Exemple gratuit de présentation de projet de pharmacie

Dernière mise à jour: 14 Septembre 2026

Vous cherchez un exemple de présentation de projet pour une pharmacie que vous puissiez réellement utiliser comme point de départ pour construire votre propre dossier ? Nous allons suivre ici un projet fictif mais concret : la reprise à Rennes d’une officine de quartier située à proximité d’un pôle médical, de logements familiaux et de plusieurs résidences accueillant une population âgée.

Notre pharmacie reprendra une activité déjà installée, avec une clientèle régulière et une équipe en place. Nous voulons cependant faire évoluer l’officine : améliorer la disponibilité des produits, réduire les ruptures inutiles, mieux organiser les achats, développer les gammes de conseil et de parapharmacie et augmenter progressivement la part des services nécessitant un accompagnement du pharmacien.

Les chiffres utilisés dans cet exemple sont fictifs. Ils ne constituent ni des moyennes officielles du secteur ni une recommandation de valorisation pour une officine. Ils ont été construits pour montrer comment relier le chiffre d’affaires, le nombre de passages, le mix de ventes, la marge brute, le stock, la masse salariale, le besoin de trésorerie et le financement de la reprise.

Si vous souhaitez partir d’un dossier déjà structuré pour cette activité, vous pouvez également consulter notre pack complet pour une pharmacie.

Notre marché local : une demande régulière, mais une officine qui doit gagner sa place dans les habitudes du quartier

La pharmacie bénéficie d’un emplacement déjà connu des habitants. Elle se situe sur un axe de passage reliant un quartier résidentiel à un centre médical comprenant plusieurs médecins généralistes, des infirmiers et des professionnels paramédicaux. Cette proximité crée un flux naturel, mais elle ne suffit pas à garantir la progression de l’activité.

Dans un rayon raisonnable, plusieurs autres pharmacies sont accessibles. Une partie des clients choisit son officine en fonction de la proximité, mais aussi de la disponibilité des produits, du temps d’attente, de la qualité du conseil, des horaires et de la capacité à préparer rapidement une ordonnance complète.

Indicateur	Hypothèse retenue	Rôle dans notre projet
Zone principale de clientèle	Quartier et communes proches	Concentre nos efforts sur une clientèle accessible et récurrente
Passages clients actuels	Environ 185 par jour	Base de fréquentation de l’officine reprise
Jours d’ouverture	Environ 303 par an	Permet de reconstruire le volume annuel de transactions
Part des ventes liées à la prescription	Environ 68 % du CA	Constitue le socle principal de l’activité
Part du conseil et de la parapharmacie	Environ 24 % du CA	Offre davantage de leviers sur l’assortiment et la marge
Services et autres activités	Environ 8 % du CA	Diversifient les motifs de visite et renforcent la relation

La disponibilité immédiate sera l’un de nos premiers avantages concurrentiels

Pour un client qui vient avec une ordonnance ou recherche un produit précis, une rupture répétée peut suffire à modifier durablement ses habitudes. Nous voulons donc suivre avec davantage de précision les références à forte rotation et les produits régulièrement demandés dans notre zone.

Nous ne chercherons pas à stocker toutes les références possibles. Nous distinguerons les produits qui doivent être disponibles en permanence, les références pouvant être commandées rapidement et les gammes sur lesquelles un stock trop large immobiliserait inutilement de la trésorerie.

Notre potentiel se trouve aussi dans la qualité de chaque passage

Une fréquentation stable peut produire un chiffre d’affaires très différent selon la structure des ventes. Une ordonnance importante peut générer beaucoup de chiffre d’affaires avec une marge relativement contrainte, tandis qu’un conseil sur une gamme de soins ou de prévention peut représenter un montant plus faible mais une contribution plus élevée à la marge brute.

Nous piloterons donc l’activité avec plusieurs indicateurs : fréquentation, chiffre d’affaires, marge brute, panier par univers, disponibilité et rotation du stock.

Pourquoi commencer notre présentation de projet de cette façon ?

Pour une pharmacie, annoncer seulement le nombre d’habitants de la ville ne permet pas de comprendre le potentiel réel de l’officine. Un financeur cherchera surtout à savoir d’où viennent les clients, combien de passages sont déjà sécurisés, quelle part de l’activité dépend de la prescription et quels leviers permettront d’améliorer l’économie de chaque passage sans gonfler artificiellement les volumes.

Notre projet : reprendre une officine existante et améliorer progressivement son modèle

Nous reprenons une pharmacie réalisant déjà un volume d’activité significatif. Le titulaire actuel souhaite céder l’officine après plusieurs années d’exploitation. Notre projet consiste à conserver la clientèle, maintenir l’équipe qui connaît bien le quartier et engager une modernisation mesurée plutôt qu’une transformation brutale.

La priorité des premiers mois sera de sécuriser la continuité : reprise des fournisseurs, maintien des horaires, communication auprès des patients habituels, analyse détaillée du stock et conservation des collaborateurs clés.

Nous investirons ensuite dans l’aménagement de certains espaces, dans les outils de pilotage et dans un assortiment plus cohérent. L’objectif n’est pas d’agrandir immédiatement toutes les gammes, mais de mieux distinguer les univers réellement demandés et ceux qui occupent de la place sans tourner suffisamment vite.

Notre offre restera structurée autour de quatre blocs complémentaires

Bloc d’activité	Part visée du CA année 1	Marge brute indicative	Rôle économique
Médicaments sur prescription	68 %	Environ 23 %	Socle de fréquentation et activité récurrente
Médication officinale et conseil	14 %	Environ 32 %	Conseil de proximité et marge complémentaire
Parapharmacie, dermocosmétique et bien-être	10 %	Environ 40 %	Univers pilotable par l’assortiment
Dispositifs, maintien à domicile et services	8 %	Environ 34 %	Répond aux besoins d’une clientèle plus large

Ce mix donne une marge brute moyenne proche de 27 % dans notre scénario. Nous ne chercherons pas à augmenter artificiellement la part des produits à plus forte marge si cela éloigne l’officine de sa fonction principale. En revanche, nous voulons mieux valoriser les demandes de conseil déjà présentes et éviter que les clients se déplacent ailleurs pour des besoins que nous pouvons servir correctement.

Le réaménagement sera fonctionnel avant d’être esthétique

Nous conserverons une identité de pharmacie de quartier

Notre positionnement ne reposera ni sur une image de discounter ni sur une spécialisation très étroite. Nous voulons rester une pharmacie généraliste, capable de répondre rapidement aux demandes courantes, tout en développant quelques univers cohérents avec la clientèle : dermatologie, prévention, maintien à domicile et accompagnement des familles.

Le point à rendre clair dans notre présentation

Une reprise d’officine ne doit pas être décrite comme si toute l’activité repartait de zéro. Il faut distinguer ce que nous achetons déjà — clientèle, flux, organisation, stock et emplacement — de ce que nous voulons réellement transformer. Cette distinction permet de relier le prix de reprise à un revenu existant et les nouveaux investissements à des gains opérationnels précis.

Notre rentabilité dépendra davantage de la marge brute et du stock que du seul chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaires est un indicateur important, mais il ne suffit pas pour piloter une pharmacie. Deux produits vendus au même prix peuvent produire des marges très différentes. Une croissance concentrée sur des références à faible contribution peut donc donner l’impression que l’activité progresse alors que l’excédent disponible évolue peu.

Nous suivrons chaque mois le chiffre d’affaires, la marge brute en euros, le taux de marge par univers, la rotation du stock, les démarques et la part des produits immobilisés depuis trop longtemps.

Notre objectif est de produire environ 780 000 € de marge brute en année 1

Univers	CA année 1	Taux de marge brute	Marge brute estimée
Prescription	1 972 000 €	23 %	Environ 454 000 €
Médication et conseil	406 000 €	32 %	Environ 130 000 €
Parapharmacie et dermocosmétique	290 000 €	40 %	Environ 116 000 €
Dispositifs et services	232 000 €	34 %	Environ 79 000 €
Total	2 900 000 €	Environ 26,9 %	Environ 779 000 €

Cette marge brute finance ensuite l’équipe, le loyer, les logiciels, les assurances, les frais de paiement, les honoraires, l’énergie, l’entretien et l’ensemble des dépenses de fonctionnement. C’est pourquoi nous raisonnerons toujours simultanément en chiffre d’affaires et en marge.

Le stock doit rester disponible sans absorber trop de trésorerie

Au moment de la reprise, le stock est estimé à environ 270 000 €. Nous réaliserons un inventaire précis et identifierons les références lentes, les doublons de gammes et les produits dont la profondeur de stock paraît disproportionnée par rapport aux ventes.

Notre objectif sera de ramener progressivement le stock moyen vers 250 000 € sans créer davantage de ruptures. La réduction ne reposera donc pas sur une baisse uniforme des quantités. Les références à forte rotation pourront au contraire être sécurisées davantage, tandis que certaines lignes secondaires seront resserrées.

Ce qu’un financeur regardera derrière le chiffre d’affaires

Une pharmacie peut afficher plusieurs millions d’euros de ventes et disposer pourtant d’une marge de sécurité limitée si sa marge brute est faible ou si trop de trésorerie reste immobilisée en stock. Montrer le passage du chiffre d’affaires à la marge brute, puis de la marge brute aux charges, permet de rendre le modèle réellement lisible.

Nos clients prioritaires et les motifs de visite que nous voulons mieux servir

Nous ne considérerons pas tous les passages comme identiques. La pharmacie reçoit des patients réguliers venant chercher un traitement, des familles ayant des besoins ponctuels, des personnes âgées nécessitant davantage d’accompagnement, des actifs pressés et des clients recherchant un conseil spécifique.

Notre développement commercial reposera moins sur des campagnes agressives que sur la qualité de l’expérience, la disponibilité des références, le conseil et la capacité à devenir l’officine habituelle d’un foyer.

Segment	Besoin principal	Réponse de l’officine
Patients réguliers	Continuité et rapidité	Préparation efficace, disponibilité et suivi des demandes récurrentes
Familles du quartier	Conseil et achats fréquents	Assortiment clair, prévention, soins et produits saisonniers
Personnes âgées	Accompagnement et simplicité	Temps de conseil, dispositifs adaptés et coordination pratique
Actifs	Gain de temps	Organisation des flux, commandes rapides et information claire
Clients de parapharmacie	Choix pertinent	Gammes resserrées et recommandations fondées sur le besoin

Nous voulons convertir davantage de visiteurs occasionnels en clients habituels

Un client qui entre une fois parce que la pharmacie se trouve sur son trajet n’a pas la même valeur qu’un foyer qui revient régulièrement pour ses prescriptions, ses besoins saisonniers et ses achats de conseil. Nous travaillerons donc particulièrement la fiabilité : délais annoncés tenus, commandes suivies, accueil homogène et réponse rapide en cas d’indisponibilité.

La communication locale restera simple

Nous mettrons à jour la présence en ligne de l’officine, les horaires, les services proposés et les informations pratiques. En magasin, la signalétique servira à rendre l’offre plus lisible plutôt qu’à multiplier les promotions.

Les temps forts saisonniers — allergies, prévention solaire, rentrée, hiver ou besoins liés aux voyages — permettront de mettre en avant des conseils cohérents avec les demandes réelles de la clientèle.

Pourquoi notre stratégie commerciale reste volontairement sobre

Dans une pharmacie de quartier, la croissance ne dépend pas uniquement d’un budget publicitaire. La récurrence vient surtout de la confiance, de la proximité et de l’exécution quotidienne. Un dossier crédible doit donc expliquer comment l’officine transforme un flux existant en habitudes durables, plutôt que promettre une acquisition massive difficile à relier au fonctionnement réel du point de vente.

Notre organisation doit absorber près de 200 passages par jour sans dégrader le conseil

La pharmacie sera exploitée par le titulaire, accompagné de deux pharmaciens adjoints, de trois préparateurs et d’un apprenti. L’équipe actuelle sera en grande partie conservée afin de préserver la connaissance des habitudes locales et de limiter le risque de désorganisation au moment de la reprise.

Nous ajusterons les plannings à partir des flux réels. Les plages du matin, de fin de journée et certains jours de la semaine nécessitent davantage de présence au comptoir. Les tâches de réception, de rangement et de gestion devront être organisées pour éviter qu’elles mobilisent trop de personnes pendant les pics.

Ressource opérationnelle	Hypothèse	Rôle
Titulaire	1	Pilotage, présence pharmaceutique, gestion et achats
Pharmaciens adjoints	2	Continuité du conseil et couverture des horaires
Préparateurs	3	Délivrance, conseil, réception et gestion des univers
Apprenti	1	Renfort progressif et formation
Passages moyens par jour	Environ 185	Base de charge du point de vente
Objectif année 3	Environ 205 passages par jour	Croissance compatible avec l’équipe renforcée

Nous organiserons les tâches hors comptoir avec autant de rigueur que l’accueil

Une pharmacie peut perdre beaucoup de temps dans des opérations invisibles : réception de commandes, corrections de stock, retours, rangement, recherche de références ou traitement d’écarts. Nous définirons des responsabilités plus claires par univers et des créneaux dédiés afin de réduire les interruptions permanentes.

Nous renforcerons l’équipe seulement lorsque les flux le justifient

En année 2, nous prévoyons d’augmenter légèrement le temps de travail disponible sur les périodes les plus chargées plutôt que de créer immédiatement un poste supplémentaire à temps plein. En année 3, si la fréquentation dépasse durablement 200 passages quotidiens et que les services se développent comme prévu, nous intégrerons un préparateur supplémentaire.

Pourquoi détailler l’organisation quotidienne ?

Le chiffre d’affaires prévu doit rester compatible avec le nombre de personnes capables de servir les clients, réceptionner les commandes et gérer le stock. Dans une officine, une hausse de fréquentation n’a de valeur que si elle reste absorbable sans augmenter fortement l’attente, les erreurs ou les heures supplémentaires.

Notre chiffre d’affaires sera construit à partir de la fréquentation et du panier moyen

Nous retenons pour l’année 1 un chiffre d’affaires d’environ 2,9 millions d’euros. Cette hypothèse n’est pas posée isolément : elle peut être reconstruite à partir du nombre de jours d’ouverture, des passages et du panier moyen global.

Avec environ 185 passages par jour sur 303 jours, l’officine traite près de 56 000 transactions annuelles. Un panier moyen proche de 52 € permet d’atteindre un niveau de chiffre d’affaires voisin de celui retenu dans notre scénario.

Indicateur année 1	Hypothèse	Résultat indicatif
Jours d’ouverture	303	Base annuelle
Passages moyens par jour	185	Environ 56 055 passages annuels
Panier moyen global	Environ 51,70 €	Compatible avec le mix prescription et hors prescription
Chiffre d’affaires reconstitué	56 055 × 51,70 €	Environ 2,90 M€
Marge brute moyenne	Environ 26,9 %	Environ 779 000 €

La croissance ne reposera pas sur une forte hausse du panier

Nous préférons construire la progression sur trois leviers raisonnables : quelques passages supplémentaires par jour, une réduction des ventes perdues liées aux ruptures et une meilleure contribution des univers de conseil.

Le panier moyen pourra évoluer légèrement, mais nous ne voulons pas supposer qu’un client qui vient chercher un traitement dépensera soudainement beaucoup plus. Une telle hypothèse donnerait une croissance artificielle.

Nous suivrons séparément chiffre d’affaires et marge brute

Chaque mois, le tableau de bord présentera le chiffre d’affaires par univers, la marge brute correspondante et l’évolution du stock. Une hausse de ventes sur une catégorie peu contributive ne sera pas interprétée de la même façon qu’une progression équivalente de marge brute.

Le calcul que nous voulons pouvoir refaire facilement

Un prévisionnel devient plus solide lorsqu’on peut remonter du chiffre d’affaires aux volumes qui le produisent. Ici, les jours d’ouverture, les passages et le panier moyen permettent de vérifier l’ordre de grandeur, tandis que le mix de ventes permet de retrouver la marge brute. C’est cette logique économique que nous développons également dans notre pack complet pour une pharmacie.

Nos charges d’exploitation doivent rester compatibles avec la marge brute disponible

La principale charge de structure sera la masse salariale. À cela s’ajoutent le loyer, les logiciels métier, les assurances, les frais de paiement, les honoraires, l’énergie, l’entretien et les dépenses nécessaires au fonctionnement quotidien.

Les achats de marchandises ne sont pas présentés ici comme une charge fixe séparée : ils sont déjà intégrés dans le passage du chiffre d’affaires à la marge brute.

Charge d’exploitation année 1	Montant indicatif	Nature
Rémunérations et charges sociales	390 000 €	Principal coût de structure
Loyer et charges locatives	66 000 €	Fixe
Logiciels, téléphonie et informatique	24 000 €	Fonctionnement
Énergie, entretien et sécurité	18 000 €	Fonctionnement
Assurances, comptabilité et juridique	23 000 €	Fonctionnement
Frais bancaires et paiements	16 000 €	Variable avec l’activité
Communication et animation commerciale	10 000 €	Pilotable
Formation, déplacements et autres charges	22 000 €	Divers
Total	569 000 €	Hors amortissements, dette et fiscalité

Avec une marge brute proche de 779 000 €, notre scénario laisse environ 210 000 € avant amortissements, intérêts, remboursement de la dette et fiscalité.

La masse salariale sera pilotée avec les flux et non comme un simple pourcentage

Réduire excessivement les heures disponibles peut améliorer temporairement un ratio de charges, mais dégrader l’accueil, ralentir les commandes et provoquer des erreurs. Nous rechercherons donc une organisation qui conserve une présence suffisante pendant les périodes chargées tout en limitant les chevauchements inutiles pendant les heures creuses.

Le piège à éviter dans la présentation des charges

Il serait incohérent de comparer directement 2,9 millions d’euros de chiffre d’affaires à 569 000 € de charges et d’en déduire une marge énorme. Le coût des marchandises doit d’abord être retiré. Pour cette activité, la bonne lecture passe donc par la marge brute, puis par les charges de structure.

Notre besoin initial combine prix de reprise, stock, travaux et réserve de trésorerie

Le projet demande un financement important, car nous reprenons une activité déjà en exploitation. Le besoin initial ne correspond donc pas seulement à l’aménagement du local. Il comprend principalement la reprise économique de l’officine, le stock et une réserve de trésorerie suffisante pour absorber la transition.

Besoin initial	Budget retenu	Rôle
Coût de reprise de l’officine	1 120 000 €	Acquérir l’activité existante dans notre scénario
Stock repris	270 000 €	Assurer la continuité immédiate des ventes
Travaux et réaménagement	95 000 €	Améliorer parcours, confidentialité et organisation
Mobilier et équipements complémentaires	38 000 €	Renouveler une partie des équipements
Frais juridiques, financiers et de transition	32 000 €	Couvrir la reprise et les formalités
Communication de reprise	5 000 €	Informer clairement la clientèle
Trésorerie de départ	140 000 €	Absorber les décalages de règlements et imprévus
Total	1 700 000 €	Besoin initial

Notre plan de financement

Ressource	Montant	Part du besoin
Apport du titulaire	520 000 €	Environ 31 %
Emprunt bancaire	1 180 000 €	Environ 69 %
Total	1 700 000 €	100 %

Notre scénario retient une dette amortie sur plusieurs années avec un service annuel proche de 175 000 € en début de période, intérêts compris. Le niveau est exigeant mais compatible avec l’excédent d’exploitation visé si la marge brute est conservée et si le stock ne dérive pas.

Pourquoi le stock et la trésorerie doivent apparaître séparément

Le stock est un actif nécessaire à l’exploitation, mais il immobilise du cash. La trésorerie sert quant à elle à absorber les décalages entre encaissements, règlements fournisseurs, salaires et dette. Les mélanger dans une ligne unique masquerait une partie importante du risque financier de la reprise.

Notre prévision sur trois ans repose sur une progression modérée des passages et de la marge

L’année 1 sera consacrée à la transition et à la stabilisation de l’équipe. Nous prévoyons ensuite une croissance plus visible grâce à une meilleure disponibilité, à un assortiment plus performant et à quelques passages supplémentaires par jour.

Nous ne supposons ni ouverture d’un second point de vente ni forte hausse des prix. La croissance reste principalement liée à l’exploitation de l’officine existante.

Indicateur	Année 1	Année 2	Année 3
Chiffre d’affaires	2 900 000 €	3 080 000 €	3 260 000 €
Marge brute	779 000 €	838 000 €	900 000 €
Charges d’exploitation	569 000 €	600 000 €	640 000 €
Excédent avant amortissements, dette et fiscalité	210 000 €	238 000 €	260 000 €
Passages moyens par jour	185	195	205
Stock moyen visé	260 000 €	252 000 €	250 000 €

La marge brute progressera légèrement plus vite que le chiffre d’affaires

Cette amélioration vient d’un mix un peu plus favorable, d’une meilleure gestion des achats et d’une réduction des produits peu rotatifs. Nous ne retenons toutefois qu’une progression modérée afin de ne pas fonder le plan sur une amélioration théorique trop rapide.

La croissance des passages restera absorbable

Passer de 185 à 205 passages quotidiens représente environ 20 clients supplémentaires par jour. Cette hausse est significative mais reste compatible avec notre organisation si elle est étalée sur trois ans et accompagnée par le renforcement prévu de l’équipe.

Pourquoi notre croissance reste volontairement progressive

Une pharmacie reprise dispose déjà d’un niveau d’activité. Faire bondir le chiffre d’affaires de 20 % dès la première année sans modification majeure du marché ou de la capacité serait difficile à défendre. Une progression de fréquentation mesurée, reliée à des actions opérationnelles précises, produit un scénario plus crédible et plus facile à tester.

Les principaux risques concernent la marge, le stock, l’équipe et la capacité à servir la dette

Notre activité bénéficie d’une demande régulière, mais plusieurs événements peuvent fragiliser rapidement le projet. Le principal danger serait de regarder uniquement le chiffre d’affaires et de détecter trop tard une dégradation de la marge ou de la trésorerie.

Une baisse du taux de marge brute

Une diminution d’un point de marge sur 2,9 millions d’euros de chiffre d’affaires représente environ 29 000 € de marge brute en moins. L’impact est immédiat sur la capacité à couvrir les charges fixes et à rembourser la dette.

Nous suivrons donc le taux de marge par univers et nous analyserons les écarts significatifs : conditions d’achat, évolution du mix, remises, démarques ou baisse de la contribution de certaines catégories.

Un stock trop important ou mal réparti

Ajouter 50 000 € de stock sans hausse correspondante des ventes réduit la trésorerie disponible sans améliorer nécessairement le service. Nous surveillerons les références lentes et les achats réalisés uniquement pour obtenir une condition commerciale.

Une difficulté de recrutement ou une absence prolongée

L’organisation dépend de compétences réglementées et de la présence suffisante de l’équipe. Une absence longue peut augmenter les coûts de remplacement, réduire certains horaires disponibles ou accroître la pression sur les autres collaborateurs.

Nous conserverons donc une organisation des plannings suffisamment souple et un budget de remplacement pour éviter de supposer un fonctionnement parfait sur douze mois.

Scénario testé	Effet estimé	Réponse prévue
Scénario central année 2	CA de 3,08 M€ et marge brute de 838 000 €	Poursuite du plan prévu
Baisse de 1 point de marge	Environ 31 000 € de marge brute en moins	Analyse du mix et renégociation des achats
Fréquentation inférieure de 5 %	Environ 150 000 € de CA en moins	Réduction des achats et report des dépenses non prioritaires
Stock supérieur de 50 000 €	Trésorerie immobilisée	Plan de réduction des références lentes
Masse salariale supérieure de 8 %	Environ 32 000 € de coûts en plus	Réorganisation des plannings et report d’un renfort

Le scénario le plus dangereux serait une combinaison de plusieurs événements : marge brute en baisse, stock en hausse et masse salariale supérieure aux prévisions. Le chiffre d’affaires pourrait alors sembler relativement stable alors que la capacité à servir la dette se dégrade fortement.

Le bon stress test dépend de l’économie de l’officine

Pour ce projet, tester seulement une baisse générale des ventes serait insuffisant. Il faut aussi faire varier la marge brute et le stock, car ce sont deux variables capables de dégrader la trésorerie sans provoquer immédiatement une chute spectaculaire du chiffre d’affaires.

Pourquoi nous estimons que cette pharmacie peut supporter sa reprise et sa modernisation

Notre projet commence avec une officine déjà connue, environ 185 passages quotidiens et un chiffre d’affaires proche de 2,9 millions d’euros dans notre scénario. Nous ne dépendons donc pas d’une hypothèse selon laquelle une clientèle importante apparaîtrait après l’ouverture.

Le financement sert principalement à reprendre une activité existante, son stock et son outil de travail, puis à engager un réaménagement ciblé. Notre priorité sera d’abord de conserver la fréquentation, la marge et l’équipe. Les gains attendus viennent ensuite d’une meilleure gestion des stocks, d’une réduction des ventes perdues et d’un assortiment plus efficace.

Élément clé	Hypothèse de notre projet
Localisation	Rennes
Type de projet	Reprise et modernisation d’une pharmacie existante
Passages actuels	Environ 185 par jour
Équipe de départ	1 titulaire, 2 adjoints, 3 préparateurs et 1 apprenti
CA prévu en année 1	2 900 000 €
Marge brute prévue en année 1	Environ 779 000 €
Charges d’exploitation année 1	Environ 569 000 €
Excédent avant amortissements, dette et fiscalité	Environ 210 000 €
Besoin initial	1 700 000 €
Apport du titulaire	520 000 €
Emprunt bancaire envisagé	1 180 000 €
Trésorerie de départ	140 000 €
CA prévu en année 3	3 260 000 €
Passages visés en année 3	Environ 205 par jour
Stock moyen visé en année 3	Environ 250 000 €

La logique économique du projet est volontairement simple : conserver le flux existant, transformer une part plus importante de ce flux en marge brute, immobiliser moins de trésorerie dans les références lentes et faire progresser l’activité sans augmenter les charges plus vite que la contribution dégagée.

Si nous atteignons environ 3,26 millions d’euros de chiffre d’affaires en année 3 avec une marge brute proche de 900 000 €, l’officine pourra générer environ 260 000 € avant amortissements, dette et fiscalité. Ce niveau doit permettre de supporter le financement, renouveler l’outil de travail et conserver une réserve suffisante pour absorber les variations d’activité.

Nous ne considérons pas cette progression comme acquise. Elle sera suivie chaque mois à partir de quelques indicateurs simples : passages, chiffre d’affaires, marge brute, masse salariale, niveau de stock et trésorerie disponible.

La cohérence finale de notre présentation de projet

Les chiffres essentiels doivent former une chaîne logique : la fréquentation et le panier produisent le chiffre d’affaires, le mix de ventes produit la marge brute, cette marge finance l’équipe et les charges, le stock mobilise une partie de la trésorerie et l’excédent restant doit permettre de rembourser la reprise. C’est cette cohérence que vous pouvez également travailler à partir de notre pack complet pour une pharmacie.