Primeur : quelle rentabilité peut-on espérer aujourd'hui ?

Fruits et légumes : maîtrisez stock et pertes

Un business plan de 35 pages, déjà rédigé et mis en forme pour cette activité : marché, concurrence, stratégie et tableaux financiers.

C'est parti

Est-ce encore rentable d’ouvrir un primeur aujourd’hui ?

Oui, un primeur peut encore être rentable aujourd’hui en France, mais la marge d’erreur est petite : un bon magasin peut correctement rémunérer son exploitant tandis qu’un magasin simplement moyen peut vendre plusieurs centaines de milliers d’euros sans dégager beaucoup de bénéfice.

La demande donne plutôt de bonnes nouvelles. Selon FranceAgriMer et le panel Worldpanel by Numerator, les ménages français ont acheté 2 % de fruits frais de plus en 2025, à 84,3 kg par ménage. C’était la première hausse annuelle depuis cinq ans. Les volumes de légumes frais ont eux aussi progressé de 2 %.

Cette reprise reste toutefois modeste. Le dernier baromètre FranceAgriMer du commerce spécialisé montre que la fréquentation des détaillants en fruits et légumes a diminué pendant trois trimestres sur quatre parmi les entreprises suivies. Leur chiffre d’affaires s’est repris par moments, sans retrouver une progression régulière.

Nous avons donc actuellement deux mouvements en même temps : les Français rachètent un peu plus de fruits et légumes, mais cela ne garantit pas davantage de clients chez le primeur indépendant. Supermarchés, marchés, Grand Frais, magasins bio, circuits courts et livraison se partagent la même demande.

Pour un porteur de projet, la vraie question devient très locale. Combien de personnes sont prêtes à venir régulièrement dans ce magasin précis, avec ce niveau de prix et ce panier moyen ?

Combien de marge brute fait vraiment un primeur ?

Un primeur peut viser autour de 30 à 33 % de marge brute sur son chiffre d’affaires, mais descendre sous 25 % ou dépasser 35 % change complètement l’économie du magasin.

Le dernier baromètre financier de FranceAgriMer situe autour de 31 % la marge brute moyenne des détaillants spécialisés étudiés. Lors de l’édition précédente, les entreprises observées se répartissaient dans une fourchette très large, d’environ 22 à 42 %.

À 31 % de marge brute, 100 € HT encaissés laissent donc environ 31 € après le coût comptable des marchandises. Ces 31 € doivent encore payer tout le reste : salariés, loyer, énergie, banque, assurances, comptabilité, transport, entretien, matériel et rémunération économique du dirigeant.

On comprend vite pourquoi quelques points comptent autant. À 500 000 € de chiffre d’affaires, passer de 28 à 33 % de marge brute libère 25 000 € supplémentaires par an. Sur une petite entreprise, ces cinq points peuvent représenter l’essentiel du bénéfice.

Marge brute	Coût marchandises	Marge brute sur 500 000 € de CA	Coefficient vente/achat approximatif
22 %	78 %	110 000 €	1,28
25 %	75 %	125 000 €	1,33
28 %	72 %	140 000 €	1,39
30 %	70 %	150 000 €	1,43
31 %	69 %	155 000 €	1,45
33 %	67 %	165 000 €	1,49
35 %	65 %	175 000 €	1,54
40 %	60 %	200 000 €	1,67

Avec 30 % de marge brute, combien reste-t-il vraiment au primeur ?

Beaucoup moins que 30 % : pour un primeur avec un vrai local et des salariés, quelques points de résultat net constituent déjà une performance correcte.

L’histoire récente du secteur le montre bien. Dans l’édition 2023-2024 du baromètre FranceAgriMer, le chiffre d’affaires des détaillants spécialisés avait reculé de 1,2 % et leur marge brute de 1,5 %. Dans le même temps, les frais de personnel et charges externes progressaient de 2,4 %. L’EBE avait alors chuté de 26 %.

Le baromètre suivant n’a pas montré de retour à une rentabilité confortable. En 2024, les détaillants étudiés affichaient encore autour de 31 % de marge brute, mais leur chiffre d’affaires et leur rentabilité avaient de nouveau diminué.

L’échantillon conjoncturel est petit, avec neuf entreprises répondantes pour les détaillants. Il ne faut donc pas en faire une moyenne parfaite du primeur français. Il montre quand même très bien le problème économique du métier : le prix de vente peut sembler élevé par rapport au prix d’achat, alors que les charges absorbent rapidement la différence.

Pour un nouveau magasin avec personnel, nous travaillerions donc sur un scénario central de 2 à 4 % de résultat net une fois l’activité stabilisée. Au-dessus de 5 %, le magasin commence à être vraiment performant. Prendre 8 ou 10 % net comme hypothèse de base rendrait le business plan beaucoup trop optimiste.

Sur 600 000 € de chiffre d’affaires, 2 % représentent 12 000 € de bénéfice annuel, 4 % donnent 24 000 € et 6 % 36 000 €. Quelques points paraissent petits sur le papier ; en euros, ils font toute la différence pour le propriétaire.

À partir de quel chiffre d’affaires un primeur devient-il rentable ?

Avec environ 31 % de marge brute, un primeur qui doit couvrir 150 000 € de charges annuelles a besoin d’environ 484 000 € de chiffre d’affaires avant d’arriver à l’équilibre.

Le calcul est particulièrement utile parce qu’il permet de partir du magasin réel. Avec 100 000 € de charges à financer après les achats de marchandises, il faut environ 323 000 € de ventes. À 200 000 € de charges, nous arrivons déjà à 645 000 €.

Ces montants ne sont pas des moyennes nationales. Ils servent à voir ce que donnent plusieurs structures de coûts avec 31 % de marge brute.

Ils montrent aussi pourquoi deux primeurs voisins peuvent avoir des résultats opposés. Un couple exploitant avec 100 000 € de charges fixes n’a pas besoin du même niveau de ventes qu’un commerce avec trois salariés, un manager et un loyer élevé.

Charges annuelles à couvrir	CA à réaliser avec 31 % de marge	CA moyen par jour sur 300 jours
80 000 €	258 000 €	860 €
100 000 €	323 000 €	1 075 €
120 000 €	387 000 €	1 290 €
140 000 €	452 000 €	1 505 €
160 000 €	516 000 €	1 720 €
180 000 €	581 000 €	1 935 €
200 000 €	645 000 €	2 150 €
220 000 €	710 000 €	2 365 €

Combien de clients par jour faut-il à un primeur ?

Un primeur qui vise 500 000 à 600 000 € de chiffre d’affaires doit généralement se rapprocher d’une centaine de tickets par jour si son panier tourne autour de 20 €.

C’est l’un des calculs les plus utiles avant de louer un local. À 500 000 € de chiffre d’affaires sur 300 jours d’ouverture, il faut encaisser environ 1 667 € par jour. Avec un panier de 15 €, cela représente 111 tickets. Avec 20 €, 83 tickets. Avec 25 €, 67 tickets.

À 700 000 € de CA, il faudrait environ 117 tickets par jour avec un panier de 20 €. À 1 million d’euros, nous arrivons à 167 tickets.

On peut alors regarder une rue beaucoup plus concrètement. Si le business plan exige 110 achats quotidiens et que l’emplacement semble difficilement capable d’en produire 60, le projet a déjà un problème. Une meilleure décoration ou quelques références premium ne combleront pas un tel écart.

À l’inverse, gagner 5 € de panier moyen change beaucoup l’équation. Pour réaliser 600 000 €, passer de 15 à 20 € de panier réduit le besoin théorique de 133 à 100 tickets par jour.

CA annuel	CA/jour sur 300 jours	Tickets/jour à 15 €	Tickets/jour à 20 €	Tickets/jour à 25 €
300 000 €	1 000 €	67	50	40
400 000 €	1 333 €	89	67	53
500 000 €	1 667 €	111	83	67
600 000 €	2 000 €	133	100	80
700 000 €	2 333 €	156	117	93
800 000 €	2 667 €	178	133	107
1 000 000 €	3 333 €	222	167	133

Peut-on bien gagner sa vie avec un petit primeur à 300 000 € de chiffre d’affaires ?

Oui, un primeur autour de 300 000 € de chiffre d’affaires peut faire vivre son propriétaire, surtout si celui-ci travaille lui-même beaucoup et garde le loyer et les salaires très bas.

Des commerces réellement proposés à la reprise permettent de voir ce que cela peut donner. Une affaire parisienne de fruits et légumes réalisait environ 320 000 € HT de CA, avec un salarié et seulement 1 380 € de loyer mensuel. L’annonce communiquait un EBE de 45 000 €, soit environ 14 % du CA.

Une autre affaire de vente de fruits et légumes sur les marchés, à Tours, annonçait 295 989 € de CA pour 84 691 € d’EBE. L’écart est énorme, mais le modèle reposait fortement sur le travail de l’exploitant.

Il faut donc lire avec prudence les EBE très élevés des petites affaires. Quand le propriétaire se lève tôt, achète, transporte, installe, vend, range et gère lui-même l’entreprise, une partie de cet EBE rémunère des dizaines d’heures de travail chaque semaine.

Si un repreneur remplace ce propriétaire par un salarié ou un responsable à temps plein, la rentabilité peut fondre très vite.

Pour quelqu’un qui veut exploiter personnellement son commerce, un primeur à 300 000 € peut donc avoir du sens. Pour un investisseur cherchant un petit magasin presque autonome, ce niveau de chiffre d’affaires nous paraît beaucoup moins confortable.

Un primeur peut-il se verser 3 000 € par mois ?

Oui, mais viser 3 000 € nets mensuels devient crédible surtout quand le primeur dépasse largement le simple auto-emploi et génère assez de marge pour payer à la fois le dirigeant et l’entreprise.

Trois mille euros nets par mois représentent déjà 36 000 € nets par an pour la personne. À cela s’ajoutent les cotisations correspondant au statut choisi. Il faut aussi conserver de l’argent dans l'entreprise pour renouveler le matériel, absorber les mauvaises semaines et financer la trésorerie.

Un magasin à 300 000 € de CA et 31 % de marge brute ne génère que 93 000 € de marge brute annuelle avant le loyer, l’énergie et le personnel. Deux salariés suffisent rapidement à consommer une grosse partie de cette somme.

Le seuil devient beaucoup plus confortable vers 500 000 à 700 000 € de ventes, surtout si l’exploitant travaille encore dans le magasin. Nous pouvons alors envisager simultanément une petite équipe, une rémunération correcte du dirigeant et un peu de résultat laissé dans l’entreprise.

Le chiffre d’affaires seul ne garantit pourtant rien. Un magasin faisant 700 000 € avec 25 % de marge brute produit 175 000 € de marge brute. Un magasin à 550 000 € avec 35 % en produit 192 500 €. Le plus petit commerce peut donc disposer de davantage d’argent pour payer ses charges.

Combien les invendus coûtent-ils vraiment à un primeur ?

Les invendus peuvent engloutir une grande partie du bénéfice d’un primeur : perdre seulement quelques points de marchandises devient énorme lorsque le résultat net attendu tourne lui-même autour de quelques pourcents du chiffre d’affaires.

Fruits mûrs, salades fanées, fraises abîmées, produits manipulés ou mauvais calibrage des commandes finissent directement dans l’économie du magasin. Une bonne marge théorique à l’achat peut donc devenir médiocre après la casse réelle.

Les travaux du CTIFL donnent une bonne idée de l’ordre de grandeur. Lors d’expérimentations sur la réfrigération des produits à l’étal, le centre technique a observé une réduction de la freinte allant de 25 à 70 % selon les conditions. Il estime que l’amélioration de la conservation peut aller jusqu’à environ 4 % de chiffre d’affaires supplémentaire en magasin.

Quatre points représentent 20 000 € sur un commerce de 500 000 € de CA. Pour une entreprise qui espère peut-être 15 000 ou 20 000 € de résultat net annuel, la conservation des produits peut peser autant que toute la rentabilité finale.

Le sujet dépasse donc largement la poubelle du soir. Il commence au moment de commander. Un magasin qui reçoit souvent de petites quantités, suit précisément les rotations et baisse assez tôt le prix d’un produit fatigué peut protéger sa marge bien mieux qu’un magasin qui cherche simplement le prix d’achat le plus bas.

La hausse des prix des fruits et légumes fait-elle gagner plus d’argent aux primeurs ?

Non, une hausse des prix agricoles peut même mettre la marge du primeur sous pression lorsque les achats montent plus vite que les prix qu’il ose afficher en magasin.

Les derniers chiffres de l’Insee montrent à quel point le marché peut bouger vite. Sur un an, les prix de production des légumes frais ont récemment augmenté de 10,8 %. Un mois auparavant, la hausse atteignait 16,5 %. Dans le détail, les salades étaient encore à +24,2 %, les carottes à +17,5 % et les melons à +15,1 %, alors que les courgettes reculaient de 8,7 %.

Les fruits étaient beaucoup plus calmes, autour de +2,6 % sur un an au même moment.

Le consommateur ressent lui aussi une hausse, mais pas forcément avec la même intensité ni au même moment. En juillet 2026, l’Insee mesurait une augmentation annuelle de 3,8 % des produits frais vendus aux ménages. Les légumes à fruits, catégorie qui comprend notamment tomates et courgettes, restaient autour de +13 %.

Pour le commerçant, cette volatilité complique la fixation des prix. Une tomate achetée 25 % plus cher ne devient évidemment pas 25 % plus rentable. Le primeur peut répercuter une partie de la hausse, réduire sa marge, changer de provenance ou vendre moins.

La série Insee est encore plus parlante lorsqu’on la regarde sur plusieurs mois. Les prix de production des légumes frais étaient en baisse de 17 % sur un an à un moment de 2025, puis en hausse de 16,5 % quelques mois plus tard. L’amplitude dépasse 30 points.

Nous prévoirions donc une marge de sécurité dans les achats plutôt qu’un taux de marge immuable sur douze mois. Le prix d’une salade, d’une tomate ou d’une courgette peut changer bien plus vite que le loyer ou la masse salariale.

Les supermarchés et Grand Frais rendent-ils les primeurs indépendants trop chers ?

Pas forcément, mais un primeur indépendant qui propose les mêmes produits qu’une grande surface avec un prix nettement supérieur aura aujourd’hui beaucoup de mal à défendre sa place.

La grande distribution reste le principal canal d’achat des fruits et légumes des Français. À côté d’elle, les spécialistes de grande taille ont aussi progressé. Grand Frais dépasse désormais les 300 magasins, avec une puissance d’achat, une largeur de gamme et une présentation que le petit indépendant peut difficilement reproduire.

Essayer de gagner uniquement sur le prix semble donc peu crédible. Un indépendant commande moins de volumes et supporte ses coûts sur une surface beaucoup plus petite.

La différence peut venir ailleurs : fruits choisis à meilleure maturité, variétés inhabituelles, sourcing local crédible, produits difficiles à trouver, service, conseil, commandes spécifiques, paniers, livraison de quartier ou offre prête à manger.

Le choix de l’assortiment compte aussi. Un client connaît assez bien le prix de la banane, de la pomme, de la tomate ou de la courgette. Il compare moins facilement une variété particulière de pêche, une tomate ancienne ou un produit exotique peu distribué.

Un bon primeur peut donc rester compétitif sur quelques produits très visibles et récupérer davantage de marge sur les références où sa sélection apporte réellement quelque chose.

Faut-il vendre du bio, du premium et de l’épicerie pour gagner plus ?

Une offre premium et quelques produits d’épicerie peuvent nettement améliorer le panier d’un primeur, mais le tout-premium fonctionne surtout dans des zones où les clients ont les moyens et l’envie de payer cette différence.

Les écarts de consommation bio donnent une idée de cette dépendance au quartier. Dans une étude FranceAgriMer consacrée aux fruits et légumes biologiques, les ménages les plus aisés achetaient 79 % de fruits bio de plus que la moyenne. Les ménages modestes se situaient 52 % sous la moyenne.

Une boutique très premium installée au mauvais endroit peut donc cumuler deux problèmes : moins de volume et davantage de produits coûteux qui vieillissent sur l’étal.

La diversification légère est souvent plus intéressante. Fruits secs, jus, huiles, olives, œufs, miel, produits locaux ou paniers préparés augmentent le ticket sans nécessiter un client supplémentaire.

Prenons un client venu acheter 14 € de fruits et légumes. Ajouter 6 € d’épicerie ou de fruits secs fait passer le panier à 20 €, soit +43 %. Sur 80 tickets par jour, répéter cette vente complémentaire seulement une fois sur quatre ajoute déjà 120 € de CA quotidien.

Les produits transformés peuvent aller encore plus loin : fruits découpés, jus frais, salades ou soupes augmentent fortement la valeur au kilo. Ils demandent toutefois du temps, des équipements, une organisation sanitaire et davantage de main-d’œuvre.

Nous préférons donc un primeur clairement identifiable avec quelques catégories complémentaires bien choisies plutôt qu’une boutique qui ajoute progressivement des centaines de références jusqu’à devenir une petite épicerie sans positionnement.

Jusqu’où peut monter le loyer d’un primeur ?

Autour de 5 % du chiffre d’affaires constitue un niveau confortable pour un primeur, alors qu’un loyer proche de 10 % commence à demander un emplacement réellement exceptionnel ou des marges supérieures à la moyenne.

L’affaire parisienne de 320 000 € de CA évoquée plus haut payait 1 380 € mensuels, soit 16 560 € par an. Cela correspondait à environ 5,2 % de ses ventes. Avec un salarié, l’annonce indiquait encore 45 000 € d’EBE.

Le calcul devient brutal quand le loyer monte. Sur 500 000 € de CA, passer de 25 000 à 50 000 € de loyer annuel retire directement 25 000 € à l’économie du magasin.

Avec 31 % de marge brute, il faut environ 81 000 € de ventes supplémentaires pour générer ces 25 000 € de marge. Le local deux fois plus cher doit donc produire beaucoup plus de clients, pas simplement donner une meilleure impression.

Voilà pourquoi une rue très connue peut être moins rentable qu’un emplacement secondaire correctement choisi. Le trafic a une valeur seulement lorsqu’il se transforme en tickets.

Pour juger un local, nous comparerions donc le surcoût annuel du loyer au chiffre d’affaires supplémentaire nécessaire pour le payer. Cela donne rapidement un verdict plus utile que « emplacement numéro un ».

Les salariés mangent-ils toute la rentabilité d’un primeur ?

La masse salariale devient vite l’un des plus gros freins à la rentabilité d’un primeur, surtout quand le magasin reste ouvert longtemps et nécessite du travail avant même l’arrivée du premier client.

Recevoir la marchandise, décharger, mettre en rayon, enlever les produits fatigués, refaire les présentations, conseiller, encaisser et ranger demandent beaucoup d’heures humaines.

Deux postes à temps plein représentent déjà plusieurs dizaines de milliers d’euros de salaires bruts par an avant de prendre en compte tout le coût employeur. Ajoutons un responsable et l’économie d’un petit commerce change complètement.

C’est aussi ce qui explique les très bons EBE parfois visibles dans les annonces de petites affaires. Le propriétaire remplace lui-même une partie de cette masse salariale.

Pour comparer deux primeurs, nous retraiterions donc systématiquement le travail du dirigeant. Un commerce affichant 80 000 € d’EBE alors que le couple propriétaire y travaille 100 heures par semaine n’a pas la même rentabilité qu’un commerce générant 80 000 € avec un manager salarié déjà inclus dans les charges.

Cela rend le métier particulièrement intéressant pour un exploitant actif. Le modèle devient beaucoup plus exigeant lorsqu’on cherche à déléguer la majorité des opérations.

Vaut-il mieux reprendre un primeur rentable ou en créer un de zéro ?

Pour un premier projet, reprendre un primeur qui possède déjà une clientèle rentable est souvent moins risqué que créer le magasin de zéro, à condition de vérifier les chiffres et surtout le nombre d’heures réellement fournies par le vendeur.

Une reprise donne accès à des informations qu’une étude de marché ne peut jamais reproduire parfaitement : tickets quotidiens, panier moyen, saisonnalité, jours faibles, casse réelle, salaires, factures d’électricité et comportement des clients.

Les prix de vente de fonds montrent cependant que cet historique se paie. Le primeur parisien évoqué plus haut, avec environ 320 000 € de CA et 45 000 € d’EBE annoncé, était proposé autour de 212 000 €. L’affaire sur marchés à Tours, proche de 296 000 € de CA et 84 691 € d’EBE annoncé, affichait un prix de 253 000 €.

Ces deux cas montrent aussi pourquoi le chiffre d’affaires seul donne peu d’informations. Deux entreprises proches de 300 000 € de ventes pouvaient afficher des EBE annoncés presque deux fois différents.

Avant une reprise, nous recalculerions donc un EBE après remplacement du travail du vendeur par son coût économique réel. Si le cédant et son conjoint travaillent énormément sans salaire de marché, le bénéfice affiché peut donner une image beaucoup trop favorable au futur acquéreur.

Créer de zéro coûte moins cher en fonds de commerce mais oblige à découvrir soi-même le niveau de demande. Le risque est simplement déplacé : le porteur de projet économise sur le rachat, puis dépense du temps et de la trésorerie pour construire le trafic.

Qu’est-ce qui fait vraiment la différence entre un bon et un mauvais primeur ?

Aujourd’hui, les primeurs qui gagnent correctement leur vie combinent surtout cinq choses : assez de clients, un panier correct, une marge brute solide, peu de casse et une structure de coûts légère.

Aucune de ces variables n’a besoin d’être extraordinaire. Le problème apparaît lorsqu’elles deviennent toutes moyennes.

Prenons un magasin à 80 tickets quotidiens, 20 € de panier et 300 jours d’ouverture. Il réalise 480 000 € de CA. Avec 31 % de marge brute, il dispose d’environ 149 000 € avant les autres charges.

Faisons maintenant progresser le panier à 23 € grâce à une meilleure offre et la fréquentation à 90 tickets. Le CA passe à 621 000 €. À 33 % de marge brute, le magasin génère environ 205 000 € de marge brute.

Nous avons gagné 56 000 € de marge brute annuelle sans imaginer un magasin géant ni une explosion de fréquentation. Quelques euros de panier, dix clients supplémentaires et deux points de marge ont suffi.

L’inverse fonctionne malheureusement aussi très vite. Une mauvaise rotation augmente la casse, les prix doivent être réduits en fin de journée, le panier baisse et le personnel reste presque identique. Trois petites mauvaises performances peuvent transformer une affaire convenable en commerce sans bénéfice.

C’est probablement la meilleure façon de regarder un projet de primeur : il faut tester simultanément les tickets, le panier, la marge, la casse et les charges au lieu de chercher un chiffre magique de rentabilité moyenne.

Alors, quelle rentabilité peut-on vraiment espérer avec un primeur aujourd’hui ?

Un primeur bien exploité peut encore être un bon business en France aujourd’hui, mais nous viserions plutôt 2 à 4 % de résultat net dans un scénario raisonnable et plus de 5 % seulement pour une très bonne exploitation.

La marge brute autour de 30 à 33 % donne une première référence. Elle laisse cependant relativement peu d’argent dès que le commerce ajoute un loyer important et plusieurs salariés.

Pour une petite affaire où le propriétaire travaille directement, 300 000 à 400 000 € de chiffre d’affaires peuvent déjà permettre de gagner sa vie si les coûts sont bas. Ce modèle ressemble beaucoup à de l’auto-emploi rentable : une partie du revenu vient du capital et une autre du travail fourni par le dirigeant.

Entre 500 000 et 700 000 € de CA, le modèle devient plus intéressant. Le magasin dispose davantage de place pour financer une équipe, rémunérer le dirigeant, renouveler son matériel et laisser un résultat dans l’entreprise.

Le seuil de 1 million d’euros n’a rien de nécessaire. À ce niveau, il faut davantage de personnel, davantage de stock et souvent davantage de surface. Nous préférerions largement 600 000 € de ventes avec 35 % de marge brute et une structure légère à 1 million d’euros avec 25 % de marge et une grosse équipe.

La situation actuelle est plutôt encourageante côté consommation : les volumes de fruits et de légumes achetés par les ménages sont repartis à la hausse. Mais les coûts d’achat restent capables de bouger extrêmement vite et la fréquentation des commerces spécialisés n’a pas connu la même amélioration nette.

Notre verdict est donc assez simple. Un primeur peut aujourd’hui offrir une bonne rentabilité à quelqu’un qui exploite vraiment son commerce, maîtrise ses achats et choisit très bien son emplacement. Pour un magasin classique avec salariés, 2 à 4 % net est déjà une bonne base de travail. Dépasser durablement 5 % devient une très belle performance.

Et surtout, le projet devrait être capable d’expliquer avant l’ouverture comment il atteindra quelque chose comme 80 à 120 tickets par jour, un panier autour de 20 € ou davantage et une marge brute proche ou supérieure à 30 %. Si ces trois chiffres paraissent difficiles à défendre sur le local envisagé, le reste du business plan risque surtout de masquer le problème.