Clinique médicale : faut-il s’installer en désert médical ?

Structure médicale : atteignez le bon remplissage

Business plan, prévisionnel financier, étude de marché et executive summary, déjà rédigés et chiffrés pour ce métier.

C'est parti

Qu’est-ce qu’un désert médical en France, concrètement ?

Pour ouvrir une clinique, un désert médical intéressant est une zone où l’accès réel aux soins est faible, pas simplement une commune où nous voyons peu de plaques de médecins.

Les agences régionales de santé classent notamment les territoires en zones d’intervention prioritaire, les ZIP, et en zones d’action complémentaire, les ZAC. Mais le zonage administratif ne suffit pas pour choisir une implantation. La DREES utilise l’accessibilité potentielle localisée, ou APL, qui tient compte du nombre de médecins, de leur activité, de la distance à parcourir et des besoins de la population selon son âge.

Les dernières données disponibles donnent une image assez brutale des écarts. L’accès moyen aux généralistes en France correspond à 3,3 consultations, visites ou téléconsultations par habitant et par an. Pour les 10 % de Français les moins bien dotés, nous tombons à 1,3. Les 10 % les mieux dotés arrivent à 5,7, soit 4,3 fois plus.

Une commune peut donc avoir quelques médecins tout en restant très déficitaire si ceux-ci couvrent déjà une énorme patientèle ou travaillent moins. À l’inverse, une petite commune sans médecin peut être proche d’un autre pôle de soins et présenter un besoin moins spectaculaire qu’il n’y paraît.

Pour notre projet, le classement ZIP ou ZAC sert de premier filtre. Ensuite, nous devons regarder le bassin de vie réel.

Indicateur	Moyenne France	10 % les moins dotés	10 % les mieux dotés
Accessibilité aux généralistes	3,3 consultations/an	1,3	5,7
Écart par rapport aux moins dotés	—	1x	4,3x

Les déserts médicaux français manquent-ils toujours vraiment de médecins ?

Oui, et le paradoxe actuel est assez intéressant : la France regagne des médecins pendant que l’accès aux généralistes continue de se dégrader dans une partie du territoire.

La DREES compte désormais 242 200 médecins en activité, soit 5 000 de plus en un an. La hausse s’accélère même : après une décennie durant laquelle la progression annuelle restait inférieure à 1 %, les effectifs ont augmenté de 1,4 %, puis 1,6 %, puis 2,1 % au cours des trois dernières périodes observées.

La médecine générale recommence elle aussi à progresser. La France compte environ 101 000 généralistes, en hausse de 1 % en un an, après plusieurs années de baisse.

Pourtant, les dernières données d’accessibilité racontent autre chose. L’APL des généralistes a encore baissé de 1,1 % sur la dernière année mesurée. Nous avons donc davantage de médecins, mais une disponibilité médicale qui continue de se tendre pour une partie de la population.

La géographie explique beaucoup. L’Atlas de l’Ordre des médecins montre par exemple qu’entre 2010 et 2025 la population de l’Aveyron a légèrement augmenté tandis que le nombre de médecins en activité régulière chutait de 21,9 %. L’Ariège a gagné 1,3 % d’habitants mais perdu 15,8 % de ses médecins en activité régulière. Dans les Alpes-de-Haute-Provence, la population progressait de 2,8 % pendant que les effectifs médicaux reculaient de 17,5 %.

Pour un entrepreneur, c’est ce décalage local qu’il faut chercher. La hausse nationale du nombre de médecins ne fait pas disparaître l’opportunité ; elle rend simplement les moyennes nationales beaucoup moins utiles.

Un désert médical garantit-il une clinique pleine rapidement ?

Pour la demande, souvent oui dans les zones les plus tendues. Pour le chiffre d’affaires, et encore plus pour la rentabilité, c’est une autre histoire.

Un généraliste médecin traitant suit aujourd’hui de l’ordre d’un millier de patients, tandis que sa file active annuelle peut approcher 2 000 personnes différentes. Dans une commune où deux ou trois médecins viennent de partir en retraite, quelques nouveaux généralistes peuvent donc récupérer plusieurs milliers de patients relativement vite.

La difficulté commerciale est très différente de celle d’un commerce traditionnel. Une clinique n’a souvent pas besoin de dépenser beaucoup pour convaincre des habitants qu’ils ont besoin d’un médecin. Ils le cherchent déjà.

En revanche, le tarif des consultations conventionnées reste largement encadré. Une pénurie locale ne nous autorise pas à doubler le prix d’une consultation comme le ferait un hôtel pendant un week-end saturé.

Le vrai levier devient alors l’organisation : agendas remplis, peu de créneaux perdus, bon secrétariat, locaux utilisés toute la semaine et suffisamment de professionnels pour absorber la demande.

Nous pouvons donc réduire fortement le risque de manquer de patients en choisissant une zone sous-dotée. La rentabilité, elle, reste à construire.

Vaut-il mieux ouvrir une clinique dans un désert médical qu’en grande ville ?

Pour une clinique centrée sur les soins primaires, une petite ville sous-dotée peut aujourd’hui offrir une meilleure équation qu’un quartier urbain déjà couvert.

Dans une grande métropole, il y a énormément de patients potentiels, mais aussi des cabinets, centres de santé, spécialistes, hôpitaux et services de téléconsultation. Pour attirer une nouvelle patientèle, il faut souvent proposer de meilleurs horaires, une spécialité recherchée, un emplacement très pratique ou une expérience nettement supérieure.

Dans certains territoires sous-dotés, l’argument principal tient en quelques mots : nous acceptons de nouveaux patients.

La différence devient particulièrement forte pour les patients qui ont besoin d’un suivi régulier. L’Assurance Maladie estime encore qu’environ 4,3 % des patients en affection de longue durée n’ont pas de médecin traitant, malgré une amélioration par rapport au pic récent de 5,6 %.

Nous préférerions toutefois une petite ville ou une périphérie sous-dotée à un village coupé des grands axes. On garde alors une forte demande médicale tout en conservant un marché du travail, des transports et une qualité de vie capables d’attirer des praticiens.

Les aides publiques rendent-elles vraiment une clinique en désert médical plus rentable ?

Les nouvelles aides améliorent l’équation, mais elles restent trop petites pour transformer un mauvais emplacement en bon business.

Le système a récemment changé. L’Assurance Maladie prévoit désormais 10 000 euros pour certains médecins qui réalisent leur première installation libérale en ZIP et 5 000 euros en ZAC. L’ouverture d’un cabinet secondaire éligible en ZIP peut donner droit à 3 000 euros.

Les médecins généralistes concernés peuvent également bénéficier d’une majoration de 10 % du socle de leur forfait médecin traitant en ZIP. Pour les médecins installés ailleurs mais qui viennent assurer des consultations avancées, une demi-journée en ZIP peut être valorisée 200 euros, dans la limite prévue par la convention.

À l’échelle d’un projet coûtant plusieurs centaines de milliers d’euros, une prime de 10 000 euros pèse peu. L’équation devient plus sérieuse lorsque plusieurs financements s’empilent : aides des médecins, soutien de la collectivité, locaux à loyer faible, financement de l’exercice coordonné et rémunérations structurelles.

France Santé ajoute maintenant un autre élément. Pour les structures labellisées éligibles, le financement socle moyen est fixé à 50 000 euros par structure, avec un montant réel qui varie notamment selon la file active et les modalités du dispositif.

Les aides peuvent donc améliorer sensiblement un modèle qui fonctionne déjà. Compter sur elles pour fabriquer artificiellement sa rentabilité serait beaucoup plus risqué.

Dispositif	Avantage prévu
Première installation en ZIP	10 000 €
Première installation en ZAC	5 000 €
Cabinet secondaire en ZIP	3 000 €
Forfait médecin traitant en ZIP	Majoration prévue de 10 %
Consultations avancées en ZIP	200 € par demi-journée, sous plafond
Socle France Santé	En moyenne 50 000 € par structure éligible

Une clinique pluriprofessionnelle marche-t-elle mieux qu’un simple cabinet en désert médical ?

Souvent oui, parce qu’une structure pluriprofessionnelle répond beaucoup mieux au principal problème des déserts médicaux : faire travailler plusieurs professionnels efficacement avec peu de ressources médicales disponibles.

Nous pouvons réunir généralistes, infirmiers, IPA, kinésithérapeutes, sages-femmes et autres professionnels autour d’une même organisation. Les coûts de secrétariat, d’informatique et de locaux sont alors partagés, tandis que le patient peut réaliser davantage de son parcours de soins au même endroit.

Le modèle est également plus séduisant pour les médecins. Un jeune généraliste choisit rarement son lieu d’installation en regardant uniquement le nombre de patients disponibles. L’équipe, le secrétariat, la charge administrative, les possibilités de remplacement et l’organisation des horaires comptent beaucoup.

Les financements publics poussent d’ailleurs de plus en plus clairement dans cette direction. Les maisons de santé pluriprofessionnelles peuvent bénéficier de l’accord conventionnel interprofessionnel. France Santé ajoute désormais un financement supplémentaire pour les structures qui remplissent les conditions du label.

Nous aurions donc beaucoup de mal à justifier la création ex nihilo d’un simple alignement de cabinets indépendants dans une zone extrêmement tendue. Une structure capable d’organiser réellement les soins donne davantage de chances de garder les médecins après les avoir recrutés.

Le plus dur sera-t-il de trouver des patients ou de trouver des médecins ?

Trouver des médecins sera de loin le problème le plus dur dans les déserts médicaux où la demande est déjà évidente.

C’est aussi ce qui rend le raisonnement « il n’y a aucun médecin, donc ouvrons là » dangereux. Lorsque plusieurs communes cherchent des praticiens depuis des années malgré des locaux disponibles et différentes aides, nous devons prendre cette difficulté au sérieux.

L’Assurance Maladie indique d’ailleurs que seulement 11 % des premières installations médicales se font dans les zones sous-denses. Son objectif est maintenant d’accélérer ces installations de 7 % par an. Le simple fait que des incitations supplémentaires soient nécessaires montre combien le recrutement reste tendu.

Les attentes des jeunes médecins jouent également. La dernière enquête de la DREES montre que les praticiens de moins de 45 ans déclarent une meilleure conciliation entre leur temps de travail et leur vie personnelle que leurs confrères plus âgés. L’exercice collectif, la maîtrise des horaires et la réduction des tâches administratives prennent donc une importance croissante.

Une clinique entrepreneuriale peut agir précisément là-dessus. Si nous prenons en charge le secrétariat, le logiciel, les locaux, les tâches administratives et une partie de la coordination, venir exercer dans un territoire sous-doté devient beaucoup moins contraignant.

Avant de chercher le désert médical où les habitants souffrent le plus du manque de soins, nous chercherions celui où nous pouvons encore recruter trois bons praticiens.

Faut-il viser le désert médical le plus profond ?

Non. Plus la pénurie médicale devient extrême, plus nous devons nous demander pourquoi personne n’a réussi à la combler avant nous.

Une commune isolée peut offrir une demande énorme tout en cumulant les problèmes : faible attractivité pour les médecins, emploi difficile à trouver pour le conjoint, peu d’écoles, distance avec l’hôpital, logements peu adaptés et remplacements compliqués.

Une zone légèrement moins déficitaire peut produire une bien meilleure équation. Imaginons une petite agglomération de 20 000 ou 30 000 habitants, reliée à une grande ville, avec plusieurs médecins proches de la retraite et une population stable. Elle offre peut-être moins de « pénurie » sur une carte, mais beaucoup plus de chances de construire une équipe.

Les données de l’Ordre nous donnent une bonne piste pour repérer ces marchés. Dans l’Ain, par exemple, la population a progressé de 5,9 % entre 2010 et 2025 pendant que les effectifs de médecins en activité régulière baissaient de 9,6 %. Dans l’Ardèche, la population a augmenté de 2,8 % alors que ces effectifs reculaient de 12,8 %. Ce type de divergence est beaucoup plus intéressant qu’une commune où habitants et médecins partent ensemble.

Nous cherchons donc de la sous-offre médicale dans un territoire qui reste suffisamment vivant pour attirer les professionnels.

Quels déserts médicaux offrent les meilleures opportunités pour une clinique ?

Les meilleurs marchés sont probablement les petites villes et bassins de vie sous-dotés où la population reste solide, les médecins existants sont saturés ou vieillissants et l’accès à une agglomération reste raisonnable.

Il faut commencer par l’APL et le classement ZIP ou ZAC, puis regarder la trajectoire locale. Combien de médecins travaillent vraiment ? Acceptent-ils de nouveaux patients ? Quel âge ont-ils ? Deux départs à la retraite peuvent-ils faire basculer le bassin dans une pénurie beaucoup plus sévère ?

La démographie des habitants compte également. Une population âgée génère davantage de suivi chronique, de renouvellements, de soins infirmiers et de coordination. Cela peut stabiliser fortement l’activité d’une clinique. Mais lorsque ces patients sont dispersés sur un immense territoire rural, les visites et les déplacements absorbent une partie du gain.

Le bassin de population réel est donc plus utile que la population de la commune. Un bourg de 5 000 habitants peut servir naturellement 20 000 personnes vivant dans les villages voisins. Une commune de 12 000 habitants située à quinze minutes d’une grande agglomération peut au contraire perdre une partie importante de ses patients potentiels vers cette ville.

Enfin, nous regarderions l’environnement quotidien des professionnels : hôpital, laboratoire, pharmacies, EHPAD, écoles, logement, transports et opportunités professionnelles pour le conjoint. Ce sont des variables très concrètes, et elles peuvent décider du recrutement.

Profil du territoire	Intérêt pour une clinique
ZIP + population stable ou en croissance	Très élevé
Plusieurs médecins saturés ou proches de la retraite	Très élevé
Petite ville bien reliée à une agglomération	Élevé
Population âgée concentrée dans le bassin	Élevé
Zone très isolée mais population stable	À étudier
Population et services locaux en fort déclin	Faible
Aucune capacité démontrée à recruter	Très faible

Une clinique peut-elle être trop demandée dans un désert médical ?

Oui, et une clinique saturée trop vite peut devenir très difficile à gérer.

La dernière enquête de la DREES apporte un point particulièrement utile. Les généralistes libéraux déclarent travailler en moyenne 46 heures par semaine. Environ 36 heures et 30 minutes vont aux consultations, téléconsultations et visites, auxquelles s’ajoutent six heures de gestion du cabinet et de coordination.

La durée moyenne d’une consultation au cabinet atteint désormais 19 minutes. Nous avons donc peu de marge pour répondre à une pénurie locale simplement en demandant à chaque médecin de voir beaucoup plus de patients.

Prenons une clinique avec deux généralistes dont les listes se remplissent très vite. Si l’un des deux réduit son activité ou quitte la structure, le problème dépasse largement la perte de la moitié du chiffre d’affaires médical. Des centaines de patients suivis cherchent immédiatement une solution dans un territoire où les alternatives étaient déjà rares.

Il faut donc protéger les médecins contre la saturation : secrétariat solide, créneaux de soins non programmés, capacité de remplacement, délégation appropriée et taille maximale raisonnable des patientèles.

Dans ce marché, un agenda rempli trois semaines à l’avance ne prouve pas forcément que l’organisation fonctionne bien.

Faut-il salarier les médecins d’une clinique en désert médical ?

Le salariat peut rendre une clinique beaucoup plus facile à rejoindre pour un médecin, mais il rend son modèle financier plus exigeant pour l’exploitant.

Les centres de santé donnent une bonne idée de cette logique. Le ministère de la Santé en compte actuellement plus de 2 500 en France, dont 582 pluriprofessionnels. Les professionnels de santé y sont salariés.

Pour le médecin, l’offre peut être séduisante : horaires plus prévisibles, moins d’administration, pas de cabinet à créer et moins de risque financier personnel.

Nous récupérons en revanche une bonne partie de ce risque. Le salaire, les charges, les locaux et le personnel continuent d’être payés lorsqu’une journée est mal remplie ou lorsqu’un praticien produit moins d’activité que prévu.

Le salariat fonctionne donc mieux lorsqu’une forte demande est déjà démontrée et que l’organisation peut utiliser efficacement chaque heure médicale. Dans certaines cliniques, un modèle hybride peut être plus robuste : médecins libéraux utilisant une infrastructure commune, quelques professionnels salariés et spécialistes extérieurs venant en vacations.

Le choix doit partir du recrutement. Si personne ne veut exercer en libéral dans notre territoire mais que plusieurs médecins accepteraient un poste salarié bien organisé, le surcoût peut être parfaitement rationnel.

Peut-on faire tourner une clinique avec moins de médecins grâce aux infirmiers et à la téléconsultation ?

Oui, nous pouvons augmenter nettement la capacité d’une clinique avec une bonne organisation pluriprofessionnelle, même si les médecins restent indispensables.

Le temps médical est la ressource la plus rare d’une clinique en désert médical. Il faut donc éviter de l’utiliser sur des tâches pouvant être prises en charge correctement par un autre professionnel.

Les infirmiers en pratique avancée disposent aujourd’hui de compétences élargies, notamment dans certains suivis et prescriptions. D’autres professions de santé ont également gagné de nouvelles possibilités d’intervention ces dernières années. Pour une patientèle chronique stable, une partie du parcours peut donc être organisée entre infirmier, IPA et médecin.

La téléconsultation complète ce modèle. Elle reste insuffisante lorsqu’un examen physique, un prélèvement ou un acte technique est nécessaire, mais elle permet d’intégrer des spécialistes qui ne viendraient jamais travailler cinq jours par semaine dans le territoire.

Les chiffres de la DREES permettent d’éviter de surestimer cette solution : les téléconsultations sont déjà incluses dans l’indicateur d’accessibilité des généralistes, et les 10 % de Français les moins bien dotés restent malgré cela à seulement 1,3 consultation, visite ou téléconsultation accessible par an.

La technologie et la délégation peuvent donc faire travailler chaque médecin plus intelligemment. Elles ne rendent pas le recrutement médical secondaire.

Une clinique rurale rapporte-t-elle forcément plus qu’une clinique urbaine ?

Non. Une forte pénurie médicale peut remplir les agendas, mais elle ne garantit pas une meilleure économie par heure travaillée.

Les zones rurales peuvent cumuler davantage de visites à domicile, des patients plus âgés, des parcours plus complexes et des difficultés de recrutement qui augmentent les coûts. Les médecins peuvent beaucoup travailler sans que chaque heure supplémentaire se transforme efficacement en revenu.

Cette distinction devient particulièrement importante lorsque nous évaluons le business au niveau de la structure. Un médecin supplémentaire peut générer beaucoup d’activité, mais il faut regarder ce qu’il nous coûte réellement pour venir et rester : salaire éventuel, secrétariat, remplacement, locaux, coordination et avantages nécessaires au recrutement.

À l’inverse, un bassin semi-rural plus dense permet parfois d’enchaîner davantage de consultations, de mutualiser les locaux et de regrouper différents professionnels avec beaucoup moins de friction.

Nous comparerions donc les implantations sur leur chiffre d’affaires potentiel par heure médicale disponible, puis sur le coût total nécessaire pour obtenir cette heure. Le nombre de médecins pour 100 000 habitants, pris seul, ne nous dit presque rien sur la rentabilité de notre future clinique.

Faut-il commencer uniquement avec des généralistes en désert médical ?

Nous commencerions généralement avec un noyau de généralistes, puis nous ajouterions quelques spécialités là où les patients doivent aujourd’hui parcourir de longues distances.

Les soins primaires donnent la base la plus large. Les généralistes produisent une activité récurrente et deviennent le point d’entrée naturel vers le reste de la structure.

Embaucher ou installer immédiatement un cardiologue, un dermatologue, un gynécologue et plusieurs autres spécialistes à temps plein serait toutefois souvent trop ambitieux pour une petite ville.

Les consultations avancées offrent une alternative beaucoup plus légère. La convention prévoit actuellement une rémunération de 200 euros par demi-journée, sous certaines conditions et dans certaines limites, pour encourager des médecins exerçant ailleurs à venir ponctuellement en ZIP.

Nous pouvons donc imaginer trois ou quatre généralistes présents en permanence, des infirmiers ou IPA, plusieurs paramédicaux et quelques spécialistes venant une ou deux fois par semaine. La téléconsultation peut couvrir une partie des besoins entre ces vacations.

Cette configuration élargit l’offre sans transformer chaque spécialité en coût fixe dès l’ouverture.

L’immobilier bon marché change-t-il vraiment la rentabilité d’une clinique en désert médical ?

Un local peu cher aide, mais la possibilité de recruter un médecin vaut généralement beaucoup plus que quelques milliers d’euros économisés sur le loyer.

Certaines collectivités proposent des loyers faibles, participent aux travaux ou mettent directement des locaux à disposition. Pour une petite clinique, ces aides peuvent réduire le seuil de rentabilité.

Il faut pourtant résister aux bâtiments trop beaux pour le projet réel. Un centre médical prévu pour dix praticiens devient vite coûteux et déprimant lorsqu’il reste à moitié vide pendant trois ans.

Nous regarderions d’abord l’accessibilité du site : proximité d’un axe routier, stationnement, transports, commerces, pharmacie, laboratoire et distance avec les communes voisines. Pour les médecins, l’environnement autour du travail compte également.

Un local un peu plus cher dans une petite ville agréable et bien reliée peut facilement battre un bâtiment presque gratuit situé à quarante minutes de tout.

La bonne stratégie consiste généralement à prendre une surface capable d’accueillir l’équipe de départ avec un peu de marge, puis à prévoir une possibilité d’extension.

Comment savoir si un désert médical est vraiment un bon emplacement avant de signer ?

Nous ne signerions aucun gros engagement immobilier avant d’avoir vérifié deux choses sur le terrain : que les patients manquent réellement de soins et que plusieurs professionnels sont prêts à venir.

Rézone, l’outil de l’Assurance Maladie, permet déjà de regarder la population du territoire, son âge, certains indicateurs socio-économiques, les professionnels présents, les aides disponibles et l’environnement sanitaire. Nous compléterions cela avec le zonage de l’ARS, l’APL de la DREES et la démographie médicale de l’Ordre.

Ensuite vient la partie que les bases statistiques captent mal. Nous appellerions les cabinets existants pour savoir s’ils acceptent de nouveaux patients. Nous regarderions les délais de rendez-vous. Nous parlerions aux pharmacies, infirmiers, EHPAD, laboratoires et établissements hospitaliers du bassin. Nous chercherions aussi les médecins susceptibles de partir prochainement.

Le dernier test est le plus important : lancer le recrutement avant de lancer les travaux.

Si trois médecins manifestent un intérêt sérieux pour un territoire objectivement sous-doté, nous tenons quelque chose de beaucoup plus solide qu’un simple « désert médical » identifié sur une carte. Si personne ne veut venir malgré plusieurs mois de recherche, cette absence de candidats devient elle-même une donnée de marché.

Clinique médicale : faut-il finalement s’installer en désert médical ?

Oui, mais nous viserions clairement un désert médical accessible plutôt que le territoire où la pénurie est la plus spectaculaire.

Les dernières données renforcent cette conclusion. La France compte désormais 242 200 médecins, soit 5 000 de plus en un an, et les effectifs progressent plus vite qu’auparavant. Pourtant, l’accessibilité moyenne aux généralistes a encore baissé de 1,1 % lors de la dernière période mesurée. Chez les 10 % de Français les moins bien desservis, elle reste 4,3 fois inférieure à celle des 10 % les mieux desservis.

La demande existe donc encore massivement. Les nouveaux dispositifs ZIP, ZAC et France Santé améliorent en plus l’économie de certaines implantations et des structures coordonnées.

Notre principal risque est ailleurs : réussir à faire venir suffisamment de médecins et à les garder.

C’est pour cette raison que nous choisirions en priorité une petite ville ou un pôle rural bien relié, classé en zone sous-dense, avec une population stable ou en croissance, des médecins existants déjà saturés ou proches de la retraite et un environnement quotidien suffisamment attractif pour une nouvelle équipe.

Le modèle que nous privilégierions serait lui aussi assez clair : plusieurs généralistes, une organisation pluriprofessionnelle, des infirmiers ou IPA, un vrai secrétariat, quelques spécialistes en vacations et des locaux dimensionnés progressivement.

Dans ce type de bassin, la pénurie médicale devient un avantage économique très puissant : peu de concurrence, demande immédiate, patientèle récurrente et soutien public. Mais si le territoire est tellement isolé que personne ne veut y travailler, cet avantage disparaît.

Pour ouvrir une clinique en France aujourd’hui, le meilleur désert médical n’est donc probablement pas le plus vide. C’est celui où les patients sont difficiles à soigner mais où les médecins restent encore possibles à recruter.