Clinique médicale multispecialiste : encore une bonne idée ?

Structure médicale : atteignez le bon remplissage

Business plan, prévisionnel financier, étude de marché et executive summary, déjà rédigés et chiffrés pour ce métier.

C'est parti

Est-ce qu’il manque encore assez de médecins en France pour ouvrir une clinique multispécialiste ?

Oui, il manque encore assez de temps médical dans une grande partie de la France pour qu’une nouvelle clinique multispécialiste puisse trouver ses patients rapidement.

La nuance importante, aujourd’hui, est que le nombre de médecins remonte. Les dernières données de la Drees comptent 242 200 médecins en activité en France, soit 5 000 de plus en un an. La hausse s’accélère même : +2,1 % sur un an après +1,6 % puis +1,4 % les deux années précédentes. Les généralistes sont repassés à 101 000, en hausse de 1 %, tandis que les autres spécialistes atteignent 141 200, en progression de 2,9 %.

On pourrait donc croire que la fenêtre commence à se refermer. Les dernières données d’accès aux soins montrent plutôt le contraire. La Drees calcule une accessibilité moyenne à la médecine générale de 3,3 consultations par habitant, encore en baisse de 1,1 % sur la dernière année disponible. Les 10 % de Français les moins bien desservis disposent de l’équivalent de seulement 1,3 consultation par personne, contre 5,7 pour les 10 % les mieux desservis. L’écart atteint désormais un facteur 4,3 et s’est encore creusé.

Le contraste est intéressant : la France gagne des médecins alors que l’accès concret au généraliste ne s’améliore pas encore. Le nombre national de praticiens renseigne donc assez mal sur l’opportunité d’ouvrir une clinique. Ce qui compte, c’est le temps médical réellement disponible autour de l’adresse visée.

Indicateur récent	Niveau
Médecins en activité en France	242 200
Généralistes	101 000
Autres spécialistes	141 200
Hausse annuelle du nombre total de médecins	+2,1 %
Accessibilité moyenne aux généralistes	3,3 consultations/an/habitant
10 % de Français les moins bien desservis	1,3
10 % les mieux desservis	5,7

Est-ce qu’il y a déjà trop de centres médicaux en France ?

Non, les centres médicaux se sont multipliés, mais le marché français est encore très loin d’être saturé partout.

L’Assurance Maladie compte plus de 3 000 centres de santé conventionnés, contre environ 2 000 en 2019. La croissance a donc été très rapide. Mais ce total mélange des centres dentaires, infirmiers, médicaux et polyvalents, et il ne dit presque rien sur la concurrence rencontrée par une clinique précise.

L’Igas apporte une mesure plus parlante pour les structures pluriprofessionnelles : 586 centres correspondaient à son périmètre en 2022, soit 65 % de plus qu’en 2016. Malgré cette progression, le modèle reste minoritaire en France. L’Igas souligne d’ailleurs que d’autres pays comparables sont beaucoup plus avancés dans l’exercice médical pluridisciplinaire.

On ne voit donc pas aujourd’hui une multiplication de cliniques ayant absorbé la demande disponible. On observe plutôt une croissance rapide à partir d’une base encore petite, avec des concentrations très variables selon les territoires.

C’est particulièrement visible quand on descend au niveau local. Pour les chirurgiens-dentistes, par exemple, l’accessibilité des 10 % de Français les mieux desservis est presque huit fois supérieure à celle des 10 % les moins bien desservis. Même une spécialité qui paraît très présente à l’échelle nationale peut donc manquer fortement dans certaines zones.

Une étude de marché nationale aurait peu de valeur ici. À vingt minutes de route de distance, deux projets apparemment identiques peuvent avoir des perspectives complètement différentes.

Est-ce que mettre plusieurs spécialités sous le même toit rend vraiment une clinique meilleure ?

Oui, à condition que les mêmes patients aient réellement besoin de plusieurs des spécialités proposées.

Une clinique avec un cardiologue, un endocrinologue, un généraliste, un infirmier et un professionnel de la nutrition possède une logique assez évidente autour du diabète, de l’obésité et du risque cardiovasculaire. Même chose pour un pôle santé de la femme associant gynécologie, sage-femme, échographie et médecine générale.

Le résultat est beaucoup moins convaincant lorsque les spécialités ont été choisies parce qu’un local était disponible ou parce qu’un médecin acceptait de venir une journée par semaine. Une clinique peut afficher huit spécialités et fonctionner, dans les faits, comme huit petits cabinets qui partagent une réception.

Les chiffres de l’Igas montrent d’ailleurs que les centres pluriprofessionnels français restent souvent assez simples. La médecine générale constitue leur base et deux ou trois spécialités viennent fréquemment compléter l’offre. Dans l’échantillon étudié, 38 % avaient une activité dentaire et 24 % une activité ophtalmologique.

Pour nous, le bon nombre de spécialités n’est donc pas le maximum qu’un bâtiment peut accueillir. Trois ou quatre disciplines très complémentaires peuvent créer davantage de consultations internes, de suivi et d’utilisation des ressources communes que dix activités sans lien entre elles.

Pour quelqu’un qui crée un business, c’est la vraie frontière : la multispécialité apporte de la valeur quand elle crée un parcours médical. Ajouter des plaques sur une façade n’en crée aucune.

Est-ce une erreur d’ouvrir une clinique multispécialiste avec dix médecins dès le départ ?

Oui, ouvrir immédiatement une grande clinique avec de nombreux médecins augmente fortement le risque sans prouver que la demande sera suffisante pour chaque spécialité.

Les chiffres de l’Igas donnent une bonne idée de la manière dont beaucoup de centres fonctionnent réellement. Le centre médian étudié employait six médecins, mais ceux-ci ne représentaient que 2,6 équivalents temps plein. À l’échelle de l’échantillon, environ 6 000 médecins correspondaient à un peu plus de 2 400 ETP.

Autrement dit, le centre peut proposer beaucoup plus de praticiens que de postes médicaux à temps complet. C’est une différence essentielle pour le business plan.

Prenons six spécialistes travaillant chacun une journée par semaine. La clinique peut déjà offrir six disciplines et tester leur demande sans supporter six emplois médicaux permanents. Si la cardiologie remplit trois semaines à l’avance alors qu’une autre spécialité peine à remplir une demi-journée, on peut augmenter la première et réduire la seconde.

Cette souplesse disparaît lorsqu’un grand local, du matériel et une masse salariale importante ont été engagés avant même d’avoir observé les agendas.

Nous ouvririons donc plutôt une clinique capable physiquement de grandir, mais dont l’activité démarre avec un noyau beaucoup plus petit. L’expansion vient ensuite avec les patients. Quelques cabinets volontairement libres pendant quelques mois coûtent souvent moins cher qu’une activité lancée trop vite et impossible à remplir.

Aujourd’hui, est-ce plus difficile de trouver les patients ou les médecins ?

Pour une clinique multispécialiste bien implantée, trouver les bons médecins est généralement plus difficile que trouver suffisamment de patients.

Les chiffres français récents rendent ce paradoxe assez clair. Les effectifs médicaux augmentent de nouveau, mais l’accès aux soins reste très inégal. On a donc simultanément des patients qui cherchent des rendez-vous et des territoires où les structures ont du mal à attirer les praticiens nécessaires pour les assurer.

La question devient alors très concrète : qu’est-ce qu’une nouvelle clinique peut offrir à un médecin qui possède déjà de nombreuses possibilités d’exercice ?

Le temps administratif est une première réponse. Dans sa dernière enquête détaillée sur le sujet, la Drees mesure environ 46 heures de travail hebdomadaire chez les généralistes libéraux, dont 36 h 30 consacrées aux consultations, téléconsultations et visites. Environ six heures partent encore dans la gestion du cabinet et la coordination.

Une clinique capable de remplir l’agenda, répondre au téléphone, gérer la facturation, organiser les dossiers et limiter les tâches administratives peut donc rendre plusieurs heures par semaine au médecin. C’est beaucoup plus concret qu’un beau cabinet ou qu’une marque de clinique.

Les dernières données de la Drees montrent aussi que les médecins cumulent de plus en plus souvent activité libérale et activité salariée. Cela joue plutôt en faveur des modèles souples : un praticien peut vouloir venir un ou deux jours par semaine sans abandonner son cabinet ou son poste hospitalier.

Au moment de choisir une implantation, nous regarderions donc le bassin de médecins presque aussi attentivement que le bassin de patients.

Est-ce plus rentable d’avoir des médecins libéraux que des médecins salariés ?

Pour un entrepreneur qui cherche d’abord un modèle robuste, les médecins libéraux ou les formes mixtes sont généralement plus faciles à rentabiliser que le salariat médical intégral.

Les chiffres disponibles sur les centres de santé salariés sont difficiles à ignorer. Dans son étude nationale, l’Igas constate un déficit d’exploitation médian proche de 10 % des dépenses. Environ un tiers seulement des centres analysés dégageaient un excédent d’exploitation.

La masse salariale explique une grande partie de cette fragilité. Les charges d’exploitation du périmètre étudié avaient atteint 842,6 millions d’euros après une hausse de 82 % entre 2016 et 2022. Environ 70 % de ces charges correspondaient au personnel. Sur la période, les coûts de personnel avaient augmenté de 78 %, contre 60 % pour les ETP.

Avec un médecin salarié, la clinique paie donc une grande partie du coût indépendamment du nombre de patients effectivement vus. Une demi-journée mal remplie devient immédiatement un problème de marge.

Un praticien libéral supporte davantage son propre risque d’activité. La structure peut alors gagner de l’argent grâce aux locaux, aux services partagés et aux mécanismes juridiquement autorisés par son montage, tout en évitant de transformer chaque agenda vide en salaire improductif.

Le modèle salarié garde de vrais avantages : horaires maîtrisés, organisation plus homogène, coordination plus facile et capacité à imposer un fonctionnement commun. Nous le réserverions surtout aux activités dont la demande est déjà démontrée ou aux projets pour lesquels le modèle de financement compense réellement ce risque.

Modèle médical	Risque financier pour la structure	Contrôle sur l’organisation	Coût d’un agenda vide
Médecins salariés	Élevé	Fort	Élevé
Médecins libéraux regroupés	Plus faible	Limité	Plus faible
Modèle mixte / vacations	Intermédiaire	Intermédiaire	Intermédiaire

Comment un centre médical peut-il perdre de l’argent alors que les patients attendent des rendez-vous ?

Une clinique médicale peut avoir une file de patients énorme et perdre de l’argent si chaque médecin produit trop peu de consultations facturables par rapport au coût de la structure.

C’est probablement le chiffre le plus important de toute l’étude de l’Igas. Un équivalent temps plein de généraliste produisait une médiane de 3 396 actes cliniques par an dans les centres observés, contre 4 614 pour les généralistes libéraux utilisés comme comparaison. Cela représente environ 36 % d’actes supplémentaires du côté libéral.

L’écart apparaît aussi dans la patientèle médecin traitant : environ 700 patients par ETP de généraliste en centre, contre environ 1 100 patients par généraliste libéral.

Il faut rester prudent avec la comparaison, car les temps de travail et certaines déclarations ne sont pas parfaitement identiques. Même avec cette réserve, l’écart est trop large pour être traité comme un détail.

Et l’économie du centre dépend directement de cette activité. Dans les structures étudiées, environ 80 % des ressources provenaient de l’activité médicale. Quelques consultations de moins par jour, répétées sur plusieurs médecins pendant toute l’année, peuvent absorber la marge qui devait payer la réception, la direction, l’informatique, le loyer et les fonctions de coordination.

C’est pour cela que nous regarderions le chiffre d’affaires par heure de présence médicale avant presque tous les autres KPI. Un médecin présent cinq jours n’est pas forcément plus intéressant qu’un spécialiste présent deux jours avec un agenda plein du matin au soir.

Productivité observée	Centre de santé	Exercice libéral comparable
Actes cliniques annuels	3 396 par ETP	4 614 par médecin
Écart d’actes	—	Environ +36 %
Patientèle médecin traitant	~700 par ETP	~1 100

Quelles spécialités ont le plus de sens dans une clinique multispécialiste ?

Aujourd’hui, nous privilégierions les spécialités qui combinent demande forte, consultations récurrentes, actes techniques et liens naturels avec les autres médecins du centre.

Les anciennes données de revenus médicaux de la Drees donnent une première indication, même si elles ne doivent surtout pas être lues comme un classement automatique de rentabilité pour une clinique. Le revenu libéral moyen se situait autour de 124 000 euros par médecin, tandis que les radiologues et médecins nucléaires dépassaient 210 000 euros, les ophtalmologues approchaient 190 000 euros et les chirurgiens environ 180 000 euros. Plusieurs spécialités essentiellement cliniques se situaient beaucoup plus bas.

Une partie de cette différence vient précisément des actes techniques. Une consultation seule produit un revenu limité par le tarif et par le temps du médecin. Une spécialité qui peut associer consultations, examens ou gestes techniques possède davantage de leviers économiques.

Les règles se sont en plus améliorées récemment pour plusieurs disciplines. L’Assurance Maladie a engagé plus de 500 millions d’euros de revalorisation des actes techniques dans la nouvelle convention, et certains cumuls entre consultations et actes techniques deviennent possibles sans la décote qui existait auparavant.

Cela rend la cardiologie, l’ophtalmologie et certaines activités diagnostiques particulièrement intéressantes lorsque le volume de patients est suffisant. Mais acheter beaucoup de matériel dès l’ouverture peut retourner complètement cette logique. Un équipement cher utilisé deux demi-journées par semaine immobilise du capital sans produire assez.

Nous chercherions donc un portefeuille assez simple : médecine générale ou une autre spécialité de premier contact pour alimenter la patientèle, quelques spécialités à forte demande récurrente et au moins une activité capable de générer davantage de chiffre d’affaires par heure grâce aux actes. La combinaison précise dépend beaucoup plus du territoire que d’un classement national des revenus.

Les nouveaux tarifs médicaux rendent-ils la clinique plus rentable qu’avant ?

Oui, les tarifs médicaux sont plus favorables qu’il y a quelques années, ce qui améliore vraiment l’économie d’une clinique, surtout dans plusieurs spécialités longtemps mal rémunérées.

La consultation de médecine générale est aujourd’hui facturée 30 euros en secteur 1, contre 26,50 euros auparavant. Cela représente une hausse d’environ 13 %. Sur 20 consultations quotidiennes et 220 jours d’activité, la différence approche 15 400 euros de chiffre d’affaires annuel par médecin avant même de compter les autres rémunérations.

Plusieurs spécialités ont reçu des hausses ciblées. Les tarifs publiés par l’Assurance Maladie montrent notamment 40 euros pour la gynécologie médicale dans le parcours concerné, 42 euros pour la gériatrie et 57 euros pour certaines consultations de neurologie. L’avis ponctuel de consultant atteint 60 euros, et les consultations longues créées pour certaines situations complexes chez les patients de plus de 80 ans permettent également de mieux rémunérer du temps qui était auparavant difficile à valoriser.

Mais il ne faut pas bâtir le business plan en multipliant le tarif maximal par le nombre de créneaux disponibles. Toutes les consultations ne bénéficient pas des mêmes majorations, les actes dépendent du parcours de soins, certains patients ne viennent pas et une partie de la journée médicale reste non facturable.

La bonne méthode consiste à prendre plusieurs mois d’activité réelle d’un praticien comparable et à reconstruire son mix : consultations ordinaires, actes techniques, avis ponctuels, majorations, forfaits et créneaux perdus. Avec ce niveau de détail, les dernières revalorisations peuvent rendre une activité sensiblement meilleure qu’avant. Sans lui, elles donnent surtout un faux sentiment de marge.

Est-ce que les patients utilisent vraiment plusieurs spécialités dans la même clinique ?

Oui, les patients peuvent alimenter plusieurs spécialités d’une même clinique, surtout lorsque le centre se construit autour des maladies chroniques et du vieillissement.

L’Assurance Maladie compte déjà des millions de patients pris en charge pour des maladies cardiovasculaires, du diabète, des cancers ou d’autres affections longues. Ces patients ne voient généralement pas un seul professionnel une fois par an. Ils reviennent, réalisent des examens et peuvent avoir besoin de plusieurs disciplines au cours du même parcours.

La tendance démographique renforce ce phénomène. Les dernières projections de l’Insee comptent 15,3 millions de personnes de 65 ans ou plus en France, soit 22 % de la population. Dans le scénario central, leur nombre atteindrait 21,1 millions en 2070.

Le mouvement est encore plus marqué après 80 ans. La France compte environ 4,3 millions de personnes dans cette tranche d’âge ; la projection centrale approche 9 millions en 2070. C’est une hausse de plus de 100 %.

Pour une clinique, cette évolution rend particulièrement cohérents les regroupements autour du cardiométabolique, du vieillissement, de la santé de la femme ou d’autres parcours dans lesquels les patients reviennent régulièrement.

La limite est évidente : la clinique ne peut pas fonctionner comme un commerce qui pousse ses clients vers des produits complémentaires. Le choix du médecin et l’indépendance médicale restent centraux. La valeur économique vient du fait que les besoins médicaux existent déjà et peuvent être traités plus facilement au même endroit.

Faut-il ouvrir la clinique dans un désert médical ou près d’une grande ville ?

Nous viserions aujourd’hui une zone mal desservie mais suffisamment attractive pour les médecins, plutôt que le désert médical le plus sévère ou le centre d’une grande métropole.

Les dernières données territoriales de la Drees montrent à quel point l’écart peut être grand. Pour la médecine générale, les 10 % de Français les mieux desservis disposent d’une accessibilité 4,3 fois supérieure à celle des 10 % les moins bien desservis. Pour les kinésithérapeutes, le rapport approche 6,8. Pour les chirurgiens-dentistes, il atteint 7,9.

Un territoire mal couvert apporte donc un avantage évident : il est beaucoup plus facile de remplir les agendas.

Mais le même facteur qui a créé cette pénurie peut bloquer le projet. Si aucun médecin ne veut s’installer dans la zone, une demande énorme ne rapporte rien à une clinique dont les cabinets restent vides.

À l’autre extrême, Paris, Lyon, Bordeaux ou d’autres marchés centraux rendent généralement le recrutement et la vie quotidienne des praticiens plus simples, mais les médecins y trouvent aussi davantage d’alternatives et les patients disposent d’une offre plus large. À cela s’ajoute un coût immobilier souvent nettement supérieur.

Le meilleur compromis peut se trouver dans une agglomération secondaire, une périphérie bien connectée ou une ville moyenne qui dessert plusieurs communes. Nous regarderions notamment la population accessible à 15 ou 20 minutes, les délais de rendez-vous chez les spécialistes visés, le nombre de praticiens proches de la retraite et la capacité réelle à recruter.

Pour une patientèle âgée ou chronique, parking, transports et accès PMR peuvent aussi valoir plus qu’une adresse centrale. La clinique doit être facile à rejoindre plusieurs fois par an, pas simplement bien située sur une carte.

Le nouveau réseau France Santé peut-il vraiment améliorer le business plan d’une clinique ?

Oui, France Santé peut apporter plusieurs dizaines de milliers d’euros par an à certaines structures pluriprofessionnelles, mais cela reste un complément plutôt qu’une raison suffisante d’ouvrir.

Le dispositif a beaucoup avancé récemment. Pour les maisons de santé pluriprofessionnelles intégrant le réseau et remplissant les engagements prévus, l’Assurance Maladie a annoncé un financement supplémentaire moyen de 50 000 euros par an, modulé notamment selon le nombre de patients pris en charge.

À l’échelle d’une petite structure, 50 000 euros ne sont pas anecdotiques. C’est une partie importante du coût d’un secrétariat, d’une fonction de coordination ou de plusieurs dépenses communes.

Le programme pousse également dans la direction qui nous intéresse ici : accès aux soins, exercice pluriprofessionnel, coordination et prise en charge de proximité. Il donne donc davantage de valeur aux structures capables de démontrer qu’elles fonctionnent réellement comme une équipe médicale.

Mais les ordres de grandeur empêchent d’en faire le pilier du modèle. L’étude de l’Igas montre des centres dans lesquels la masse salariale absorbe environ 70 % des charges et où le déficit médian atteint près de 10 % des dépenses. Une aide annuelle de quelques dizaines de milliers d’euros peut améliorer une structure proche de l’équilibre. Elle compensera difficilement plusieurs médecins sous-utilisés.

Nous intégrerions donc France Santé au scénario financier après avoir prouvé que l’activité médicale fonctionne déjà sans cette aide.

Peut-on vraiment gagner de l’argent avec une clinique médicale comme avec n’importe quelle entreprise ?

Non, et un entrepreneur doit régler cette question avant même de signer les locaux : le droit français limite fortement la manière dont on peut posséder et monétiser une activité médicale.

Le mot « clinique » peut recouvrir plusieurs montages très différents. Un centre de santé emploie ses professionnels et obéit à un cadre spécifique. Le Code de la santé publique prévoit que les bénéfices provenant de son exploitation ne peuvent pas simplement être distribués comme les profits d’une société commerciale classique ; ils doivent notamment être mis en réserve ou réinvestis selon les règles applicables.

Avec des médecins libéraux, l’architecture change complètement. Une SCM peut servir à partager les moyens. Une SISA permet notamment l’exercice coordonné dans certaines maisons de santé. Les SEL permettent l’exercice d’une profession libérale en société, avec des règles précises sur le capital et le contrôle par les professionnels.

Pour un investisseur extérieur, ces contraintes sont fondamentales. Il peut exister un excellent business immobilier ou de services autour d’un groupe de médecins sans qu’il soit possible de capter librement une partie des honoraires médicaux comme on prélèverait une commission sur une marketplace.

C’est pourquoi deux projets appelés « clinique multispécialiste » peuvent avoir des modèles économiques presque opposés. Le premier possède les murs et fournit les services à des médecins libéraux. Le deuxième emploie directement les praticiens et supporte leurs salaires. Un troisième combine plusieurs structures juridiquement séparées.

Avant de modéliser la marge, il faut donc savoir précisément qui facture le patient, qui reçoit les honoraires, qui emploie le personnel, qui possède le matériel et où peut légalement remonter le résultat.

Alors, est-ce encore une bonne idée d’ouvrir une clinique médicale multispécialiste en France ?

Oui, une clinique médicale multispécialiste peut encore être un très bon business en France, mais nous éviterions clairement le modèle de la grosse structure généraliste ouverte avant d’avoir sécurisé ses médecins.

Les données les plus récentes rendent le marché assez lisible. La France gagne maintenant des médecins à un rythme plus rapide, avec 5 000 professionnels supplémentaires en un an. Pourtant, comme nous l’avons vu plus haut, l’accessibilité moyenne aux généralistes reste bloquée autour de 3,3 consultations par habitant et les écarts territoriaux continuent de grandir. Il reste donc beaucoup de demande exploitable, mais elle se trouve dans des endroits précis.

L’autre moitié de l’équation est beaucoup moins confortable. L’Igas observe un déficit médian proche de 10 % dans les centres pluriprofessionnels étudiés. Elle mesure également environ 36 % d’actes cliniques supplémentaires chez les généralistes libéraux comparés aux ETP de généralistes des centres. Dans un modèle dont près de 80 % des ressources reposent sur l’activité médicale, cette différence suffit à faire basculer le résultat.

C’est ce qui nous fait préférer un centre compact au départ. Trois ou quatre activités bien choisies, plusieurs médecins sécurisés avant l’ouverture, des vacations pour tester les spécialités secondaires et un emplacement où les délais de rendez-vous prouvent déjà la demande donnent une base beaucoup plus saine. Ensuite seulement, le centre peut ajouter des praticiens, du matériel et des mètres carrés.

Nous serions beaucoup plus prudents avec un projet qui commence par 800 ou 1 000 m², une longue liste de spécialités et l’idée de recruter les médecins une fois les travaux terminés. Le risque est alors concentré exactement au mauvais endroit : bail, équipement et personnel sont déjà payés tandis que la seule ressource réellement rare, le temps médical, manque encore.

Notre verdict est donc favorable. La clinique multispécialiste garde aujourd’hui une vraie fenêtre en France. Les meilleures auront probablement moins de spécialités au lancement, davantage de médecins travaillant à temps partiel ou en libéral, et une obsession beaucoup plus forte pour le remplissage des agendas. La demande médicale existe. La réussite dépend surtout de la capacité à mettre les bons médecins devant cette demande sans construire trop de coûts autour d’eux.