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EN RÉSUMÉ
Reprendre un hôtel : est-ce le bon moment ? Oui. La période est plutôt favorable en France, surtout pour reprendre un établissement qui possède déjà une vraie demande mais dont le propriétaire est sous pression ou dont l’exploitation peut encore être nettement améliorée.
Le point intéressant est le décalage actuel entre le marché et certains exploitants. Les nuitées hôtelières continuent de progresser alors que les défaillances dans l’hébergement-restauration restent très supérieures à leur niveau historique : nous pouvons donc trouver des vendeurs fragilisés sans forcément acheter des hôtels condamnés.
Les meilleurs hôtels ne sont pas bradés. Les vraies décotes apparaissent plutôt lorsqu’il existe un problème précis à absorber : travaux, dette, départ du propriétaire, mauvaise commercialisation, organisation trop coûteuse ou besoin d’investissement repoussé depuis plusieurs années.
La moyenne nationale peut aussi être trompeuse. En 2025, le taux d’occupation allait de 47,6 % pour les hôtels non classés à 68,1 % pour les 4 étoiles. L’emplacement, le classement et le positionnement de la cible comptent donc beaucoup plus que la simple bonne santé du tourisme français.
Un hôtel sous-performant peut être plus intéressant qu’un hôtel déjà excellent. Une cible à 55 % d’occupation dans un micro-marché où ses vrais concurrents atteignent 68 % peut cacher davantage de potentiel qu’un établissement déjà rempli à 80 % et vendu au prix fort.
Le piège est de confondre potentiel et business plan. Si le remboursement de la dette dépend immédiatement d’une hausse massive du prix moyen, de dix ou quinze points d’occupation et d’une baisse spectaculaire des coûts, l’acquisition est probablement trop chère.
Le remplissage ne suffit d’ailleurs pas à juger la rentabilité. Un hôtel occupé à 65 % avec un bon prix moyen, davantage de réservations directes et des séjours plus longs peut produire plus de cash qu’un concurrent rempli à 80 % mais sous-tarifé et très dépendant des OTA.
Les trois derniers bilans du vendeur doivent être retraités. La vraie question est de savoir ce que l’hôtel gagne après avoir rémunéré normalement le travail du dirigeant, remplacé les membres de la famille qui participent gratuitement à l’exploitation et provisionné les investissements réellement nécessaires.
Les travaux peuvent faire disparaître très vite une belle décote. Dans un hôtel, rénover coûte deux fois : il faut payer le chantier et supporter le chiffre d’affaires perdu lorsque des chambres ne peuvent plus être vendues.
Le bon dossier est finalement assez simple à reconnaître : une demande déjà prouvée, un prix supportable avec des hypothèses prudentes et deux ou trois faiblesses que le repreneur sait réellement corriger. Nous attendrions ce type de vendeur plutôt qu’une hypothétique baisse générale de 20 % du marché hôtelier.
Est-ce vraiment le bon moment pour reprendre un hôtel en France ?
Oui, reprendre un hôtel en France peut être une bonne opération aujourd’hui, surtout si nous trouvons un établissement correct vendu par un exploitant fragilisé plutôt qu’un hôtel déjà parfaitement optimisé.
Le contexte est assez favorable pour créer ce type d’opportunité. La dernière étude disponible de BNP Paribas Real Estate décrit une hôtellerie française bien orientée au deuxième trimestre, avec une demande qui se reconstitue après un début d’année plus hésitant. De son côté, l’Insee a enregistré 61,1 millions de nuitées hôtelières sur ce seul trimestre, soit près d’un million de plus qu’un an auparavant.
En même temps, les difficultés financières restent fortes. La dernière publication disponible de la Banque de France compte 9 721 défaillances sur douze mois dans l’hébergement-restauration, 7,4 % de plus qu’un an plus tôt et 31,8 % au-dessus de la moyenne 2010-2019. Ces données couvrent aussi la restauration, donc elles ne mesurent pas précisément les faillites d’hôtels. Elles montrent quand même que beaucoup d’exploitants restent sous pression alors que leurs clients, eux, n’ont pas disparu.
C’est là que la période devient intéressante. Nous pouvons rencontrer davantage de vendeurs qui veulent sortir à cause de la dette, des travaux, de la fatigue opérationnelle ou d’un départ à la retraite, tout en reprenant un établissement placé sur un marché touristique qui tient encore bien.
| Ce que nous regardons | Dernière tendance utile | Lecture pour une reprise |
|---|---|---|
| Nuitées hôtelières au T2 2026 | +1,4 % | La demande continue de progresser |
| Nuitées hôtelières sur le trimestre | 61,1 M | Le marché reste très profond |
| Défaillances hébergement-restauration | 9 721 sur 12 mois | Davantage d’exploitants restent fragiles |
| Écart aux défaillances 2010-2019 | +31,8 % | La pression dépasse encore largement la normale |
Est-ce que les hôtels français remplissent encore leurs chambres ?
Oui, les hôtels français continuent aujourd’hui d’attirer suffisamment de clients pour que nous puissions envisager une reprise sans devoir parier sur un grand retour futur du tourisme.
L’Insee a comptabilisé 220,2 millions de nuitées hôtelières en 2025, avec un taux d’occupation moyen de 62,3 %. La dynamique a continué ensuite : +2,5 % de nuitées hôtelières au premier trimestre 2026, puis +1,4 % au deuxième trimestre.
La dernière étude de BNP Paribas Real Estate va dans le même sens. Sur douze mois glissants, elle estime que la fréquentation avait atteint environ 222 millions de nuitées en mai 2026, soit 3 % de plus, et dépassait sa moyenne d’avant-Covid.
La clientèle internationale renforce encore cette base. La France a reçu 102 millions de touristes internationaux en 2025 selon Atout France, contre 100 millions en 2024. Les recettes touristiques internationales ont augmenté bien plus vite, de 9 %, pour atteindre le record de 77,5 milliards d’euros.
Nous avons donc à la fois davantage de visiteurs étrangers et davantage de dépenses. Pour un repreneur, c’est plus intéressant qu’une croissance reposant uniquement sur des touristes supplémentaires qui dépenseraient moins.
Est-ce que tous les hôtels profitent vraiment de cette hausse du tourisme ?
Non. Reprendre n’importe quel hôtel parce que le tourisme français va bien serait une grosse erreur : les écarts de remplissage entre catégories restent énormes.
Les données annuelles de l’Insee le montrent assez brutalement. Les hôtels non classés n’affichaient que 47,6 % d’occupation en 2025. Les 3 étoiles atteignaient 63,4 %, les 4 étoiles 68,1 % et les 5 étoiles 66,8 %.
La tendance récente continue plutôt de favoriser le haut du marché. Au deuxième trimestre 2026, l’Insee indique que la progression des nuitées a été particulièrement soutenue dans les catégories supérieures.
Ces différences changent complètement l’économie d’une reprise. À capacité identique, passer de 48 % à 68 % d’occupation représente environ 73 chambres vendues supplémentaires chaque année pour chaque chambre disponible. Sur un hôtel de 30 chambres, cela correspond théoriquement à plus de 2 100 nuitées supplémentaires.
Nous ne pouvons donc pas utiliser « le marché hôtelier français » comme benchmark suffisant. Il faut comparer l’établissement aux hôtels réellement concurrents situés dans sa zone, avec une catégorie, une clientèle et un niveau de prix similaires.
| Catégorie | Taux d’occupation 2025 |
|---|---|
| Non classé | 47,6 % |
| 1 étoile | 56,5 % |
| 2 étoiles | 59,1 % |
| 3 étoiles | 63,4 % |
| 4 étoiles | 68,1 % |
| 5 étoiles | 66,8 % |
Est-ce encore possible de trouver un hôtel à reprendre à bon prix ?
Oui, mais les bons hôtels ne sont actuellement pas bradés : les vraies décotes apparaissent surtout sur les établissements qui ont un problème précis à résoudre.
Le marché professionnel de l’investissement reste actif. CBRE a encore recensé plus de 680 millions d’euros investis dans les hôtels français au premier trimestre 2026, soit seulement 2 % de moins qu’un an auparavant. C’est assez remarquable puisque plusieurs autres catégories d’immobilier professionnel reculaient alors beaucoup plus fortement.
Les investisseurs continuent donc de se battre pour les actifs très bien placés, récents ou déjà performants. Dans ces cas-là, attendre une remise spectaculaire risque de ne mener nulle part.
Les petites transactions sont évidemment différentes des acquisitions suivies par CBRE. Un hôtel familial de 25 chambres en province n’est pas valorisé comme un gros 4 étoiles parisien. Mais la logique reste utile : les actifs évidents attirent du monde.
Les meilleurs dossiers pour nous se situent plutôt dans une zone intermédiaire. L’hôtel a un emplacement qui fonctionne, mais son propriétaire veut partir, doit financer des travaux, gère mal ses prix, possède une distribution vieillissante ou n’a simplement plus envie de remettre de l’argent dans l’affaire.
Un hôtel indépendant peut-il encore tenir face aux grandes chaînes ?
Oui, reprendre un hôtel indépendant reste très crédible en France aujourd’hui, à condition de savoir pourquoi les clients choisissent précisément cet établissement.
Les indépendants restent majoritaires. L’Insee en recensait 11 253 en moyenne en 2025, contre 3 634 hôtels de chaîne. Ils ont généré 111 millions de nuitées, légèrement plus que les 109,2 millions enregistrées par les chaînes.
Les chaînes gardent néanmoins un avantage de remplissage : 64,4 % d’occupation contre 60,2 % chez les indépendants. Quatre points sur 30 ou 40 chambres pendant toute une année finissent par représenter beaucoup d’argent.
Avant une reprise, nous voudrions donc comprendre comment l’hôtel vend réellement ses chambres. Quelle part arrive par Booking et Expedia ? Combien de clients réservent directement ? Les entreprises locales reviennent-elles ? Google génère-t-il des réservations ? L’établissement possède-t-il une vraie base de clients récurrents ?
Un indépendant mal commercialisé peut justement être une cible intéressante. Si l’emplacement fonctionne mais que les prix sont gérés à la main, que le site convertit mal et que presque toutes les réservations passent par des plateformes, nous avons plusieurs choses concrètes à améliorer sans ajouter de chambres.
Est-ce qu’un hôtel mal géré peut être la meilleure affaire à reprendre ?
Oui, un hôtel mal exploité peut être beaucoup plus intéressant à reprendre qu’un excellent hôtel, si nous pouvons montrer que le problème vient bien de la gestion.
Un établissement déjà rempli à 80 %, très bien noté et correctement tarifé laisse peu de gains faciles au prochain propriétaire. Le vendeur le sait généralement et demandera un prix qui reflète cette qualité.
Nous préférerions parfois trouver un hôtel à 55 % d’occupation alors que les établissements comparables de la même rue atteignent 68 %. Si ses chambres sont vendues 90 € quand des concurrents similaires obtiennent 120 €, l’écart mérite aussi d’être étudié.
Il faut cependant comprendre la cause. Des photos médiocres peuvent être changées. Un mauvais revenue management peut être corrigé. Un site daté peut être refait. Une dépendance excessive aux OTA peut diminuer progressivement.
Un emplacement sans demande, une nuisance sonore permanente ou une destination qui perd ses visiteurs sont beaucoup plus compliqués. Une mauvaise performance historique devient intéressante seulement lorsque nous savons précisément comment récupérer l’écart avec les concurrents.
Est-ce que les taux sont enfin assez bas pour financer une reprise d’hôtel ?
Les conditions de crédit sont nettement moins pénalisantes qu’au sommet de la hausse des taux, mais financer une reprise d’hôtel reste aujourd’hui suffisamment cher pour sanctionner très vite un prix d’achat excessif.
La dernière statistique de la Banque de France place le coût moyen des nouveaux crédits aux PME à 3,72 %. Ce taux était remonté par rapport aux mois précédents, après 3,53 % en mai puis 3,64 % en juin. Nous ne sommes donc plus dans une baisse linéaire du coût du crédit.
Ce chiffre reste une moyenne nationale. Une banque peut facturer davantage sur une acquisition hôtelière selon l’apport, les garanties, la durée, l’expérience du repreneur, la qualité du bâtiment et les performances historiques.
L’effet est facile à mesurer. Un emprunt d’un million d’euros amorti sur sept ans coûte environ 164 000 € par an à 4 %. À 5 %, nous arrivons autour de 173 000 €. Sur deux millions empruntés, il faut déjà dégager autour de 330 000 à 350 000 € par an uniquement pour servir cette dette.
Le niveau des taux compte, mais une erreur sur l’EBE normalisé de l’hôtel peut coûter bien davantage qu’un point de taux supplémentaire.
| Dette illustrative | Taux | Remboursement annuel approximatif |
|---|---|---|
| 1 M€ sur 7 ans | 4 % | 164 000 € |
| 1 M€ sur 7 ans | 5 % | 173 000 € |
| 2 M€ sur 7 ans | 4 % | 328 000 € |
| 2 M€ sur 7 ans | 5 % | 346 000 € |
Combien faut-il vraiment apporter pour reprendre un hôtel ?
Pour une reprise d’hôtel, partir avec autour de 30 % d’apport sur le besoin de financement reste aujourd’hui un ordre de grandeur beaucoup plus réaliste qu’un montage presque entièrement à crédit.
Bpifrance Création utilise justement 30 % comme repère général pour l’apport personnel dans une reprise d’entreprise, tout en précisant que chaque dossier bancaire reste différent.
Ce niveau peut être complété par d’autres outils. Certains prêts d’honneur Création-Reprise peuvent atteindre 80 000 €, et Bpifrance peut garantir jusqu’à 60 % de certains prêts bancaires liés à une transmission.
Le crédit vendeur peut également aider lorsque le cédant accepte de recevoir une partie du prix progressivement. Au-delà du financement, nous trouvons cette structure intéressante pour une autre raison : un vendeur qui conserve une partie du risque économique après la transaction apporte implicitement un peu plus de crédibilité à ses propres prévisions.
L’apport doit aussi laisser de la trésorerie après la signature. Mettre tout son cash dans le prix puis découvrir six mois plus tard une chaudière à remplacer, dix salles de bain à refaire et un besoin de recrutement urgent peut transformer un financement « bouclé » en entreprise sous-capitalisée.
Vaut-il mieux reprendre le fonds de commerce ou acheter aussi les murs de l’hôtel ?
Acheter les murs peut rendre une reprise d’hôtel beaucoup plus solide sur le long terme, mais immobiliser trop d’argent dans l’immobilier peut aussi tuer le rendement du projet.
Avec un fonds de commerce seul, le ticket d’entrée peut être nettement plus faible. Nous pouvons alors consacrer davantage d’argent aux chambres, à la commercialisation et à la trésorerie. En échange, le bail et le propriétaire des murs deviennent des éléments centraux du risque.
Murs et fonds donnent davantage de contrôle. Le repreneur possède l’immeuble, maîtrise mieux les investissements importants et bénéficie aussi de la valeur immobilière. La dette sur les murs peut parfois être structurée sur une durée plus longue que celle utilisée pour financer le fonds.
La comparaison doit toutefois intégrer un loyer économique. Un propriétaire exploitant peut présenter un EBE très élevé simplement parce que son hôtel ne paie aucun loyer. Nous devons remettre un loyer théorique dans les comptes pour savoir combien l’exploitation produit réellement.
L’inverse peut aussi arriver. Un fonds de commerce bénéficiant d’un vieux bail extrêmement avantageux peut afficher une superbe marge jusqu’au jour où les conditions locatives changent.
Le personnel peut-il faire dérailler une reprise d’hôtel ?
Oui, les coûts et les difficultés de recrutement restent suffisamment importants pour faire tomber un business plan hôtelier trop optimiste.
France Travail recensait 336 850 projets de recrutement dans l’hébergement-restauration lors de sa dernière enquête BMO annuelle disponible. La moitié, 50,2 %, étaient considérés comme difficiles à pourvoir.
Pour les employés de l’hôtellerie eux-mêmes, le taux atteignait 51,8 %. Les métiers liés à la restauration sont parfois encore plus tendus : 61,9 % pour les cuisiniers et 75,8 % pour les chefs cuisiniers.
Cette donnée aide aussi à comprendre pourquoi deux hôtels de 30 chambres peuvent produire des marges totalement différentes. Un hôtel avec restaurant, bar, réception nocturne et room service demande beaucoup plus de personnel qu’un établissement proposant essentiellement les chambres et le petit-déjeuner.
Lors de la reprise, nous regarderions donc les plannings réels autant que le compte de résultat. Il faut comprendre qui travaille quand, combien d’heures supplémentaires sont utilisées, quel travail le propriétaire actuel effectue gratuitement et quels postes devront être remplacés après son départ.
Une économie de personnel crédible vient généralement d’une organisation plus simple, d’horaires différents ou d’outils mieux utilisés. Couper arbitrairement la masse salariale dans Excel est beaucoup plus facile que faire fonctionner l’hôtel avec trois personnes en moins.
Les travaux sont-ils le plus gros piège quand on reprend un hôtel ?
Très souvent, oui. Les travaux peuvent absorber une décote de plusieurs centaines de milliers d’euros avant même que le repreneur commence réellement à gagner plus d’argent.
Un hôtel concentre énormément d’équipements dans un même bâtiment. Chaque chambre possède de la plomberie, de l’électricité, une salle d’eau, du mobilier et parfois une climatisation. Nous ajoutons ensuite la chaudière ou les pompes à chaleur, les parties communes, les ascenseurs, la sécurité incendie, les cuisines et éventuellement le spa ou la piscine.
Une rénovation touche également le revenu pendant les travaux. Dix chambres fermées pendant trois mois dans un hôtel vendant normalement chaque chambre 100 € avec 70 % d’occupation représentent déjà environ 63 000 € de chiffre d’affaires chambres théorique indisponible, avant même de compter le chantier.
Il faut aussi regarder les obligations réglementaires. Les hôtels sont des ERP et doivent respecter leurs règles de sécurité incendie et d’accessibilité. Pour les bâtiments tertiaires entrant dans le champ du dispositif Éco Énergie Tertiaire, la trajectoire réglementaire vise notamment une réduction de 40 % de la consommation d’énergie finale à l’horizon 2030 par rapport à l’année de référence applicable.
Nous voulons donc visiter les locaux techniques avec autant d’attention que les chambres. Une réception vieillotte se voit immédiatement. Une installation d’eau chaude en fin de vie apparaît beaucoup moins sur les photos de l’annonce.
Un hôtel rempli à 80 % est-il forcément une bonne affaire ?
Non, un hôtel rempli à 80 % peut gagner moins d’argent qu’un concurrent occupé à 65 % si ses chambres sont vendues trop peu cher ou si chaque séjour coûte trop cher à servir.
Prenons deux hôtels identiques de 30 chambres. Le premier atteint 80 % d’occupation avec un prix moyen de 75 €. Son RevPAR est de 60 €. Le deuxième affiche seulement 65 % d’occupation mais vend à 105 €, ce qui porte son RevPAR à 68,25 €.
Sur 30 chambres pendant 365 jours, l’écart représente environ 90 000 € de chiffre d’affaires chambres annuel avant commissions et autres coûts. Le deuxième hôtel reçoit nettement moins de clients tout en monétisant mieux sa capacité.
Même le RevPAR ne raconte pas toute l’histoire. Une réservation directe à 110 € peut être plus rentable qu’une réservation à 115 € provenant d’une plateforme qui prélève une commission. Un client qui reste trois nuits coûte aussi moins cher en ménage et en administration qu’une succession de trois clients d’une nuit.
Nous regarderions donc occupation, prix moyen, RevPAR, canal de réservation, durée de séjour et marge ensemble. Le remplissage seul peut donner une impression de succès assez trompeuse.
Peut-on vraiment croire les trois derniers bilans du vendeur ?
Nous devons utiliser les bilans d’un hôtel comme point de départ, puis reconstruire nous-mêmes ce que l’établissement peut normalement gagner après la reprise.
Les dernières années ont été particulièrement perturbées : Covid, rebond touristique, inflation énergétique, hausse des salaires, remontée des taux et événement olympique pour certaines destinations. Comparer simplement trois lignes d’EBE peut donc cacher beaucoup de choses.
Nous voudrions notamment comprendre la rémunération réelle du dirigeant, le travail effectué par les membres de sa famille, les dépenses exceptionnelles, les loyers, les commissions OTA et les investissements volontairement repoussés avant la vente.
Les chiffres mensuels sont encore plus utiles. Ils permettent de voir si l’hôtel gagne son argent sur douze mois ou essentiellement pendant trois mois d’été. Ils révèlent aussi si un grand compte corporate, un événement local ou un tour-opérateur représente une part disproportionnée du chiffre d’affaires.
Imaginons qu’un couple de propriétaires travaille à plein temps dans l’établissement et se verse très peu. Leur EBE comptable peut sembler excellent. Dès que le repreneur doit rémunérer un directeur ou deux salariés pour remplacer ce travail, une partie de cette « rentabilité » disparaît.
Le chiffre qui nous intéresse vraiment est donc le cash que l’hôtel peut produire après avoir rémunéré normalement les personnes nécessaires à son fonctionnement et entretenu correctement le bâtiment.
Est-ce que les difficultés actuelles des hôteliers créent de vraies bonnes affaires ?
Oui, les difficultés financières actuelles augmentent les chances de trouver des vendeurs motivés, surtout lorsque leur hôtel fonctionne encore correctement.
La dernière donnée de la Banque de France est assez claire : les 9 721 défaillances sur douze mois dans l’hébergement-restauration restent près d’un tiers au-dessus de la moyenne observée entre 2010 et 2019. La progression annuelle continue aussi, à +7,4 %.
Il faut garder une nuance importante : après les dispositifs exceptionnels de soutien pendant la pandémie, les défaillances avaient artificiellement plongé. Une partie de la hausse suivante correspond donc à un retour vers des niveaux plus normaux. Pourtant, nous avons désormais largement dépassé cette ancienne moyenne.
Pour une reprise, les situations les plus intéressantes sont celles où la faiblesse appartient au vendeur davantage qu’à l’hôtel. Un exploitant trop endetté peut devoir vendre un bon établissement. Un propriétaire proche de la retraite peut ne plus vouloir financer sa rénovation. Des associés en conflit peuvent accepter une transaction qu’ils auraient refusée quelques années auparavant.
Un hôtel qui perd ses clients depuis cinq ans malgré plusieurs équipes de gestion raconte une histoire beaucoup moins séduisante.
Le tourisme d’affaires est-il encore assez solide pour reprendre un hôtel qui dépend des entreprises ?
Oui, le tourisme d’affaires vient de repartir, mais nous éviterions encore de reprendre un hôtel dont presque toute la rentabilité dépend d’un seul type de déplacement professionnel.
Le changement récent est important. Au premier trimestre 2026, l’Insee indiquait encore que le tourisme d’affaires continuait de reculer. Au trimestre suivant, les nuitées liées aux déplacements professionnels ont bondi de 6 % après plusieurs trimestres consécutifs de baisse.
Nous devons donc corriger l’idée d’un tourisme d’affaires qui continuerait simplement à s’éroder. La demande corporate peut encore revenir fortement lorsque l’activité, les salons et les événements soutiennent les déplacements.
Cela ne garantit toutefois pas un retour à l’ancien modèle partout. Une grande entreprise qui représentait autrefois 15 % ou 20 % des chambres vendues peut modifier sa politique de voyage très rapidement. Le télétravail et les visioconférences ont également supprimé certains déplacements courts qui existaient auparavant par habitude.
Pour une reprise, un mélange de clientèles nous paraît plus confortable : entreprises en semaine, loisirs le week-end, salons et groupes lors de certaines périodes. Cette diversification permet d’éviter qu’un seul changement de comportement vide soudainement une partie de l’hôtel.
Faut-il attendre que les prix baissent encore avant de reprendre un hôtel ?
Non. Attendre une baisse générale du prix des hôtels nous paraît aujourd’hui un mauvais pari ; mieux vaut attendre le bon vendeur que le krach du marché.
L’activité des investisseurs nous donne un indice. Comme nous l’avons vu plus haut, CBRE enregistrait encore plus de 680 millions d’euros de transactions hôtelières au premier trimestre 2026, alors que l’investissement dans plusieurs autres classes d’actifs immobiliers chutait fortement.
La demande touristique reste elle aussi positive. Nous n’avons donc pas les ingrédients évidents d’une vente massive et généralisée des bons établissements.
Cela ne signifie pas qu’il faille acheter vite. Une stratégie plus efficace consiste à connaître plusieurs hôtels, suivre leurs propriétaires et savoir à quel prix chaque dossier commence à fonctionner. Si l’un d’eux doit vendre pour financer des travaux, sortir d’un conflit d’associés ou préparer sa retraite, la négociation change.
Nous pouvons patienter longtemps pour un hôtel précis sans pour autant attendre que tout le marché français baisse de 20 %.
Comment savoir si un hôtel à vendre est vraiment une bonne reprise ?
Un hôtel mérite vraiment d’être repris lorsque son prix fonctionne déjà avec des hypothèses prudentes et que nous pouvons identifier deux ou trois améliorations très concrètes capables d’augmenter ensuite le cash.
Nous commencerions par comparer l’hôtel avec son petit marché réel. Si les établissements comparables atteignent 70 % d’occupation et que notre cible reste à 55 %, nous cherchons pourquoi. S’ils vendent autour de 120 € et que la cible plafonne à 90 €, nous vérifions également l’origine de cet écart.
Ensuite, nous regardons les leviers que nous pouvons contrôler. Une tarification médiocre, un site peu efficace, beaucoup trop de réservations via les OTA, des chambres légèrement datées ou une organisation de réception coûteuse peuvent être améliorés.
Les problèmes immobiliers doivent être chiffrés séparément. Une toiture à refaire, trente salles de bain vieillissantes et une installation énergétique obsolète peuvent absorber plusieurs années de bénéfices. La décote demandée doit couvrir les travaux, les chambres fermées pendant le chantier et une marge pour les mauvaises surprises.
Enfin, le financement doit tenir avec l’hôtel tel qu’il existe déjà. Si nous avons besoin dès la première année de passer de 55 % à 75 % d’occupation, d’augmenter les prix de 25 %, de supprimer trois postes et de terminer les travaux exactement au budget pour rembourser la banque, la marge d’erreur est beaucoup trop faible.
Alors, reprendre un hôtel : est-ce le bon moment ?
Oui, nous pensons que la période est plutôt favorable pour reprendre un hôtel en France, avec une condition très claire : acheter une exploitation améliorable à un prix qui reste supportable avant même que toutes nos bonnes idées fonctionnent.
Les dernières données disponibles renforcent cette conclusion. La fréquentation hôtelière progresse encore, le deuxième trimestre a été solide et le tourisme d’affaires vient même de rebondir après plusieurs trimestres difficiles. La clientèle internationale reste puissante et les recettes touristiques ont atteint des niveaux records.
En face, les vendeurs ne vivent pas tous la même embellie. Les défaillances dans l’hébergement-restauration restent plus de 30 % au-dessus de leur moyenne historique. Le crédit aux PME est disponible, mais son coût vient de remonter légèrement à 3,72 %. Les difficultés de recrutement restent fortes et beaucoup de bâtiments exigent maintenant des investissements que leurs propriétaires ont parfois repoussés.
C’est justement cette combinaison qui nous intéresse. Un hôtel bien situé peut avoir des clients tout en appartenant à quelqu’un qui ne veut plus financer les travaux, gérer les équipes ou supporter la dette.
Nous viserions donc un établissement dont les faiblesses sont identifiables et réparables : prix mal gérés, distribution médiocre, chambres un peu vieillissantes, organisation coûteuse ou vendeur sous pression. Nous serions beaucoup plus méfiants face aux problèmes de destination, de bâtiment, de bail ou de demande locale.
Le timing devient secondaire dès que le prix exige un scénario parfait. En revanche, lorsqu’un hôtel possède déjà une demande prouvée, rembourse sa dette avec des hypothèses prudentes et nous laisse encore plusieurs leviers d’amélioration, la période actuelle offre de vraies raisons de regarder les reprises de très près.
SOURCES ET MÉTHODOLOGIE
Cette analyse cherche à déterminer si la période actuelle est réellement favorable pour reprendre un hôtel en France. Nous avons décomposé la question en plusieurs dimensions qui comptent directement dans une acquisition : solidité de la demande, pression sur les exploitants et les vendeurs, performances économiques des hôtels, conditions de financement, capacité d’amélioration de l’exploitation et principaux risques opérationnels ou immobiliers.
Nous avons privilégié les données disponibles les plus récentes au moment de l’analyse, en donnant davantage de poids aux évolutions trimestrielles et mensuelles pour juger du timing actuel. Les séries historiques servent surtout à remettre ces mouvements en perspective, par exemple pour savoir si les difficultés financières des entreprises correspondent à une simple normalisation ou restent réellement élevées par rapport à l’avant-Covid.
Les statistiques nationales sont utilisées pour comprendre l’environnement dans lequel une reprise intervient, pas pour décider si un hôtel précis est une bonne affaire. À l’échelle d’une acquisition, nous privilégions plutôt les performances d’établissements réellement comparables, le prix moyen, l’occupation, le RevPAR, la distribution, la structure des coûts et la capacité bénéficiaire normalisée de la cible.
Lorsque le périmètre d’une donnée dépasse l’hôtellerie seule, nous le précisons. Les défaillances de la Banque de France couvrant l’ensemble « hébergement et restauration » sont ainsi utilisées comme indicateur de pression économique dans le secteur, et non comme estimation du nombre de faillites d’hôtels.
Les simulations présentes dans l’article servent à rendre les conséquences économiques plus concrètes : effet d’un écart de taux d’occupation, différence de prix moyen, coût de la dette ou chiffre d’affaires indisponible pendant une rénovation. Elles illustrent les hypothèses étudiées et ne constituent pas des prévisions de performance pour un établissement particulier.
Notre conclusion vient du rapprochement de plusieurs indicateurs plutôt que d’un chiffre isolé. La demande touristique, la situation financière des exploitants, l’activité du marché hôtelier, le financement, l’emploi et les contraintes immobilières ont été examinés séparément avant de déterminer dans quelles situations la période actuelle peut réellement être favorable à un repreneur.
Les principales sources utilisées sont l’Insee pour la fréquentation touristique au T2 2026, l’Insee pour le T1 2026, l’Insee pour le parc et la fréquentation des hôtels en 2025, Atout France pour le bilan touristique 2025, la Banque de France pour les défaillances d’entreprises, la Banque de France pour le financement des entreprises, CBRE pour l’investissement hôtelier au T1 2026, BNP Paribas Real Estate pour le marché hôtelier, Bpifrance Création pour le financement d’une reprise, France Travail pour les besoins en main-d’œuvre, le ministère de la Transition écologique pour Éco Énergie Tertiaire, Service Public Entreprendre pour l’accessibilité des ERP et Légifrance pour le règlement de sécurité applicable aux hôtels.
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