Magasin fruits légumes : exemple présentation projet

Dernière mise à jour: 14 Septembre 2026

Vous cherchez un exemple de présentation de projet pour un magasin de fruits et légumes que vous puissiez réellement utiliser comme point de départ pour construire votre propre dossier ? Nous allons suivre ici un projet fictif mais concret : l’ouverture à Rennes d’un commerce de proximité spécialisé dans les fruits et légumes frais, complété par une sélection courte de produits d’épicerie, d’œufs, de jus et de paniers préparés.

Notre magasin sera implanté dans un quartier résidentiel dense, à proximité d’un axe de passage et de plusieurs commerces alimentaires complémentaires. Nous voulons proposer une alternative entre le rayon fruits et légumes de grande surface et le marché hebdomadaire : un commerce accessible plusieurs jours par semaine, avec des produits bien présentés, une rotation rapide et un conseil simple sur la saisonnalité, la conservation et les usages.

Les chiffres utilisés dans cet exemple sont fictifs. Ils ne constituent ni des moyennes officielles du secteur ni des recommandations de prix. Ils ont été construits pour montrer comment relier la fréquentation, le panier moyen, la marge brute, la démarque, les achats de marchandises, la capacité de stockage, les charges de personnel et le financement initial.

Si vous souhaitez partir d’un dossier déjà structuré pour cette activité, vous pouvez également consulter notre business plan pour un magasin de fruits et légumes.

Notre marché : un commerce de fréquence où la fraîcheur compte autant que le prix

Les fruits et légumes appartiennent à une catégorie achetée très régulièrement. Pour notre magasin, le potentiel ne dépendra donc pas seulement du nombre d’habitants présents autour du local, mais surtout de notre capacité à devenir un point d’achat récurrent pour une partie du quartier.

Nous nous installerons dans une zone mêlant logements familiaux, actifs urbains et population âgée. Plusieurs boulangeries, une boucherie, une pharmacie et des services de proximité créent déjà du passage. Cette configuration nous paraît plus intéressante qu’un emplacement isolé, car notre commerce peut s’intégrer à une tournée d’achats existante.

Indicateur	Hypothèse retenue	Rôle dans notre projet
Zone de chalandise prioritaire	Environ 10 à 12 minutes à pied	Favoriser des achats fréquents et de proximité
Surface de vente	Environ 95 m²	Permettre une offre large sans surcharger le stock
Références fruits et légumes	Environ 110 à 140 selon la saison	Conserver du choix tout en assurant une rotation rapide
Clients visés en régime établi	Environ 150 passages en caisse par jour	Base du chiffre d’affaires du magasin
Panier moyen cible	Environ 15,50 €	Correspond à un achat de plusieurs produits frais
Part cible de produits complémentaires	Environ 10 % du CA	Augmenter le panier sans transformer le concept

La fréquence de visite sera plus importante que la taille d’un achat exceptionnel

Un client dépensant 14 € deux fois par semaine représente davantage pour nous qu’un client réalisant un achat de 35 € une fois par mois. Nous chercherons donc d’abord à devenir un commerce d’habitude.

Cette logique influencera l’assortiment. Les produits très courants — pommes, bananes, tomates, pommes de terre, agrumes, salades, courgettes ou oignons selon la saison — devront être disponibles de manière fiable. Les références plus originales auront leur place, mais elles ne devront pas immobiliser trop de stock.

Pourquoi commencer notre présentation de projet de cette façon ?

Pour un primeur, annoncer une population importante autour du local ne suffit pas. Un financeur cherchera surtout à comprendre combien de personnes peuvent réellement venir régulièrement, quel panier elles peuvent générer et pourquoi elles choisiraient ce commerce plutôt qu’un autre point de vente alimentaire déjà présent.

Notre projet : un primeur de quartier conçu autour de la rotation et de la simplicité

Nous ouvrirons un magasin de fruits et légumes sous enseigne indépendante. Le local comprendra environ 95 m² de surface commerciale, une petite réserve, une chambre froide positive, une zone de préparation et un espace de caisse.

Le magasin sera ouvert du mardi au dimanche matin. Les horaires seront renforcés en fin de journée afin de capter les achats après le travail, tout en conservant une ouverture matinale utile aux retraités, aux familles et aux professionnels de proximité.

Notre assortiment restera centré sur les produits frais. Nous ajouterons seulement quelques catégories complémentaires capables d’augmenter le panier sans alourdir fortement l’exploitation : œufs, fruits secs, jus, herbes, condiments, paniers anti-gaspillage et quelques produits d’épicerie liés à la consommation des fruits et légumes.

Notre offre sera organisée par rôle économique

Famille	Part cible du CA	Marge brute visée avant démarque	Rôle dans l’offre
Légumes du quotidien	Environ 38 %	33 à 36 %	Fréquence d’achat et trafic
Fruits du quotidien	Environ 34 %	32 à 35 %	Volume et récurrence
Produits saisonniers et premium	Environ 18 %	38 à 42 %	Différenciation et panier moyen
Produits complémentaires	Environ 10 %	40 à 48 %	Marge et achat d’appoint

Ces niveaux ne seront pas appliqués mécaniquement à chaque article. Certains produits d’appel pourront être vendus avec une marge plus faible afin de conserver une image de prix cohérente. À l’inverse, une référence plus rare ou préparée pourra supporter une marge supérieure.

Le point à rendre clair dans notre présentation

Dans ce métier, une offre très large peut sembler attractive mais devenir coûteuse si elle génère de la casse et des invendus. Présenter la surface, le nombre de références, la réserve et le rôle de chaque famille permet de montrer que l’assortiment a été pensé avec la rotation du stock, et pas seulement avec l’envie de proposer beaucoup de choix.

Notre rentabilité dépendra d’abord de la marge réellement conservée après les pertes

Le chiffre d’affaires d’un primeur peut être élevé tout en produisant une rentabilité insuffisante si la marge brute est mangée par la démarque. La différence entre les marchandises achetées et les marchandises réellement vendues sera donc l’un de nos indicateurs les plus importants.

Nous viserons une marge brute moyenne avant démarque proche de 35 %. Après prise en compte des produits abîmés, des remises de fin de vie, des erreurs de manipulation et des écarts d’inventaire, notre objectif sera de conserver une marge commerciale effective proche de 31 % à 32 %.

Indicateur économique	Hypothèse année 1	Lecture
Chiffre d’affaires marchandises	Environ 548 000 €	Base annuelle de ventes encaissées
Coût d’achat théorique des produits vendus	Environ 356 000 €	Correspond à une marge brute proche de 35 %
Démarque, casse et remises	Environ 19 000 €	Environ 3,5 % du CA
Coût marchandises après pertes	Environ 375 000 €	Achats et pertes réellement absorbés
Marge commerciale effective	Environ 173 000 €	Environ 31,6 % du CA

Nous suivrons la casse par famille et non comme une seule ligne comptable

Une moyenne globale ne suffit pas. Une démarque de 3,5 % peut cacher une bonne maîtrise sur les pommes et les pommes de terre mais une perte excessive sur les fruits rouges, les herbes ou les produits très mûrs.

Nous enregistrerons donc chaque jour les produits retirés de la vente. L’objectif sera de distinguer ce qui relève d’une mauvaise commande, d’un problème de conservation, d’une présentation trop longue ou d’un prix devenu inadapté.

Ce qu’un financeur regardera derrière notre taux de marge

Une marge affichée sur le prix d’achat ne correspond pas encore à la marge réellement disponible pour payer les salaires et le loyer. Dans un commerce de produits périssables, il faut intégrer les pertes, les remises et les écarts de stock. Montrer cette différence évite de présenter une rentabilité artificiellement élevée.

Nos clients prioritaires et la manière dont nous créerons une fréquentation régulière

Notre clientèle principale sera composée des habitants du quartier. Nous voulons toutefois éviter de dépendre d’un seul profil. Le magasin devra fonctionner aussi bien avec les achats du quotidien qu’avec des paniers plus importants réalisés en fin de semaine.

Segment	Comportement recherché	Approche envisagée
Familles du quartier	1 à 2 visites par semaine	Produits courants, formats familiaux et offres saisonnières
Actifs urbains	Achats en fin de journée	Parcours rapide, paniers prêts et petites quantités
Retraités	Visites régulières en journée	Conseil, choix à l’unité et produits traditionnels
Clients sensibles à la qualité	Panier supérieur à la moyenne	Origines identifiées et références saisonnières
Petits professionnels	Commandes planifiées	Corbeilles, fruits de bureau et quelques besoins récurrents

Notre première acquisition sera locale

Avant l’ouverture, nous communiquerons dans un rayon restreint autour du magasin : vitrine, distribution locale, présence sur les cartes en ligne, réseaux sociaux du quartier et partenariats avec quelques commerces voisins.

Nous ne chercherons pas à générer une forte audience nationale. Pour notre modèle, 1 500 personnes situées à quelques minutes du magasin et connaissant réellement son existence ont davantage de valeur qu’une communauté numérique beaucoup plus large mais éloignée.

Nous suivrons la fréquence et non seulement le nombre de tickets

À partir du troisième mois, nous viserons environ 110 passages en caisse par jour ouvré en moyenne, puis environ 140 à 150 lorsque le magasin sera mieux installé dans les habitudes du quartier.

Pourquoi chiffrer la fréquentation et la fréquence de visite ?

Dire que la clientèle sera composée de familles, d’actifs et de retraités ne permet pas de reconstruire le chiffre d’affaires. En indiquant le nombre de passages recherchés, le panier moyen et la progression attendue, nous transformons une description commerciale en hypothèse vérifiable.

Notre organisation sera construite autour des arrivages, de la mise en rayon et du réassort

Le fonctionnement du magasin commencera avant l’ouverture au public. Les livraisons, le contrôle des marchandises, le rangement en chambre froide, la préparation des meubles et l’évacuation des produits impropres à la vente représentent une part importante du travail.

L’équipe de départ comprendra le dirigeant, deux employés à temps plein et un renfort à temps partiel concentré sur les fins de semaine. Le dirigeant participera quotidiennement à l’exploitation tout en conservant la responsabilité des achats, des fournisseurs, du suivi de marge et de la trésorerie.

Fonction	Organisation	Responsabilités principales
Dirigeant	Temps plein	Achats, pilotage, fournisseurs, caisse et exploitation
Employé polyvalent 1	Temps plein	Réception, mise en rayon, vente et entretien
Employé polyvalent 2	Temps plein	Vente, réassort, préparation des paniers et caisse
Renfort week-end	Environ 18 h / semaine	Pics de fréquentation, rangement et encaissement

Les commandes seront fractionnées

Nous voulons éviter deux risques opposés : manquer d’un produit courant ou acheter trop tôt une quantité qui se dégradera avant d’être vendue. Une partie des commandes sera donc passée plusieurs fois par semaine, avec des ajustements selon les ventes réelles.

Les produits plus robustes pourront être stockés sur plusieurs jours. Les références très fragiles seront commandées en volumes plus courts. Nous privilégierons une combinaison de grossistes capables de garantir la disponibilité, de producteurs locaux pour certaines saisons et de fournisseurs spécialisés pour quelques références différenciantes.

Indicateur opérationnel	Seuil recherché	Raison
Rotation moyenne du stock	3 à 4 jours	Limiter l’immobilisation et les pertes
Démarque totale	Moins de 4 % du CA	Protéger la marge commerciale
Ruptures sur références essentielles	Très limitées	Préserver la confiance des clients réguliers
Contrôle des retraits	Quotidien	Identifier rapidement les familles problématiques
Inventaire tournant	Chaque semaine	Comparer stock théorique et stock réel

Pourquoi détailler autant l’organisation des arrivages ?

Dans ce commerce, la qualité opérationnelle se transforme directement en résultat financier. Un mauvais achat, un contrôle de réception insuffisant ou une rotation lente produisent de la casse. Décrire ces routines montre comment le projet compte réellement atteindre le taux de marge utilisé dans les prévisions.

Notre chiffre d’affaires reposera sur un volume quotidien de tickets facile à reconstituer

Notre scénario d’année 1 ne suppose pas que le magasin fonctionne à plein régime dès son ouverture. Nous retenons une montée progressive de la fréquentation, avec un rythme plus faible pendant les premiers mois puis une stabilisation autour de 145 à 155 passages en caisse par jour sur les périodes normales.

Le magasin sera ouvert environ 300 jours sur l’année. Avec un panier moyen proche de 15,50 €, notre objectif annuel d’environ 548 000 € correspond à un peu moins de 118 tickets quotidiens en moyenne sur l’ensemble de la première année. Ce niveau est inférieur à notre cible de régime établi car les premiers mois seront consacrés à la constitution de la clientèle.

Source de chiffre d’affaires année 1	Hypothèse	CA indicatif
Ventes courantes en magasin	Environ 33 400 tickets à 14,50 €	Environ 484 000 €
Paniers et assortiments préparés	Environ 2 000 ventes à 20 €	Environ 40 000 €
Commandes de petits professionnels	Environ 2 000 € par mois	Environ 24 000 €
Total		Environ 548 000 €

Le panier moyen progressera surtout avec la confiance

Nous ne voulons pas forcer artificiellement la vente additionnelle. Un client qui connaît la qualité du magasin achètera plus facilement plusieurs fruits, des légumes pour plusieurs repas ou un produit saisonnier plus cher.

Le panier moyen en caisse pourra ainsi passer d’environ 14 € pendant la phase d’ouverture à 15,50 € ou 16 € lorsque le magasin sera mieux installé. Cette évolution doit venir d’un assortiment mieux compris et d’achats plus complets, pas uniquement de hausses de prix.

Le calcul que nous voulons pouvoir refaire facilement

Notre chiffre d’affaires doit pouvoir être retrouvé à partir du nombre de tickets, du panier moyen et des ventes complémentaires. C’est plus solide qu’un simple objectif annuel posé dans un tableau. Cette logique de reconstruction fait aussi partie de notre business plan pour un magasin de fruits et légumes.

Nos charges, nos investissements et notre besoin de trésorerie

Le principal décaissement variable sera l’achat de marchandises. Les autres postes structurants seront les salaires, le loyer, l’énergie nécessaire au froid et les frais liés au fonctionnement quotidien du point de vente.

Notre scénario doit conserver une marge de sécurité suffisante pour absorber une hausse temporaire des achats, une période de fréquentation plus faible ou une démarque supérieure à l’objectif.

Charge d’exploitation année 1	Montant indicatif	Nature
Achats de marchandises et pertes	375 000 €	Principal coût variable
Rémunérations et charges sociales	88 000 €	Structure d’exploitation
Loyer et charges locatives	24 000 €	Fixe
Électricité et eau	9 000 €	Froid, éclairage et fonctionnement
Emballages et consommables	5 000 €	Variable
Communication locale	4 000 €	Pilotable
Assurance, comptabilité et banque	8 000 €	Fonctionnement
Entretien, nettoyage et petits équipements	5 000 €	Fonctionnement
Autres charges	5 000 €	Divers
Total	523 000 €	Hors amortissements, dette et fiscalité

Avec environ 548 000 € de chiffre d’affaires, cette structure laisse environ 25 000 € avant amortissements, remboursement de la dette et fiscalité pendant la première année. Ce niveau reste volontairement prudent car l’activité supporte les coûts fixes avant d’avoir atteint son rythme de croisière.

Le besoin initial sera surtout consacré au local, au froid et à la trésorerie

Besoin initial	Budget retenu	Rôle
Travaux et aménagement du magasin	42 000 €	Sol, éclairage, peinture, circulation et réserve
Mobilier de présentation	18 000 €	Meubles, étals et rangement
Chambre froide et équipements frigorifiques	22 000 €	Conservation des marchandises
Caisse, balances et informatique	8 000 €	Encaissement et suivi de gestion
Enseigne et lancement	5 000 €	Visibilité locale
Dépôt de garantie et frais d’installation	7 000 €	Prise du local
Stock initial	12 000 €	Premiers arrivages et produits complémentaires
Trésorerie de départ	36 000 €	Absorber la montée en charge
Total	150 000 €	Besoin initial

Notre plan de financement

Ressource	Montant	Part du besoin
Apport du dirigeant	55 000 €	Environ 37 %
Emprunt bancaire	95 000 €	Environ 63 %
Total	150 000 €	100 %

La trésorerie de départ représente plus que quelques jours d’achats. Elle doit permettre d’absorber le décalage entre l’ouverture et l’atteinte du niveau de fréquentation prévu, mais aussi des variations de prix d’achat ou une période de démarque plus forte.

Pourquoi la trésorerie a autant d’importance dans ce projet ?

Le stock tourne vite, mais il doit être racheté en permanence. Si le magasin vend moins que prévu pendant plusieurs semaines, les salaires, le loyer et les commandes continuent de sortir. Le financement initial doit donc couvrir non seulement les équipements visibles, mais aussi la phase où la clientèle n’est pas encore stabilisée.

Notre montée en charge sur trois ans reposera davantage sur la fréquentation que sur l’agrandissement

Nous ne prévoyons pas de doubler la surface ni l’équipe rapidement. Le premier levier de croissance sera d’utiliser mieux le magasin existant : davantage de clients réguliers, un panier légèrement supérieur, moins de pertes et un assortiment mieux ajusté.

En année 2, nous viserons une fréquentation moyenne plus élevée sur l’ensemble de l’année et une meilleure maîtrise des commandes. En année 3, la progression viendra principalement de la fidélité, du développement mesuré des commandes professionnelles et de la hausse de la valeur par passage.

Indicateur	Année 1	Année 2	Année 3
Chiffre d’affaires	548 000 €	635 000 €	708 000 €
Marge commerciale effective	173 000 €	207 000 €	237 000 €
Charges hors marchandises	148 000 €	158 000 €	170 000 €
Excédent avant amortissements, dette et fiscalité	25 000 €	49 000 €	67 000 €
Tickets moyens par jour	Environ 118	Environ 137	Environ 148
Panier moyen global	Environ 15,50 €	Environ 16,00 €	Environ 16,40 €
Démarque cible	Environ 3,5 %	Environ 3,1 %	Environ 2,8 %

La progression de la marge sera aussi importante que celle des ventes

Entre l’année 1 et l’année 3, nous prévoyons une amélioration progressive de la marge commerciale effective. Elle ne vient pas d’une hausse brutale des prix, mais d’un meilleur choix des volumes, d’une diminution de la casse et d’une connaissance plus précise des références qui tournent réellement.

Un point de démarque gagné sur 700 000 € de chiffre d’affaires représente environ 7 000 € de valeur supplémentaire. Cette amélioration peut donc produire presque autant d’effet qu’une hausse importante de fréquentation, sans exiger plus de surface.

Nous privilégierons la productivité de la surface existante

Avant d’envisager un second point de vente, nous voulons atteindre une exploitation robuste du premier magasin. Une deuxième implantation doublerait une partie des risques de stock, de personnel et de management. Elle ne sera donc étudiée qu’après plusieurs exercices de rentabilité régulière.

Pourquoi notre croissance ne repose pas sur l’ouverture rapide d’un deuxième magasin

Une croissance crédible commence par les leviers déjà disponibles : davantage de passages, un panier mieux construit et moins de pertes. Ouvrir un second site trop tôt pourrait masquer les faiblesses du premier. Le scénario montre donc d’abord comment la surface actuelle devient plus productive.

Les principaux risques concernent la démarque, les achats, la fréquentation et la pression sur les prix

Notre projet ne comporte pas de stock dormant pendant plusieurs mois, mais il est exposé à un autre risque : une partie des marchandises perd rapidement sa valeur. Une mauvaise semaine d’achats peut donc dégrader la marge presque immédiatement.

Une démarque supérieure à notre objectif

Si la casse passe de 3,5 % à 6 % du chiffre d’affaires, l’écart représente déjà plus de 13 000 € sur notre niveau de ventes d’année 1. Cette dérive pourrait absorber une grande partie de l’excédent prévu.

Nous réagirons en réduisant les quantités sur les familles concernées, en augmentant la fréquence de commande et en utilisant plus tôt les remises de fin de cycle lorsque le produit reste vendable.

Une hausse du prix d’achat difficile à répercuter

Les fruits et légumes sont sensibles aux saisons, à la météo, au transport et aux disponibilités. Certaines références peuvent subir des variations fortes. Nous éviterons de maintenir à tout prix une origine ou un produit lorsque son coût devient incohérent avec le prix acceptable pour notre clientèle.

Nous utiliserons davantage la substitution saisonnière et nous adapterons la mise en avant. Notre assortiment doit pouvoir bouger sans donner l’impression d’un magasin constamment en rupture.

Une fréquentation insuffisante après l’ouverture

Le scénario central suppose une moyenne d’environ 118 tickets par jour sur l’année 1 et un rythme supérieur en fin d’exercice. Si nous restons durablement sous 95 à 100 tickets quotidiens, nous devrons agir rapidement sur la visibilité locale, la gamme, les prix des références repères et les horaires.

Scénario testé	Effet estimé	Réponse prévue
Scénario central année 1	CA d’environ 548 000 €	Maintien du plan d’exploitation
Fréquentation inférieure de 10 %	Environ 50 000 € de CA en moins	Réduction des commandes et renforcement de l’acquisition locale
Démarque portée à 6 %	Plus de 13 000 € de marge perdue	Revue des achats et de la rotation par famille
Marge d’achat réduite de 2 points	Environ 11 000 € de marge en moins	Renégociation, substitution et ajustement des prix
Coûts de personnel supérieurs de 10 %	Environ 9 000 € de coûts supplémentaires	Révision des plages de renfort et des heures

Le scénario le plus difficile serait une combinaison d’une fréquentation trop faible et d’une démarque élevée. Dans ce cas, le magasin achèterait trop par rapport à ce qu’il vend, ce qui dégraderait simultanément le chiffre d’affaires, la marge et la trésorerie.

Le bon stress test dépend de l’économie du métier

Pour un primeur, il est plus utile de tester dix points de fréquentation ou deux points de démarque que d’ajouter un risque générique sans lien avec l’exploitation. Ces scénarios montrent directement à partir de quel niveau les hypothèses commerciales commencent à fragiliser la capacité du magasin à payer ses coûts fixes.

Pourquoi nous estimons que notre magasin peut atteindre une exploitation rentable

Notre projet repose sur un commerce de proximité relativement simple à comprendre : acheter des produits frais, les vendre rapidement avec une marge suffisante et limiter les pertes entre la réception et le passage en caisse.

Nous ne supposons pas une fréquentation exceptionnelle dès l’ouverture. La première année est construite autour d’environ 548 000 € de chiffre d’affaires, correspondant à une moyenne proche de 118 tickets par jour sur 300 jours d’ouverture, complétée par des paniers préparés et quelques commandes professionnelles.

Le niveau d’investissement initial, fixé à 150 000 €, sert surtout à aménager correctement le local, installer le froid, équiper le magasin et conserver 36 000 € de trésorerie. Notre apport de 55 000 € permet de financer plus d’un tiers du besoin total.

Élément clé	Hypothèse de notre projet
Localisation	Rennes
Type de projet	Création d’un magasin de fruits et légumes
Surface de vente	Environ 95 m²
Jours d’ouverture	Environ 300 jours par an
Tickets moyens par jour en année 1	Environ 118
Panier moyen global	Environ 15,50 €
CA prévu en année 1	548 000 €
CA prévu en année 2	635 000 €
CA prévu en année 3	708 000 €
Marge commerciale effective année 1	Environ 31,6 %
Démarque cible année 1	Environ 3,5 % du CA
Équipe de départ	Le dirigeant, 2 temps pleins et 1 renfort
Besoin initial	150 000 €
Apport du dirigeant	55 000 €
Emprunt bancaire envisagé	95 000 €
Trésorerie de départ	36 000 €

Notre priorité sera de transformer les premiers acheteurs en clients réguliers. Ensuite, nous chercherons à améliorer la qualité des commandes, réduire la démarque et faire progresser légèrement le panier moyen grâce à un assortiment mieux connu.

Si nous atteignons environ 708 000 € de chiffre d’affaires en année 3 avec une démarque ramenée sous 3 %, le magasin pourra générer près de 67 000 € avant amortissements, dette et fiscalité dans notre scénario. Ce niveau permettrait de renforcer la trésorerie, absorber les fluctuations saisonnières et rémunérer progressivement le risque pris au démarrage.

La réussite du projet ne dépend donc pas d’un produit spectaculaire ou d’une forte expansion géographique. Elle dépend d’une exécution régulière : acheter juste, vendre vite, maintenir une qualité visible, conserver des prix cohérents et donner aux habitants une raison simple de revenir plusieurs fois par mois.

La cohérence finale de notre présentation de projet

Les chiffres essentiels doivent former une chaîne logique : le nombre de tickets et le panier créent le chiffre d’affaires, les achats et la démarque déterminent la marge réellement conservée, l’équipe doit pouvoir recevoir et vendre les volumes prévus, puis cette marge doit couvrir les coûts fixes et la dette. C’est cette cohérence que vous pouvez également travailler à partir de notre business plan pour un magasin de fruits et légumes.