Hôtel : quelle rentabilité peut-on espérer aujourd'hui ?

Lancez un hôtel sans sous-estimer le taux de remplissage nécessaire

Business plan, prévisionnel financier, étude de marché et executive summary, déjà rédigés et chiffrés pour ce métier.

C'est parti

Est-ce encore vraiment rentable d’exploiter un hôtel en France aujourd’hui ?

Oui, un hôtel peut encore être très rentable aujourd’hui en France, mais le marché récompense beaucoup moins les projets moyens qu’il y a quelques années.

Les derniers chiffres disponibles restent solides. L’Insee a compté 220,2 millions de nuitées hôtelières en France en 2025, avec un taux d’occupation moyen de 62,3 %. Le baromètre Extendam/MKG, calculé sur un autre panel, arrive à 67 % d’occupation et 83 € de RevPAR HT sur l’année. Plus récemment, au printemps 2026, le RevPAR français progressait encore de 0,9 % sur un an : les prix montaient de 2 %, assez pour compenser une légère baisse du remplissage.

Nous sommes cependant loin de la période de rebond post-Covid où prix, fréquentation et RevPAR pouvaient progresser ensemble à deux chiffres. À l’été 2025, par exemple, le RevPAR national avait reculé d’environ 10 % face à la comparaison exceptionnelle avec les Jeux olympiques, malgré une fréquentation légèrement supérieure.

Un hôtel rentable aujourd’hui repose donc beaucoup plus sur la qualité du projet : localisation, prix moyen, nombre de chambres, organisation du personnel, dépendance à Booking, poids de la restauration et surtout prix payé à l’achat.

Quand on dit qu’un hôtel fait 30 ou 40 % de marge, est-ce vraiment ce que gagne le propriétaire ?

Non. Une marge d’exploitation hôtelière de 30 ou 40 % peut finir en rendement à un chiffre pour l’investisseur une fois la dette, les travaux et le coût des murs payés.

Une bonne partie de la confusion vient du RBE, le résultat brut d’exploitation, proche du GOP utilisé dans l’hôtellerie internationale. Dans la grande étude KPMG sur l’hôtellerie française, le RBE est calculé avant plusieurs dépenses lourdes : loyer, frais financiers, certains impôts immobiliers, amortissements et plusieurs charges directement liées à la propriété de l’immeuble.

Imaginons un hôtel qui réalise 1,5 million d’euros de chiffre d’affaires et 35 % de RBE. Il produit 525 000 € de résultat brut d’exploitation.

Sur ces 525 000 €, le propriétaire peut encore devoir rembourser 200 000 ou 250 000 € de dette, consacrer 50 000 à 80 000 € au renouvellement de l’établissement, payer une franchise ou un loyer et financer des travaux plus lourds certaines années.

Il faut donc séparer la rentabilité de l’hôtel en tant qu’exploitation de celle de l’argent investi par l’actionnaire.

Indicateur	Ce qu’il nous dit
Taux d’occupation	Part des chambres disponibles réellement vendues
Prix moyen	Prix moyen des chambres vendues
RevPAR	Revenu chambres par chambre disponible
TRevPAR	Revenu total de l’hôtel par chambre disponible
RBE / GOP	Rentabilité de l’exploitation courante
Cash-flow après dette	Argent réellement disponible après financement
Rendement des fonds propres	Ce que rapporte l’argent investi par le propriétaire

Quelle marge d’exploitation un hôtel peut-il réellement faire ?

Un hôtel français bien exploité peut viser environ 30 à 40 % de RBE, avec des établissements très efficaces qui dépassent franchement ce niveau.

Le benchmark détaillé le plus large publié par KPMG portait sur plus de 3 100 hôtels et environ 245 000 chambres. Les ratios d’exploitation analysés montraient 33,8 % de RBE pour les hôtels 1-2 étoiles, 41,1 % pour les 3 étoiles et 37,5 % pour les 4 étoiles. Le 5 étoiles classique descendait à 33,1 %, puis le 5 étoiles supérieur à 28 %.

Le plus intéressant apparaît lorsqu’on quitte les moyennes nationales. Les 3 étoiles parisiens du panel atteignaient 50,8 % de RBE, contre seulement 31,2 % en province. Dans le 4 étoiles, l’écart allait de 46,7 % à Paris à 31,8 % en province.

Les dernières données de RevPAR ne montrent pas d’effondrement qui rendrait ces repères obsolètes. En 2025, le RevPAR national a encore légèrement progressé et les premiers chiffres de 2026 montrent la même résistance.

Pour un business plan régional, nous partirions plutôt sur 30 à 35 % que sur 40 %. Un projet qui ne fonctionne qu’avec 40 ou 45 % de RBE mérite d’être regardé avec méfiance.

Combien peut rapporter un hôtel de 30, 50 ou 80 chambres ?

À performance identique, quelques dizaines de chambres supplémentaires changent radicalement l’économie d’un hôtel car une partie des coûts fixes augmente beaucoup moins vite que le chiffre d’affaires.

Prenons un exemple volontairement simple : 65 % d’occupation, un prix moyen de 120 € HT et uniquement le chiffre d’affaires chambres.

Le RevPAR atteint 78 €.

Un hôtel de 30 chambres génère alors environ 854 000 € de chiffre d’affaires chambres par an. À 50 chambres, nous approchons 1,42 million. Avec 80 chambres, environ 2,28 millions.

Les petits-déjeuners, bars, séminaires et autres revenus viennent ensuite s’ajouter.

La vraie différence apparaît dans les coûts. Un hôtel de 30 chambres a tout de même besoin de réception, de ménage, de logiciels, de maintenance, de commercialisation et d’une organisation managériale. Passer à 50 chambres n’exige pas nécessairement 67 % de coûts fixes supplémentaires.

C’est l’une des raisons pour lesquelles les très petits hôtels indépendants peuvent afficher un joli chiffre d’affaires par chambre tout en laissant peu d’argent au propriétaire.

Nombre de chambres	Occupation	Prix moyen	RevPAR	CA chambres annuel
20	65 %	120 €	78 €	569 k€
30	65 %	120 €	78 €	854 k€
40	65 %	120 €	78 €	1,14 M€
50	65 %	120 €	78 €	1,42 M€
60	65 %	120 €	78 €	1,71 M€
80	65 %	120 €	78 €	2,28 M€
100	65 %	120 €	78 €	2,85 M€

Un hôtel doit-il absolument remplir 70 % de ses chambres pour être rentable ?

Non. Un hôtel peut très bien gagner plus d’argent à 60 % d’occupation qu’un concurrent rempli à 75 % si ses chambres sont vendues beaucoup plus cher.

C’est exactement pour cela que les professionnels regardent le RevPAR.

Un hôtel à 80 € de prix moyen et 75 % d’occupation produit 60 € de RevPAR. À 130 € et seulement 55 % d’occupation, nous arrivons déjà à 71,50 €.

Le marché français illustre bien ce phénomène actuellement. En 2025, le panel Extendam/MKG affichait environ 67 % d’occupation et 83 € de RevPAR, ce qui correspond à un prix moyen proche de 124 €. Au printemps 2026, l’occupation reculait légèrement sur un an tandis que les prix progressaient de 2 %. Le RevPAR continuait donc de monter.

Pour un projet classique ouvert toute l’année, 60 à 65 % d’occupation constitue déjà une base intéressante si le prix moyen tient. Sous 50 %, nous commencerions en revanche à chercher une explication très convaincante : très haut prix, forte saisonnalité, activité événementielle ou possibilité évidente de repositionnement.

Occupation	Prix moyen HT	RevPAR
50 %	90 €	45 €
60 %	90 €	54 €
70 %	90 €	63 €
60 %	110 €	66 €
70 %	110 €	77 €
60 %	130 €	78 €
70 %	130 €	91 €
75 %	150 €	112,50 €

Est-il plus rentable d’augmenter le prix des chambres que de remplir davantage l’hôtel ?

Oui, quelques euros de prix moyen supplémentaires valent généralement beaucoup plus que quelques chambres supplémentaires vendues à bas prix.

Une chambre qui passe de 100 à 110 € apporte presque 10 € supplémentaires directement dans le chiffre d’affaires, avec très peu de coût variable additionnel. Vendre une chambre vide à 100 € déclenche en revanche ménage, linge, consommables, énergie, commission éventuelle et usure du produit.

Le marché français a largement utilisé ce levier depuis la sortie du Covid. La forte progression des prix a permis aux hôtels de dépasser leurs anciens niveaux de RevPAR avant même que certains marchés retrouvent complètement leurs taux d’occupation historiques.

Aujourd’hui, cette mécanique continue mais elle devient moins facile. Les tarifs nationaux ont été globalement stables sur l’ensemble de 2025 après plusieurs années de hausses fortes. Et certains mois ont montré qu’un prix poussé trop loin pouvait finir par faire reculer le RevPAR.

Pour un repreneur, une hausse raisonnable du prix moyen est souvent le premier levier à tester, surtout quand l’établissement est manifestement moins cher que ses concurrents. Ajouter dix points d’occupation à un hôtel déjà bien rempli est généralement beaucoup plus difficile.

Un hôtel sans restaurant gagne-t-il vraiment plus d’argent ?

Très souvent, oui. Le restaurant peut faire grimper le chiffre d’affaires tout en réduisant fortement la marge globale de l’hôtel.

L’écart mesuré par KPMG était spectaculaire. Dans les 4 étoiles français étudiés, les hôtels avec restaurant généraient 31,3 % de RBE contre 45,7 % pour ceux sans restaurant. Dans les 3 étoiles, nous passions de 33,2 % à 44,9 %. Même dans les 1-2 étoiles, l’écart dépassait dix points.

Le personnel explique une grande partie du phénomène. Dans les 3 étoiles, les frais de personnel absorbaient 32,3 % du chiffre d’affaires avec restaurant contre 22,5 % sans restaurant.

Il faut ensuite ajouter les achats alimentaires, les pertes, la cuisine, le matériel, l’extraction, les contrôles, le service du soir et les difficultés de recrutement.

Cela ne condamne évidemment pas tous les restaurants d’hôtel. Un resort, un hôtel haut de gamme isolé ou une adresse gastronomique peut en avoir besoin pour vendre ses chambres et son positionnement. Pour un hôtel urbain 2 ou 3 étoiles, le combo chambres + petit-déjeuner reste beaucoup plus facile à rentabiliser.

Le 3 étoiles est-il vraiment le meilleur format pour ouvrir ou reprendre un hôtel ?

Le 3 étoiles est probablement le point de départ le plus intéressant pour beaucoup d’entrepreneurs car il permet de facturer correctement sans imposer la structure de coûts du haut de gamme.

C’est aussi le cœur du marché français. L’Insee recensait 5 718 hôtels 3 étoiles en 2025, avec près de 248 000 chambres et 87,8 millions de nuitées. À eux seuls, les 3 étoiles représentaient environ 40 % des nuitées de l’hôtellerie classée.

Leur taux d’occupation moyen atteignait 63,4 %, très proche du marché national, tandis que les ratios KPMG montraient historiquement une marge d’exploitation particulièrement intéressante.

Le passage au 4 étoiles peut permettre d’augmenter fortement le prix moyen, mais il amène souvent davantage de réception, de personnel, de surfaces communes, d’équipements et d’exigences clients. À l’opposé, le 2 étoiles fonctionne très bien lorsqu’il est extrêmement efficace et bien situé, mais le plafond tarifaire arrive plus vite.

Pour un premier hôtel indépendant, un bon 3 étoiles de 30 à 70 chambres, sans restauration lourde et dans une zone où le prix moyen peut encore monter, mérite clairement d’être regardé en premier.

Paris est-il beaucoup plus rentable que la province pour un hôtel ?

Un hôtel parisien gagne généralement beaucoup plus par chambre, mais l’investisseur paie aussi énormément plus cher pour acheter cette performance.

Paris reste actuellement hors catégorie. Au printemps 2026, le baromètre Extendam/MKG mesurait environ 83 % d’occupation dans Paris intra-muros, un prix moyen de 218 € et un RevPAR de 182 €. Le RevPAR national se situe très loin derrière.

Les comptes d’exploitation reflètent cet avantage : dans le grand panel KPMG, les 3 étoiles parisiens dégageaient plus de 50 % de RBE, contre environ 31 % en province.

Seulement, un acheteur paie précisément pour cette sécurité. Le marché parisien s’échange sur des rendements immobiliers bas et certaines transactions dépassent largement 500 000 € par chambre, voire davantage sur des actifs haut de gamme.

Nous préférerions donc un excellent hôtel de province acheté à un rendement généreux à un hôtel parisien exceptionnel payé au prix fort. Le RevPAR parisien impressionne ; le rendement de l’argent investi demande un autre calcul.

Vaut-il mieux rester indépendant ou prendre une franchise hôtelière ?

Une franchise peut remplir plusieurs chambres supplémentaires chaque semaine, mais il faut qu’elles rapportent davantage que ce que coûte réellement la marque.

Les données de l’Insee montrent un avantage commercial clair pour les chaînes. En 2025, leurs hôtels affichaient 64,4 % d’occupation contre 60,2 % pour les indépendants.

Quatre points de remplissage représentent beaucoup d’argent. Pour 50 chambres vendues 120 €, quatre points supplémentaires correspondent à près de 88 000 € de chiffre d’affaires chambres annuel.

Mais une franchise facture des redevances, impose parfois une rénovation coûteuse et n’élimine pas les commissions versées aux plateformes. Un indépendant qui maîtrise bien son référencement, sa base clients et ses réservations directes peut rester extrêmement compétitif.

Booking et Expedia doivent d’ailleurs être intégrés au même calcul. Un dossier expertisé devant le tribunal judiciaire de Paris documentait des commissions autour de 17-18 % pour Booking et 21-22 % chez Expedia. Dans cet hôtel indépendant, 60 à 70 % des réservations provenaient d’intermédiaires.

Avec 65 % des ventes commissionnées à 18 %, presque 12 % du chiffre d’affaires chambres part théoriquement dans la distribution.

Avant de reprendre un hôtel, nous regarderions donc systématiquement trois chiffres : part des réservations directes, part des OTA et coût total de la franchise éventuelle. Le taux d’occupation seul ne dit pas combien ces clients ont coûté à acquérir.

Le personnel est-il le vrai poste qui fait ou défait la rentabilité d’un hôtel ?

Oui, la masse salariale reste l’un des postes capables de faire basculer très vite un bon hôtel dans une rentabilité moyenne.

Les ratios KPMG plaçaient les frais de personnel autour de 25 % du chiffre d’affaires dans le 3 étoiles, 29 % dans le 4 étoiles et plus de 36 % dans le 5 étoiles supérieur. Les hôtels avec restaurant montaient nettement plus haut.

Le recrutement reste difficile aujourd’hui. L’enquête Besoins en main-d’œuvre de France Travail recensait 46 060 projets de recrutement d’employés de l’hôtellerie en 2025 ; 51,8 % étaient considérés difficiles et près des trois quarts étaient saisonniers. Pour les chefs cuisiniers, les difficultés atteignaient 75,8 %.

C’est aussi pour cela qu’un hôtel simple peut gagner beaucoup d’argent. Une réception rationalisée, l’absence de restaurant, un housekeeping bien organisé et des horaires adaptés à la demande changent parfois davantage la marge qu’une hausse spectaculaire du chiffre d’affaires.

Nous regarderions particulièrement le chiffre d’affaires par salarié et le nombre d’heures nécessaires par chambre occupée. Deux hôtels voisins avec le même RevPAR peuvent avoir dix points d’écart de marge simplement parce que leur organisation quotidienne diffère.

Combien les travaux et le renouvellement des chambres coûtent-ils vraiment à un hôtel ?

Un hôtel qui ne met rien de côté pour ses chambres et ses équipements surestime clairement sa rentabilité.

Une chambre d’hôtel s’use vite. Literie, peinture, sols, salles de bains, climatisation, plomberie, ascenseur, réception et mobilier doivent être renouvelés alors que l’établissement continue de fonctionner.

Dans les modèles hôteliers professionnels, une réserve annuelle de plusieurs points de chiffre d’affaires est couramment utilisée pour le FF&E, c’est-à-dire le mobilier, les équipements et les renouvellements récurrents.

Sur 1,5 million d’euros de CA, mettre de côté 3 % représente 45 000 € par an. À 4 %, nous sommes à 60 000 €. À 5 %, 75 000 €.

Même cela ne couvre pas forcément une rénovation lourde.

La facture énergétique ajoute désormais un deuxième sujet. Pour les bâtiments tertiaires concernés par le dispositif Éco Énergie Tertiaire, les objectifs réglementaires vont jusqu’à -40 % de consommation d’énergie finale à l’horizon 2030 par rapport à la référence applicable, puis -50 % et -60 % aux étapes suivantes.

Lors d’une acquisition, une climatisation en fin de vie ou un bâtiment mal isolé doit donc être traité comme un prix supplémentaire à payer, même si ces travaux n’apparaissent nulle part dans le RBE historique.

Ville, bord de mer ou montagne : quel hôtel est le plus facile à rentabiliser ?

Pour un premier projet, une demande diversifiée toute l’année est généralement plus rassurante qu’un hôtel dépendant d’une seule saison, même si certains hôtels saisonniers gagnent énormément d’argent.

Prenons un hôtel de montagne ouvert 180 jours, occupé à 80 % avec un prix moyen de 250 €. Son RevPAR pendant l’ouverture atteint 200 €. Rapporté aux 365 jours de l’année, cela correspond encore à près de 99 € de revenu chambres par chambre installée et par jour.

Un hôtel urbain ouvert toute l’année avec 65 % d’occupation et un prix moyen de 120 € produit seulement 78 €.

Le saisonnier peut donc gagner largement.

Le problème vient de la concentration du risque. Quelques semaines sans neige, un été très chaud, un calendrier scolaire moins favorable ou un événement annulé peuvent toucher une grande partie du chiffre d’affaires annuel.

Les hôtels urbains ont un autre piège : la clientèle professionnelle. L’Insee avait par exemple observé une baisse d’environ 1,3 million de nuitées d’affaires pendant une saison hivernale récente, tandis que le loisir progressait. Certaines zones du Grand Paris ont également souffert lorsque la clientèle business a reculé.

Pour étudier un emplacement, nous regarderions donc le remplissage mois par mois et jour par jour. Une moyenne annuelle de 65 % peut cacher un hôtel très stable ou six mois excellents suivis de six mois difficiles.

Faut-il acheter seulement le fonds de commerce ou aussi les murs de l’hôtel ?

Acheter les murs peut créer beaucoup plus de patrimoine, mais cela augmente tellement le ticket d’entrée que la rentabilité des fonds propres peut facilement baisser.

Avec un fonds seul, l’hôtelier verse un loyer et immobilise moins de capital. Avec murs et fonds, le propriétaire récupère la valeur immobilière à long terme mais finance un actif beaucoup plus cher, paie les gros travaux et porte le risque du bâtiment.

Le marché institutionnel privilégie fortement ce deuxième modèle. En 2025, l’investissement hôtelier en France a dépassé 3 milliards d’euros selon CBRE, un record. Dans plusieurs statistiques de transactions, les opérations murs et fonds représentent l’immense majorité des montants engagés.

Cela confirme surtout que les hôtels sont devenus une véritable classe d’actifs immobiliers. Cela ne veut pas dire qu’acheter les murs soit toujours le meilleur choix pour un entrepreneur.

Si 1 million d’euros de fonds propres permet d’acheter un fonds très rentable ou sert simplement d’apport sur un immeuble hôtelier de plusieurs millions, le rendement et le risque obtenus n’ont plus grand-chose à voir.

La dette peut-elle absorber presque tout le bénéfice d’un hôtel ?

Oui, et c’est probablement le calcul que les business plans trop optimistes sous-estiment le plus.

Le financement des entreprises coûte aujourd’hui moins cher qu’au sommet de la hausse des taux, mais l’argent reste loin d’être gratuit. Selon la Banque de France, le taux moyen des nouveaux crédits immobiliers aux entreprises était d’environ 3,5 % au printemps 2026, avant prise en compte des conditions spécifiques d’un dossier hôtelier.

Prenons un hôtel qui génère 400 000 € de RBE.

Avec 2,5 millions d’euros empruntés sur quinze ans à 4,5 %, l’annuité tourne autour de 230 000 €.

Il reste 170 000 €.

Si nous consacrons ensuite 60 000 € au renouvellement du produit et aux travaux récurrents, nous tombons à 110 000 € avant plusieurs autres charges, impôts et aléas.

L’hôtel continue d’afficher une marge opérationnelle respectable de 400 000 €. Le propriétaire, lui, ne voit plus que 110 000 € dans cet exemple.

Le montant emprunté compte donc autant que le RevPAR lorsqu’on juge une acquisition.

Acheter un hôtel qui marche déjà très bien est-il forcément une bonne affaire ?

Non. Un hôtel exceptionnel acheté trop cher peut rapporter moins qu’un hôtel moyen dont nous pouvons améliorer les chambres, les prix et la distribution.

La tension est particulièrement visible aujourd’hui parce que les investisseurs aiment beaucoup l’hôtellerie. CBRE a mesuré plus de 3 milliards d’euros investis en France en 2025, un record.

Quand beaucoup d’acheteurs veulent les mêmes actifs, les bons hôtels deviennent chers. À Paris, les rendements des meilleurs actifs peuvent tourner autour de 5 %, ce qui revient grossièrement à payer autour de vingt années de revenu immobilier stabilisé.

Pour un entrepreneur, nous préférerions trouver une anomalie : hôtel sous-tarifé, chambres vieillissantes mais structure saine, mauvaise commercialisation, dépendance excessive à Booking, absence de revenue management ou classement qui pourrait être amélioré.

Supposons qu’un hôtel fasse 300 000 € de RBE et coûte 5 millions d’euros. Nous achetons le RBE 16,7 fois.

Un autre réalise seulement 220 000 € mais coûte 2,5 millions : 11,4 fois le RBE. Si 400 000 € de rénovation permettent de monter progressivement son RBE à 300 000 €, l’économie du deuxième projet devient beaucoup plus séduisante.

La rentabilité d’un hôtel se crée souvent au moment de l’achat.

Quelle rentabilité faut-il finalement espérer avec un hôtel aujourd’hui ?

Pour un bon hôtel français acheté au bon prix, viser environ 30 à 40 % de RBE et 8 à 15 % de rendement annuel sur les fonds propres constitue déjà un objectif très solide aujourd’hui.

Le premier chiffre concerne l’exploitation. Le deuxième est celui qui intéresse vraiment l’entrepreneur.

Obtenir 40 % de RBE devient parfaitement crédible avec un hôtel simple, correctement tarifé, bien rempli et peu gourmand en personnel. Conserver ensuite 15 % de rendement sur son propre argent demande davantage : achat bien négocié, financement supportable, travaux maîtrisés et absence de mauvaise surprise immobilière.

Nous serions beaucoup plus méfiants face à un projet qui promet 20 ou 25 % de rendement sur fonds propres dès la première année. Cela peut exister, surtout dans une reprise à repositionner, mais un tel rendement suppose généralement un levier financier important, un prix d’achat exceptionnel ou un risque opérationnel supérieur.

Aujourd’hui, le profil que nous regarderions en priorité serait un établissement d’environ 30 à 70 chambres, plutôt 2 à 4 étoiles, avec plusieurs sources de demande, autour de 60-70 % d’occupation stabilisée, un prix moyen encore améliorable, peu de restauration et une organisation légère.

Un hôtel de ce type peut dégager quelques centaines de milliers d’euros de RBE avec seulement 40 ou 50 chambres.

Le piège arrive lorsque le prix d’acquisition capitalise déjà tout ce potentiel. On peut exploiter un excellent hôtel et obtenir un mauvais rendement simplement parce qu’on l’a payé trop cher. C’est aujourd’hui la frontière la plus importante entre une belle affaire hôtelière et un projet qui travaille surtout pour la banque.