des dîners associés.

Une hausse trop forte de la masse salariale

Avec environ 515 000 € de rémunérations et charges sociales en année 1, une dérive de 8 % représente plus de 40 000 € supplémentaires. Nous suivrons donc le coût de personnel en valeur absolue mais également par chambre occupée et par couvert servi.

Un restaurant fréquenté mais insuffisamment rentable

Un restaurant peut afficher une salle pleine tout en générant une marge trop faible si les portions, les achats, les pertes ou les heures de personnel sont mal maîtrisés. Nous suivrons chaque mois le coût matière, le ticket moyen, les remises et le nombre d’heures travaillées par service.

Scénario testé	Effet estimé	Réponse prévue
Scénario central année 2	CA d’environ 1,41 M€	Poursuite du plan prévu
Occupation inférieure de 5 points	Environ 60 000 € de CA chambres en moins	Travail ciblé sur les périodes faibles et accords entreprises
Ticket restaurant inférieur de 2 €	Environ 29 000 € de CA en moins	Révision de la carte et de la vente additionnelle
Masse salariale supérieure de 8 %	Plus de 40 000 € de charges supplémentaires	Révision des plannings et limitation des recrutements permanents
Coût matière restaurant à 34 %	Environ 18 000 € de marge en moins	Recalcul des fiches techniques et adaptation des achats

Le bon stress test dépend de l’économie réelle de l’établissement

Pour un hôtel-restaurant, les variables les plus sensibles sont concrètes : chambres vendues, prix moyen, couverts, ticket, coût matière et masse salariale. Tester directement ces leviers permet de voir si le projet reste finançable lorsque plusieurs hypothèses deviennent moins favorables.

Pourquoi nous estimons que notre hôtel-restaurant peut atteindre un équilibre durable

Notre projet ne repose pas sur l’hypothèse d’un hôtel complet toute l’année ni sur un restaurant affichant deux services pleins chaque jour. Nous construisons notre première année avec un taux d’occupation proche de 62 %, un prix moyen de 112 € et environ 13 200 couverts au restaurant.

Élément clé	Hypothèse de notre projet
Localisation	La Rochelle
Type de projet	Reprise et repositionnement d’un hôtel-restaurant
Capacité hôtelière	28 chambres
Capacité du restaurant	54 places intérieures + 20 en terrasse
Taux d’occupation année 1	62 %
Prix moyen chambre année 1	112 €
Couverts restaurant année 1	Environ 13 200
Ticket moyen restaurant	Environ 34 €
CA prévu en année 1	1 290 000 €
CA prévu en année 2	1 410 000 €
CA prévu en année 3	1 520 000 €
Besoin initial	1 100 000 €
Apport des associés	350 000 €
Dette envisagée	750 000 €
Trésorerie de départ	167 000 €
Excédent d’exploitation indicatif année 1	265 000 €

Notre priorité sera d’abord de réussir la transition et de remettre le produit au niveau attendu sans perturber excessivement l’exploitation. La deuxième étape consistera à améliorer le mix de distribution, développer les ventes directes et créer une clientèle locale plus régulière au restaurant.

En année 3, avec un taux d’occupation proche de 69 %, un prix moyen de 122 € et un restaurant mieux installé dans ses habitudes de fréquentation, nous visons environ 1,52 million d’euros de chiffre d’affaires pour un excédent d’exploitation proche de 342 000 € avant amortissements, dette et fiscalité.

Cette progression reste compatible avec la capacité physique de l’établissement. Elle ne suppose ni ajout de chambres ni agrandissement important du restaurant. Elle dépend surtout d’une meilleure utilisation de la capacité existante et d’un pilotage plus fin des prix, de la distribution et de la masse salariale.

La cohérence finale de notre présentation de projet

Les chiffres essentiels doivent former une chaîne logique : les chambres disponibles et le taux d’occupation produisent les nuitées, le prix moyen transforme ces nuitées en chiffre d’affaires, les couverts et le ticket expliquent le restaurant, l’équipe doit pouvoir absorber ces volumes et l’excédent doit rester suffisant pour rembourser la dette et supporter les périodes faibles. C’est cette cohérence que vous pouvez également travailler à partir de notre business plan pour un hôtel-restaurant.